Coordination and optimization of a diverse project organization
-A study of the Telge Group
ELISABETH BÖHMER ANN-SOFIE SUNDHOLM
Master of Science Thesis Stockholm, Sweden 2011
Samordning och optimering av en diversifierad projektverksamhet
- En studie av Telgekoncernen
ELISABETH BÖHMER ANN-SOFIE SUNDHOLM
Examensarbete Stockholm, Sverige 2011
Samordning och optimering av en
diversifierad projektverksamhet
Elisabeth Böhmer Ann-Sofie Sundholm
Examensarbete INDEK 2011:21 KTH Industriell teknik och management
Industriell ekonomi och organisation SE-100 44 STOCKHOLM
Coordination and
optimization of a diverse project organization
Elisabeth Böhmer Ann-Sofie Sundholm
Master of Science Thesis INDEK 2011:21 KTH Industrial Engineering and Management
Industrial Management SE-100 44 STOCKHOLM
Examensarbete INDEK 2011:21
Samordning och optimering av en diversifierad projektverksamhet
Elisabeth Böhmer Ann-Sofie Sundholm
Godkänt 2011-03-07
Examinator
Mats Engwall
Handledare
Anna Jerbrant
Uppdragsgivare
Telge AB
Kontaktperson
Pär Skogh
Sammanfattning
Användandet av projekt som ett sätt att genomföra en förändring är många organisationers svar på ett behov av ökad flexibilitet. Möjligheten till att möta föränderliga behov på den marknad ett företag är verksam inom är idag en viktig konkurrensfördel. När antalet projekt som genomförs i en organisation ökar, ökar också kravet på samordning och styrning av deras projektportfölj. De teorier som tar upp lösningar på problem med styrning och samordning av projektportföljen förordar införandet av olika typer av standardmetoder, verktyg, tekniker och processer.
Telgekoncernen är en koncern där de individuella bolagens projektverksamheter skiljer sig avsevärt åt.
En sådan organisation kräver en högre grad av flexibilitet i sina arbetssätt. Utmaningen är således att hitta en optimering mellan behovet av både standarder och flexibilitet. Problematik blir således att lösa hur styrningen, samordningen och prioriteringen av projekten ska fungera i en diversifierad organisation.
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur Telgekoncernen hanterar, styr och driver projekt för att kunna ge förbättringsförslag på hur Telgekoncernen kan optimera och samordna bolagens projektverksamheter. Detta för att sedan kunna dra generella slutsatser som kan appliceras på andra en diversifierade verksamheter. Uppsatsen ska besvara dessa frågeställningar:
• Hur ser projektverksamheten i Telgekoncernen ut och hur drivs och styrs den?
Telgekoncernen anses vara en diversifierad projektorganisation. Inom detta område finns det ett kunskapsgap. Denna frågeställning skall försöka fylla detta gap genom att mynna ut i en mer teoretiskt förankrad frågeställning:
• Hur kan en diversifierad projektverksamhet samordnas och optimeras?
Uppsatsen baseras på en kvalitativ fallstudie med syftet att samla in empiriskt underlag för att besvara den teoretiska frågeställningen. Den teoretiska referensramen består av projektlitteratur hämtad ur böcker och vetenskapliga artiklar. Den empiriska datainsamlingen har skett genom triangulering;
intervjuer, interna dokument och observationer. Då en mängd intervjuer har genomförts och använts i empiri och analysen medför det att individer som uttryck sin åsikt anses som källor till materialet. För att dessa personer inte ska kunna pekas ut har författarna valt att anonymisera citaten.
De identifierade förbättringsområdena på Telgekoncernen är uppdelade efter tre nivåer; koncern-‐, projektkontors-‐ och bolagsnivå. Detta för att de olika förbättringsområdena anses beröra olika delar av organisationen och för att förändringarna ska kunna implementeras på den nivå de identifierats. En handlingsplan för Telgekoncernen presenteras i slutet där förslag på genomförbara förändringar presenteras på de olika nivåerna. Allt för att optimera och samordna koncernen.
Abstract
The use of projects as a way to implement a change is many organizations' response to a need for increased flexibility. The ability to meet the changing needs of a market a company operates in is now a key competitive advantage. When the number of projects implemented in an organization increases, so does the need for coordination, governance and control of their project portfolio. The theories that address how solutions to problems of governance and coordination of the project portfolio advocates the introduction several of standard methods, tools, techniques and processes.
The Telge Group consists of eleven companies in which individual companies' project management differ greatly. Such an organization requires a higher degree of flexibility in their approach. The challenge is thus to find an optimization between the need for both standards and flexibility. An additional problem is then to solve the management, coordination and prioritization of projects will be in a diversified organization.
