Projektuppföljning

Om  Props  används  kan  Telgekoncernens  projekt  enkelt  visualiseras  i  SharePoint.  I  SharePoint  finns  ett   inbyggt   projektuppföljningsverktyg   där   projektets   status   visualiseras   med   hjälp   av   RAG.   RAG   gör   det   möjligt   att   snabbt   få   en   överblick   över   projektstatus   i   en   projektportfölj.¹⁵⁸   Detta   kan   underlätta   för   portföljstyrning  i  de  olika  Telgebolagen  då  det  är  lätt  att  få  en  överblick  över  vad  som  behöver  fokuseras   på.  

Risken   med   att   inte   ha   en   uppföljning   i   projekten   är   att   problem   inte   blir   synliga   och   därför   inte   kan   åtgärdas.  Om  beslut  tas  på  felaktiga  grunder  kan  detta  vara  förödande  för  både  projektet  och  bolaget.¹⁵⁹   Projektmål   tenderar   till   att   ändras   under   projektens   gång   och   en   uppföljning   medför   att   dessa   mål   fortsätter   att   ligga   i   linje   med   bolagets   strategi.   Det   går   dessutom   att   följa   upp   budget,   tid-­‐   och   resursplanering  för  att  få  en  prognos  på  hur  lönsamt  projektet  kommer  att  bli,  detta  ger  en  möjlighet  att   stoppa  olönsamma  projekt  i  tid.160,  161  

Pulsmöten   förbättrar   kommunikationen   och   kunskapsåterföringen   då   de   ger   överblick   och   tvärinformation.   Pulsmötena   ger   en   ökad   medvetenhet   för   projektverksamheten   och   bidrar   till   samarbete,  motivation  och  problemlösning  samt  ger  även  en  möjlighet  till  kunskapsutbyte.¹⁶²    

Pulsmötena  gör  att  projektledarna  reflekterar  över  sin  projektledarroll  genom  att  granska  andras  projekt   och  lära  sig  av  andras  misstag.¹⁶³  Pulsmötena  på  Telgekoncernen  gör  att  både  projektledare  och  sponsor   blir  ifrågasatt  om  projektet  går  dåligt,  pulsmötesdeltagarna  kräver  i  sådana  fall  att  problemen  åtgärdas   och  att  problemet  följs  upp.  Pulsmötena  anses  vara  ett  bra  forum  där  det  går  att  få  kontakt  med  andra   projektledare  och  genom  detta  kan  få  både  feedback  och  hjälp.  

158  Rajegopal,  S.,  McGuin,  P.,  &  Waller,  J.,  Project  portfolio  management  -­‐  leading  the  corporate  vision.  Palgrave   Macmillan,  2007,  s.  9.  

159  Rajegopal,  S.,  McGuin,  P.,  &  Waller,  J.,  Project  portfolio  management  -­‐  leading  the  corporate  vision.  Palgrave   Macmillan,  2007,  s.  19.  

160  Sebestyén,  Ulla.  Multiprojektledning,  Skapa  puls  i  produktutveckling  med  lean  tänkade,  Parmatur  handelsbolag,   Rönninge,  2006,  s.  155.  

161  Andersen  Erling  S.,  Rethinking  Project  Management  –  An  organisational  perspective,  Pearson  Education  Limited,   2008,  s.  220.  

162  Sebestyén,  Ulla.  Multiprojektledning,  Skapa  puls  i  produktutveckling  med  lean  tänkade,  Parmatur  handelsbolag,   Rönninge,  2006,  s.  204.  

163  Sebestyén,  Ulla.  Multiprojektledning,  Skapa  puls  i  produktutveckling  med  lean  tänkade,  Parmatur  handelsbolag,   Rönninge,  2006,  s.  204.  

Pulsmöten  kan  ske  på  olika  nivåer  i  projektportföljen.¹⁶⁴  Några  få  Telgebolag  använder  sig  av  pulsmöten   för  att  kommunicera  i  delportfölj-­‐  och  programnivå.  Detta  ökar  kunskapsåterföringen  och  kan  hjälpa  till   med  portföljstyrningen  då  resurskrockar  eller  risker  kan  identifieras.¹⁶⁵  Telgebolagen  kan  samordna  sina   projekt  och  lyfta  fram  problem  och  lösa  dessa  utan  dröjsmål  på  ett  effektivt  sätt.    

Telgekoncernens   pulsmöten   sker   även   på   koncernnivå   där   fokusprojekten   pulsas   gemensamt.   Detta   ökar  medvetenheten  om  vad  som  sker  i  andra  bolag  i  koncernen  och  samarbete  främjas.  Samordningen   mellan  de  olika  bolagen  ökar  och  projektledare  och  sponsorer  kan  tillsammans  lösa  problem.  Pulsmöten   hjälper  till  att  synliggöra  fokusprojekten  och  kommunicera  dessa.  