The purpose of this paper is to examine how the Telge Group handles, directs and manages projects to provide suggestions on how the Telge Group can optimize and coordinate the company's project management. This to be able to draw general conclusions that can be applied to other one diversified management. The essay should answer these questions:
• How the project management in the Telge Group is organized, operated and controlled?
The Telge Group considered a diversified project organization. In this area there is a knowledge gap. This question will try to fill this gap by leading to a more theoretically grounded research question:
• How a diverse project management can be coordinated and optimized?
Master of Science Thesis INDEK 2011:21
Coordination and optimization of a diverse project organization
Elisabeth Böhmer Ann-Sofie Sundholm
Approved Examiner
Mats Engwall
Supervisor
Anna Jerbrant
Commissioner
Telge AB
Contact person
Pär Skogh
The essay is based on a qualitative case study aimed to collect empirical basis for answering the theoretical question. The theoretical framework consists of project literature from both books and scholarly articles. The empirical data collection has been done through triangulation, interviews, internal documents and observations. Because a number of interviews have been conducted and used in the empirical and analytical chapter implies that individuals who express their opinion, be considered as sources of material. For those persons not to be identified, the authors have chosen to make these quotes anonymous. For those persons not to be identified, the authors have chosen to anonymize the quotes.
They identify areas of improvement on the Telge Group is broken down into three levels: group-‐, project office-‐ and corporate level. This is for the various improvement areas deemed to affect different parts of the organization and the changes will be implemented at the level they are identified. An action plan for the Telge Group is presented at the end where the proposals on feasible changes are presented in the various levels. Everything to optimize and coordinate the group.
Förord
Följande uppsats utgör ett examensarbete på 30 högskolepoäng och har genomförts under höstterminen 2010. Examensarbetet har till stor del utförts i Södertälje på Telgekoncernens huvudkontor.
Vi vill rikta ett stort tack till Telgekoncernen där alla har varit mycket hjälpsamma och öppna mot oss. Vi vill rikta ett särskilt tack till vår handledare på Telge, Pär Skogh, som har varit ett stort stöd och en mycket god mentor.
Vi vill även tacka Anna Jerbrant som varit vår handledare på Kungliga tekniska högskolan och bidragit med många bra synpunkter och hjälpt oss att föra vårt arbete framåt.
Stockholm, januari 2011
Elisabeth Böhmer och Ann-‐Sofie Sundholm
Innehållsförteckning
1 Inledning...13
1.1 Problembakgrund ...13
1.2 Syfte ...14
1.3 Mål ...14
1.4 Problemformulering...14
1.5 Avgränsningar ...14
1.6 Disposition ...15
2 Metod ...16
2.1 Val av fallstudie...16
2.1.1 Del ett av fallstudien...16
2.1.2 Del två av fallstudien ...17
2.2 Metod för datainsamling ...17
2.3 Val av intervjuobjekt ...18
2.4 Etik och källskydd...18
3 Teori...19
3.1 Projekt som arbetsform ...19
3.2 Organisering av projekten...20
3.2.1 Projektportfölj ...20
3.3 Styrning av projektportföljen...22
3.4 Sponsor ...24
3.5 Projektkontor...25
3.5.1 Projektkontorets förändring ...26
3.5.2 Placering av projektkontoret ...27
3.6 Projektmodell...27
3.6.1 Riskanalys ...28
3.7 Urval...30
3.7.1 Checklista...31
3.7.2 Förenklad poängrankning ...32
3.8 Prioritering och resurser ...33
3.8.1 Prioritering...33
3.8.2 Resursplanering ...34
3.9 Uppföljning ...37
3.9.1 Pulsmöten...37
3.9.2 Tollgatemöte...38
3.9.3 Statusrapportering i projekt ...38
3.10 Projektavslut ...39
3.10.1 Projektavslut...39
3.11 Projektmognad ...41
4 Empiri ...43
4.1 Koncernbeskrivning ...43
4.1.1 Styrningsmodell i Telgekoncernen...44
4.1.2 Mål och strategi ...45
4.1.3 GPS 2011...45
4.2 Gemensamma processer ...45
4.2.1 Projektkontor...45
4.2.2 SharePoint ...46
4.2.3 Props...46
4.2.4 Investeringsråd ...46
4.2.5 Lean ...47
4.3 Framtid...47
4.3.1 Vision ...47
4.3.2 Organisation ...47
4.3.3 Projektråd ...48
4.3.4 Projektkontor...49
4.4 Koncernens projektverksamhet...49
4.4.1 Bolag med liten projektverksamhet ...50
4.4.2 Bolag med mellanstor projektverksamhet ...56
4.4.3 Bolag med stor eller komplex projektverksamhet...61
4.4.4 Sammanfattning ...67
5 Analys ...68
5.1 Koncernsamordning...68
5.2 Projektdefinition ...68
5.3 Organisering av projektportföljen...69
5.4 Visualiserad projektportfölj ...70
5.5 Styrning av projekten...70
5.6 Sponsorrollen...71
5.7 Koncernens gemensamma projektkontor ...71
5.8 Ansvarsfunktion ...72
5.9 Projektmodell...72
5.10 Projektutvärdering innan projektstart...73
5.11 Urvalsprocess...74
5.12 Prioritering och resurser ...75
5.13 Projektuppföljning ...77
5.14 Projektavslut ...78
6 Diskussion...80
6.1 Bolagsnivå ...80
6.2 Projektkontorsnivå...82
6.3 Koncernnivå ...83
6.4 Slutsats...85
7 Avslutning ...86
7.1 Rekommendationer ...86
7.1.1 Koncernnivå ...86
7.1.2 Projektkontorsnivå ...86
7.1.3 Bolagsnivå...87
7.2 Sammanfattning ...88
7.3 Framtid...89
7.4 Brister i uppsatsen och vidare forskning...89
8 Referenslista ...90
1 Inledning
Projekt är många organisationers svar på ett behov av ökad flexibilitet i en värld som snabbt förändras.
Möjligheten till flexibilitet för att möta föränderliga behov är idag en viktig konkurrensfördel. Projekt som arbetsform har blivit ett sätt för företag att uppfylla detta krav och se till att företaget på lång sikt är konkurrenskraftigt. Detta har bidragit till att många företag så som ABB, Ericsson och AstraZeneca ser sin projektledning som en av sina kärnkompetenser.
Projekt som arbetsform blir allt mer vanligt i de flesta samhällssektorer vilket gör att projektledning blir en allt mer frekvent arbetsuppgift i företag. Idag är projektverksamhet en mycket vanlig företeelse i svenskt näringsliv. En organisation kan välja att projekt är en lämplig arbetsform för dem som helhet, som i ett byggföretag, eller bara för vissa av deras organisatoriska enheter, som i produktutvecklingsavdelningen i ett tillverkande företag, eller den organisatoriska utvecklingsenheten i en kommun.1
Teorier om projektorienterade verksamheter belyser problematiken med att hantera allt fler projekt inom en organisation. I en projektorienterad verksamhet ökar kraven på samordning, kommunikation, uppföljning, resursplanering och prioritering. Typiska problem för en organisation som har många projekt igång samtidigt är att det finns för många projektidéer och projekt, dessa kan ibland motverka varandra och konkurrera om resurserna inom organisationen. Om det inte finns en tydlig struktur på vilka projekt som ska genomföras är en risk att projektmålen inte uppfylls eller att de inte ligger i linje med företagets övergripande strategi. En bristande samordning och prioritering av projekt bör därför struktureras upp för att få en tydlig styrning.2
1.1 Problembakgrund
De teorier som tar upp problemen med styrning och samordning av projektportföljen förordar införandet av olika typer av standardmetoder, verktyg, tekniker och processer. En diversifierad organisation kräver samtidigt en högre grad av flexibilitet i sina arbetssätt eftersom de olika avdelningarna arbetar på mycket skilda sätt. Utmaningen blir således att hitta en optimering mellan behovet av både standarder och flexibilitet. En ytterligare problematik blir sedan att lösa hur styrningen, samordningen och prioriteringen av projekten ska kunna i en diversifierad organisation.
Vi har valt att utföra vårt examensarbete på Telgekoncernen som är ett exempel på en diversifierad koncern. Telgekoncernen består av 11 bolag som både har mycket olika verksamheter men också väldigt olika mål och arbetssätt. Detta medför att koncernen är i behov av en tydlig stuktur utan att förlora mångfalden.
1 Huemann, Martina, Keegan, Anne & Turner, J. Rodney, Human resource management in the project-‐oriented company: A review, International Journal of Project Management, volym 25, nr 3, 2007, s. 315-‐323.
2 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 281-‐289.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Telgekoncernen hanterar, styr och driver projekt inom samtliga majoritetsägda bolag inom Telgekoncernen. Vidare skall uppsatsen göra en kartläggning av Telgebolagens projektportföljer. Syftet med dessa två undersökningar är att identifiera problem och möjligheter som finns i bolagens projektverksamheter vilket sedan mynnar ut i en handlingsplan för koncernen.
1.3 Mål
Målet med kartläggningen är att beskriva Telgekoncernens projektverksamhet för att få en överblick över projektverksamheten. Uppsatsen ska sedan ge förbättringsförslag på hur Telgekoncernen kan optimera och samordna bolagens projektverksamheter samt föreslå en handlingsplan för hur koncernen kan implementera förbättringarna.