5.14  Projektavslut  

Samtliga  projekt  som  genomförts  bör  avslutas  på  ett  standardiserat  sätt  så  att  kunskapsåterföringen  kan   effektiviseras.   Ett   projektavslut   bidrar   till   en   kritisk   granskning   av   projektet   vilket   medför   att   nya   kunskaper   kan   skapas   inför   framtida   projekt.¹⁶⁶   Telgekoncernen   har   inga   krav   för   hur   projekt   avslutas   och  utvärderas.  Att  göra  ett  avslut  av  projektet  är  även  viktigt  för  projektmedarbetarna  för  att  känna  sig   delaktiga,   uppskattade   och   för   att   lättare   gå   vidare   till   nya   uppgifter.   För   organisationen   är   det   är   värdeskapande  aktivitet  då  lärdomar  fås  och  överförs  till  övriga  organisationen.¹⁶⁷  

Det  finns  en  brist  på  projektledare  i  Telgekoncernen  och  därför  hyrs  relativt  ofta  externa  projektledare   in   och   detta   kan   innebära   problem   gällande   kunskapsåterföring.   De   externa   projektledarna   har   stor   erfarenhet  och  kunskap,  men  bidrar  endast  med  utförandet  av  projektet  och  ej  till  ett  ökat  lärande  och   utvecklande   inom   organisationen   då   de   tar   med   sig   sin   kunskap   när   de   slutar.   I   bolag   med   liten   projektverksamhet  kan  det  dock  vara  fördelaktigt  med  externa  projektledare  då  de  driver  för  få  projekt   för  att  kunna  anställa  en  egen  projektledare.    

Slutrapporten   är   den   administrativa   delen   i   projektavslutet.   Slutrapporten   är   viktig   för   kunskapsåterföringen  om  den  utförs  på  ett  systematiskt  sätt.¹⁶⁸  I  Telgekoncernen  skrivs  en  slutrapport   om  Props  används  i  projektet.  Många  projektledare  efterfrågar  ett  sätt  att  få  slutrapporterna  sökbara  i   någon   form   av   databas   för   att   de   ska   kunna   lära   sig   av   andra   liknande   projekt.   I   dagsläget   är   slutrapporterna  inte  samlade  på  ett  ställe  utan  ligger  i  respektive  projektarbetsrum  på  SharePoint.  Detta   medför  svårigheter  att  hitta  och  nyttja  lärdomar  från  tidigare  utförda  projekt.  

Kan  man  hämta  bra  idéer,  rubriker  och  formuleringar  från  någon  annan  ska  man  göra  det,   varför  uppfinna  hjulet  två  gånger.  Det  är  bättre  att  lägga  krutet  på  det  som  är  unikt  för  just   det  projektet.  Att  ta  godbitarna  från  andra  blir  mer  effektivt.  

164  Sebestyén,  Ulla.  Multiprojektledning,  Skapa  puls  i  produktutveckling  med  lean  tänkade,  Parmatur  handelsbolag,   Rönninge,  2006,  s.  205.  

165  Sebestyén,  Ulla.  Multiprojektledning,  Skapa  puls  i  produktutveckling  med  lean  tänkade,  Parmatur  handelsbolag,   Rönninge,  2006,  s.  210.  

166   Pinto,   Jeffery   K.,   Project   Management   –   achieving   competitive   advantage.   Pearson   Education,   Inc.,   Upper   Saddle  River,  New  Jersey,  2007,  s.  449.  

167   Pinto,   Jeffery   K.,   Project   Management   –   achieving   competitive   advantage.   Pearson   Education,   Inc.,   Upper   Saddle  River,  New  Jersey,  2007,  s.  453.  

168   Pinto,   Jeffery   K.,   Project   Management   –   achieving   competitive   advantage.   Pearson   Education,   Inc.,   Upper   Saddle  River,  New  Jersey,  2007,  s.  461  

Person  H,  projektledarnivå  

Det   är   viktigt   ur   koncernperspektiv   att   ha   en   kunskapsbank   där   slutrapporter   och   annan   projektdokumentation   kan   tas   tillvara.¹⁶⁹   Liknande   projekt   kan   vid   ett   senare   tillfälle   återanvända   kunskaper  från  tidigare  utförda  projekt.  När  bolagen  använder  sig  av  externa  projektledare  är  det  extra   viktigt   att   använda   sig   av   slutrapportering   och   projektavslut   för   att   föra   över   kunskapen   till   organisationen.  

169   Pinto,   Jeffery   K.,   Project   Management   –   achieving   competitive   advantage.   Pearson   Education,   Inc.,   Upper   Saddle  River,  New  Jersey,  2007,  s.  462.