1.4 Problemformulering
Uppsatsen ska besvara dessa frågeställningar:
• Hur ser projektverksamheten i Telgekoncernen ut och hur drivs och styrs den?
Telgekoncernen anses vara en diversifierad projektorganisation. Inom detta område finns det ett kunskapsgap. Denna frågeställning skall försöka fylla detta gap genom att mynna ut i en mer teoretiskt förankrad frågeställning:
• Hur kan en diversifierad projektverksamhet samordnas och optimeras?
1.5 Avgränsningar
Uppsatsen kommer att avgränsas till att endast kartlägga projektverksamheten eftersom det inte ges möjlighet undersöka alla bolags hela verksamhet inom ramen av examensarbetet. Uppsatsen kommer inte heller att behandla bolag som är minoritetsägda av Telgekoncernen.
1.6 Disposition
Dispositionen av denna uppsats kan ses i Figur 1.
Figur 1. Uppsatsens disposition.
Metoddelen innehåller en beskrivning samt diskussion om val av metod samt hur arbetet praktiskt och teoretiskt genomförts.
Teorin tar ur det enskilda perspektivet upp hur det går att arbeta och kommunicera i projekt, roller i projekt, projektmodell och beslutsunderlag. Ur verksamhetsperspektivet finns multiprojektledning, lärande organisation, effektivisering och projektmognad.
Empirin beskriver Telge som koncern och hur deras projektverksamhet fungerar. Beskrivningen utgår från dagsläget och innefattar konkreta exempel på projektaktiviteter. Förbättringsförslag från olika nivåer i verksamheten presenteras.
Analysen innehåller en granskning av Telgekoncernens projektverksamhet samt en bedömning av Telges projektmognadsnivå. Problemområden i den projektbaserade verksamheten identifieras från verksamhets-‐ till projektledarnivå.
I diskussionen värderas Telgekoncernens problemområden och lösningsförlag ges. Problemen sätts i en större kontext och det påvisas hur de påverkar varandra.
I den avslutande delen värderas innehållet av uppsatsen genom en kritisk granskning. Det ges även förslag på vidare forskning samt forskningsområden.
Inledning Metod
Teori Empiri Analys Diskussion Avslutning
2 Metod
Denna uppsats baseras på en kvalitativ fallstudie med syftet att samla in empiriskt underlag för att besvara den teoretiska frågeställningen. En kvalitativ metod ger data med en hög validitet.3 Det specifika fall som undersöks ska väl representera de problem och den verksamma miljö som är typexemplet på problemets kontext, detta resultat ska sedan kunna ge generella lösningsmetoder för flera liknande fenomen i andra omgivningar. En kvalitativ forskningsmetod används för att studera det som verkligen pågår och upplevs i fallstudien. Metoden passar särskilt då upplevda erfarenheter, som i en fallstudie, ska få mening och innebörd vilket skapar en djupare förståelse för kontexten. Vid användandet av en kvalitativ metod är urvalet av intervjuobjekt viktigt därför att de grupper som väljs ut ska ha ingående kunskap kring det upplevda fenomenet.
2.1 Val av fallstudie
Vid användandet av en fallstudie är kontexten mycket viktig.4 För att koppla problemformuleringen till den korrekta kontexten föll valet på Telgekoncernen. Telgekoncernen är ett bra exempel på en diversifierad organisation då koncernens bolag är verksamma på skilda marknader. Detta medför att de driver projektverksamhet med olika förutsättningar men med syftet att uppfylla koncernens gemensamma mål. Telge är en koncern där den övergripande styrningen sker från ett centralt moderbolag, då dotterbolagen är majoritetsägda, men bolagen själva bedriver projektverksamhet som skiljer sig från moderbolaget samt från övriga dotterbolag. Projektverksamheten blir då problematisk att styra från en central enhet med strikta metoder utan måste snarare anpassas till de olika verksamheterna, samtidigt som det bör finnas gemensam nämnare eftersom de tillsammans ämnar till att uppfylla gemensamma mål för koncernen. Det bör finnas standardiserade lösningar för den övergripande kontrollen och styrningen samtidigt som verksamheternas variation kräver en viss flexibilitet. Telgekoncernen anses då vara starkt kopplat till den kontext som uppsatsen ämnar analysera, problemformuleringen som ska besvaras och de mål som uppsatsens syftar till att uppfylla.
Genomförandet av fallstudien på Telgekoncernen delades upp i två delar. Första delen genomfördes för att få en övergripande bild över Telgekoncernens samtliga bolag och dess projektverksamhet. Den andra delen innebar en fördjupning ur projektledarnas perspektiv. Uppdelningen av fallstudien i två delar medför en fördjupning i koncernen och det ökar reliabiliteten.
2.1.1 Del ett av fallstudien
Den första delen av fallstudien genomfördes i syfte att skapa en överblick över samtliga bolags projektverksamheter samt över koncernledningen. En kartläggning över hur de elva bolagens respektive projektverksamheter var strukturerad genomfördes för att få en helhetsbild. Representanter för samtliga bolag intervjuades för att ge en bild över den mångfald som finns i koncernen, det var även viktigt att ta del av samtliga bolags åsikter rörande projektverksamheten för att inte exkludera någon.
3 Collis, J., Hussey, R., Business Research – A practical guide for undergraduate & postgraduate students, tredje upplagan, Palgrave Macmillian, New York, 2009, s 143.
4 Collis, J., Hussey, R., Business Research – A practical guide for undergraduate & postgraduate students, tredje upplagan, Palgrave Macmillian, New York, 2009, s 82.
Det var av största vikt att samtliga bolag fick uttala sig för att det analyserade resultatet ska kunna vara till nytta för hela koncernen.
2.1.2 Del två av fallstudien
Den andra delen av fallstudien genomfördes med syfte att få projektledarnas perspektiv på hur projekt genomförs i Telgekoncernen. Projektledarnas åsikter bidrar till att visa hur projektverksamheten fungerar på ett praktiskt plan vilket ger en reliabilitet till uppsatsen. Projektledarnas perspektiv medförde en djupare förståelse för hur projektmetodiken används och tolkas utefter de riktlinjer som finns i koncernen.
2.2 Metod för datainsamling
Datainsamlingen skedde genom abduktion vilket betyder att insamlingen av teori och empiri har skett parallellt. Teorin har insamlats genom en litteraturstudie som har innefattat böcker, tidskrifter och forskningspublikationer. Vidare har litteratur samlats in genom interna dokument från Telges intranät och diverse mötesanteckningar från möten som författarna medverkat på. Abduktion tillåter författarna att röra sig mellan teorin och empirin då nya upptäckter görs som måste kopplas till den teoretiska referensramen.
Den teoretiska referensramen består av vetenskapliga artiklar och böcker. De vetenskapliga artiklarna är publicerade i vetenskapliga tidskrifter och behandlar främst multiprojektverksamhet samt olika teorier om portföljstyrning. De böcker som använts innehöll information om både det enskilda projektet och multiprojektverksamhet. Ur detta material har den teoretiska referensramen för uppsatsen skapats med syftet att ge läsaren en bred och generell bild över hur en multiprojektverksamhet samordnas och organiseras. Detta jämförs med empirisk data ur fallstudien för att identifiera skillnader mellan teori och verklighet.
Datainsamling har skett med hjälp av triangulering genom intervjuer, interna dokument och observationer. Triangulering minskar bias i datakällor och metoder. Dessutom leder triangulering till ökad validitet och reliabilitet.5 Observationerna har skett på plats i Södertälje där Telgekoncernens huvudkontor är geografiskt placerat. Då större delen av uppsatsen skrivits och genomförts på huvudkontoret har författarna haft möjligheter till informella möten, stabsmöten samt projektportföljsmöten. Den miljö som projekten utförs i har då upplevts av författarna under en längre tid vilket medför att en så korrekt bild som möjligt kan återspeglas.
Samtliga intervjuer har utförts på ett semistrukturerat sätt. Mindre strukturerade intervjuer ger en öppenhet som gör att intervjuobjektets svar kan bli djupare.6 Det finns två anledningar till varför vi anser att semistrukturerade intervjuer passar denna uppsats, den första är för att de ger tydlig riktning mot de viktiga övergripande områdena utan att frågorna är för precisa i sin natur. Men det är viktigt att rikta dem eftersom materialet sedan skulle jämföras och analyseras. Den andra anledningen är för att projektverksamheterna skiljer sig från varandra, mer eller mindre i sin natur och då passar
5 Collis, J., Hussey, R., Business Research – A practical guide for undergraduate & postgraduate students, tredje upplagan, Palgrave Macmillian, New York, 2009, s 85.
6 Collis, J., Hussey, R., Business Research – A practical guide for undergraduate & postgraduate students, tredje upplagan, Palgrave Macmillian, New York, 2009, s 144.
semistrukturerade intervjuer bäst för att individerna som intervjuades skulle få en viss frihet att prata om det som de ansåg vara specifikt för just de intervjuade bolagets projektverksamhet. Allt intervjumaterial har spelats in och transkriberats för att vara säkra på att de citat och uppfattningar vi fått verkligen stämmer överense med vad som sagts. Samtliga intervjuer var djupintervjuer och pågick mellan en till två timmar och var totalt 28 stycken.
2.3 Val av intervjuobjekt
Intervjuerna har genomförts i tre olika urvalsgrupper för att täcka alla nivåer i koncernen. Koncernen delades in i tre olika nivåer: koncernnivå, bolagsnivå och projektledarnivå. Den första urvalsgruppen genomfördes i syfte att öka förståelsen för verksamheten i moderbolaget Telge AB, där intervjuades ett antal individer på chef-‐ och stabsnivå. Dessa personer ansågs kunna ge en tydlig och övergripande bild av verksamheten samt projektverksamheten.
Den andra urvalsgruppen genomfördes i syfte att kartlägga projektverksamheten i samtliga bolag inom Telgekoncernen. De ansvariga för projektverksamheten för samtliga elva bolag intervjuades. Dessa valdes i samråd med projektkontorschefen och ansågs kunna ge en sanningsenlig bild över bolagets projektverksamhet. Anledningen till att projektkontorschefen tillfrågades var eftersom det i många fall ej fanns en person med explicit ansvar över ett bolags projektverksamhet. I dessa fall valdes den person ut som ansågs ha det informella ansvaret och överblicken över bolagets projektverksamhet.
Den tredje urvalsgruppen genomfördes i syfte att göra en fördjupning ur projektledarnas perspektiv.
Totalt intervjuades sju projektledare som alla arbetar eller har arbetat i bolagsöverskridande projekt.
Dessa projektledare valdes tillsammans med projektkontorschefen. Anledningen till att projektledare i bolagsöverskridande projekt valdes var eftersom dessa projekt ansågs mest problematiska då de involverar flera bolags projektverksamhet samtidigt.
2.4 Etik och källskydd
Då en mängd intervjuer har genomförts och används i empiri och analys av fallstudien medför det att de individer som uttryck sin åsikt anses som källor till de material som framkommer. För att dessa personer inte ska kunna pekas ut har författarna valt att anonymisera citaten. Personerna har fått en identitet i form av en bokstav i stigande ordning för att kunna urskilja vilka citat som kommer från samma källa.
Författarna har även valt att göra en indelning på ledningsnivå, stabsnivå och projektledarnivå.
Anonymiseringen medför trots detta att citaten ibland förlorar i trovärdighet men författarna anser ändå att citaten medför att den bild som förmedlats är korrekt. Källskyddet anses vara en nödvändighet för att upprätthålla etiken i uppsatsen.
3 Teori
Att använda sig av projekt som arbetsform har blivit ett mycket populärt verktyg för industriella företag.
Syftet med att använda sig av projekt blir då för att kunna förändra och skapa nya möjligheter för verksamheten.7 Behovet av att utveckla projektfärdigheten, både i utförande och ledning, av projekten och att kunna arbeta med flera projekt samtidigt, multiprojektverksamhet, är en konkurrensfaktor i praktiskt taget alla typer av verksamheter.
Att hantera en större mängd projekt ställer krav på organisationens förmåga att överblicka, styra och samordna dessa. Detta avsnitt kommer att belysa olika teorier och synsätt kring hur en organisation kan samordna och optimera sin projektverksamhet. Teorin beskriver till en början grundläggande teorier om projekt som arbetsform för att sedan övergå till att beskriva hur en organisation kan organisera och styra sin projektportfölj. Teorin beskriver därefter olika modeller, verktyg och processer för att styra och stödja en organisations multiprojektverksamhet.
3.1 Projekt som arbetsform
Projekt används i varierad utsträckning, till största del beror det på vilken typ av verksamhet som bedrivs. Anledningar till varför projekt används, både inom privat-‐ och offentlig sektor, är bland annat för att förbättra interna operationer, snabbt kunna svara mot externa behov och möjligheter, uppnå teknologiska genombrott, produktutveckling samt för att anpassa sig efter de utmaningar organisationer ställs inför på den marknad verksamheten opererar inom.8
Ett företag kan välja att utföra allt arbete i projektform (som i ett byggföretag) eller bara använda projektformen för vissa organisatoriska enheter i företaget (produktutvecklingsavdelning på ett tillverkande företag, eller den organisatoriska utvecklingsenheten av en kommun).9 Företag kan alltså variera i graden av projektorienteringen, beroende på till exempel storlek, antal och typer av projekt de utför. Detta påverkar förhållandet mellan den stabila linjeorganisationen och den tillfälliga organisationen, följaktligen projektet.
Det finns många definitioner av vad ett projekt är, men det finns ingen generell definition.10 Enligt de flesta definitioner består projekt av en serie av aktiviteter och uppgifter som:
• Har specifika mål som ska färdigställas inom en bestämd tidsperiod
• Har ett definierat start och slut
7 Pinto, Jeffery K., Project Management – Achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 2.
8 Pinto, Jeffery K., Project Management – Achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 2.
9 Huemann, Martina, Keegan, Anne & Turner, J. Rodney, Human resource management in the project-‐oriented company: A review, International Journal of Project Management, volym 25, nr 3, 2007, s. 315-‐323.
10 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 2.
• Har en avgränsad budget
• Upptar mänskliga och icke-‐mänskliga resurser
• Har multifunktionella funktioner, involverar mer än en funktionell linje11
Att starta ett projekt medför att fokus läggs på en specifik uppgift som ska genomföras och skiljer sig från det dagliga mer repeterande arbetet. Skillnaden mellan projekt och process är då att en process syftar till det repetitiva arbetet medan ett projekt är en unik uppgift. Processer använder sig av befintliga system, egenskaper och kapacitet kontinuerligt. Projekt sker utanför den processorienterade verksamheten eftersom arbetet i projektet ständigt utvecklas och har sina egna regler eftersom det är en motsats till repetition.12
Ett sätt för företag att uppfylla sin strategi är genom att starta projekt med tydlig koppling mot rådande strategi och mål.13 Projektarbetsformen medför att ledningen i organisationen gör en förändring som blir tydlig för medarbetarna. På detta sätt kan projekt fungera som ett uppvaknande och medföra en positiv effekt även under utförandet. Projektets resultat förankras i organisationen under genomförandet vilket gör att implementeringen av det färdiga resultatet förbereds.
3.2 Organisering av projekten
För att leda och styra företagets befintliga projekt och för att veta vilka nya projekt som kan och bör påbörjas är det viktigt att det finns en överblick och en ansvarsfunktion för hela företagets projektverksamhet. Ett sätt att göra detta är att införa en projektportfölj.
3.2.1 Projektportfölj
Projektportföljen ger ledningen den överblick som krävs för att styra en projektverksamhet.14 Med projektportfölj menas alla projekt som genomförs i en organisation eller affärsenhet.15 Projekten i en portfölj behöver inte vara direkt kopplade till varandra, men de konkurrerar om samma resurser.16 Att ha helhetssyn över projekten i en portfölj innebär en mängd fördelar. Det skapar en överblick, hindrar projekt som saknar resurser från att starta, ger varje projekt en unik prioritet, uppföljning av pågående projekt underlättas samt utvärdering av avslutade projekt och kunna styra projekten mot mål och
11 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 2.
12 Pinto, Jeffery K., Project Management – Achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 2.
13 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 66.
14 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 144.
15 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 11.
16 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 281.
strategi.17 Att ha en prioritering av projekt underlättar för resurstilldelningen, även för individer som då arbetar i flera projekt samtidigt genom att de får tydliga direktiv om vad som är viktigast.
Då mängden projekt är stor eller beroenden mellan dem finns kan portföljen vara i behov av en uppdelning för att kunna överblicka och styra mängden projekt. Portföljen kan då delas in i program och projekt,18 se Figur 2.
Figur 2. Projektportföljens uppdelning.
Program
Syftet att införa program i ett företags projektportfölj är för att intensifiera fokus på de projekt som har beroenden för att de ska drivas effektivare. Fördelarna med uppdelning i program är att de skapar en ökad synlighet för det beroende projekten, ökad förmåga att planera och koordinera projekten samt underlätta för resursfördelningen. De nämnda parametrarna ökar förmågan att styra projekten.19 Definition av ett program:
En grupp relaterade projekt med syftet att uppnå fördelar som inte skulle kunna uppnås om de drevs oberoende av varandra20
17 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 152.
18 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 281.
19 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 285.
20 Lycett, Mark, Rassau, Andreas, Danson, John, Programme management: a critical review, International Journal of Project Management, volym 22, 2004, s. 289-‐299.
Projektpormölj
Program
Projekt
Projekt
Projekt
Att dela in projekten i program görs för att förbättra driften av de ingående projekten isolerat från övriga projekt. För att driva ett program krävs god organisation som bistår med struktur och kontroll. En programchef med total översikt över samtliga projekt, överordnad för projektledarna i de ingående projekten, måste tillsättas. Denne har ansvar för att realisera de förväntade fördelarna som projekten inom programmet ska generera.21
Införandet av program kan även medföra nackdelar då de tenderar att generera en del svårigheter som uppstår då olika projektarbeten ska integreras och samköras. Inom multiprojektmiljöer uppstår det naturligt en viss tävlan mellan projekten för att få en högre prioritering. Detta påverkar lärandet mellan projektdeltagarna i programmet då kunskapsöverföringen missgynnas samt att individer som arbetar i projekten har tendens att bara se till sitt projekt och inte helheten. Detta måste undvikas och hanteras, men fördelarna med programuppdelning och driva projekten under ett gemensamt paraply ger ett mervärde till projekten som annars inte hade uppnåtts.22
Uppdragsportfölj
Ett alternativ för organisationer att behandla en mängd kortare aktiviteter som definierats som projekt är att införa en uppdragsportfölj. Projektens tidsomfattning rör sig mellan någon dag upp till en vecka och kan bestå av akuta reparationer, anpassningar för att möta specifika kundkrav eller specialbeställningar. Syftet med en uppdragsportfölj är att separera dessa aktiviteter från de större projekten för att undvika att de konkurrerar om samma resurser. Det är av största vikt att tillsätta en ansvarig person för denna typ av portfölj så att rätt uppdrag prioriteras och att de verkligen blir utförda efter en prioriterad lista.23
3.3 Styrning av projektportföljen
Även om en organisation är projektorienterad eller inte finns det inget utrymme för investeringar i icke vinstdrivande eller icke-‐strategiska projekt. Vikten av att investera i rätt projekt för verksamheten, enligt dess mål och strategier, är varför organisationer är i behov av att deras projektverksamhet levererar ett optimalt resultat. Att styra sin portfölj är nödvändigt för att uppnå framgång med den verksamhet som bedrivs.24
Innan projekten startar bör nyttan och målen med projektportföljen definieras efter organisationens övergripande strategier och mål.25 Alla projekt i portföljen ska uppfylla organisationens mål och
21 Lycett, Mark, Rassau, Andreas, Danson, John, Programme management: a critical review, International Journal of Project Management, volym 22, 2004, s. 289-‐299.
22 Lycett, Mark, Rassau, Andreas, Danson, John, Programme management: a critical review, International Journal of Project Management, volym 22, 2004, s. 289-‐299.
23 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 149.
24 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfoliomanagement -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 18.
25 Meskendahl, Sascha, The influence of business strategy on project portfolio management and its success – A conceptual framework, International Journal of Project Management, volym 28, nr 8, 2010, s. 807-‐817.
strategier, vissa projekt syftar till olika mål men det finns också projekt som uppfyller samma mål.26 Att se alla projekt individuellt försvårar styrningen av portföljen, för att styra den krävs en samlad syn för projekten, att de beaktas som ett system. I projektportföljen sammanställs viktiga data för alla projekt enligt samma procedur. Det ger ledningen en överblick och en möjlighet till styrning.27 Projektorienterade organisationer måste vara vaksamma på typ och antal projekt i portföljen för att säkerställa resurstillgången.
För att styra portföljen finns det verktyg och tekniker för utvärdering och urval av individuella projekt.
Det är upp till organisationens ledning att arbeta fram en strategi för hur portföljen ska styras, görs inte detta och projekten inte styrs riskerar de att misslyckas. Ansvaret för styrningen bör ligga på högre nivå i organisationsstrukturen.28 Att ta beslut om projekten på ett effektivt och korrekt sätt kräver att informationen baserats på rationella fakta som är korrekt och i realtid. Många organisationer saknar de verktyg och processer som behövs för att ta dessa beslut. Om dessa finns tillgängliga och är integrerade i organisationen underlättar det för beslutstagandet. Om beslut tas på felaktiga grunder kan det vara förödande för projekten och för företaget. Det är därför viktigt att upprätta en process där projekten bedöms och utvärderas på pålitlig och fullständig information.29
En effektiv portföljstyrning innebär att reflektera och begrunda de osäkerheter och risker som finns inbyggda i projekten. Framgångsrika portföljer har ett högt genomflöde vilken innebär att organisationens resurser inte överbelastats och projekten kan då på ett effektivt sätt färdigställas.30 Det finns en risk i att starta för många projekt samtidigt, kontrollen över dem minskar om det inte finns en klar och tydlig funktion för vem som ansvarar för den övergripande styrningen av projektportföljen.
Projekt tenderar att pågå och ändras så att de inte längre ger de effekter som de från början var ämnade att ge. Om det saknas styrning riskerar då organisationen att projekten divergerar till ett annat resultat än de önskade, i värsta fall kan de motarbeta organisationens strategi.31
Balans i projektportföljen mellan kortsiktiga och långsiktiga projektmål resulterar i att organisationen säkerställer sin existens i realtid så väl som framtid. Vad som anses vara mål på kort eller lång sikt varierar beroende på verksamhet.32 Om en organisation väljer att prioritera projekten som förväntas ge en ökad intäkt till organisationen på kort sikt riskerar organisationen att på lång sikt utarma densamma.
26 Elton, J., Roe, J. (1998), Bringing dicipline to project management, Harvard Business Review, March-‐April. Vol.
76, nr 2, s. 153-‐159
27 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 146.
28 Pinto, Jeffery K., Project Management – Achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 100.
29 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 19.
30 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 164.
31 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 281-‐289.
32 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 4.
