5 Analys
5.11 Urvalsprocess
Telgekoncernen saknar en urvalsprocess vilket innebär att de ej vet hur deras projekt är beroende av varandra. Nya projekt som ska starta bör granskas så att de ej påverkar redan pågående projekt på ett negativt sätt. Urvalsprocessen säkerställer även att projektmålen är tydliga och att de ligger i linje med
149 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 285.
150 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 228.
bolagets strategi.151 En urvalsprocess medför att projekt med liknande mål kan identifieras, detta gör att beslut kan fattas om dessa projekt ska slås samman eller ändras.152
Det största problemet ligger i att vi startar för många projekt som berör samma verksamhet från olika synvinklar. Även om vi vet att vi ska dit så kanske vi ska göra det i etapper, då blir det logiskt och effektivt för resursanvändningen.
Person G, projektledarnivå
En bristfällig urvalsprocess medför att vissa projekt inom Telgekoncernen startas utan att granskas, effekten av detta är att för många projekt drivs samtidigt. Det kan både handla om projekt med liknande mål med de projekt som redan drivs och även projekt som det inte finns resurser för.
Det går inte att driva fyra parallella projekt där alla fyra ska ha samma folk från samma bolag. De kommer inte hinna med och det kommer inte att bli bra. Man har alltför många projekt samtidigt och man reserverar inte tid för dem som ska vara med.
Person C, projektledarnivå
Att starta beroende projekt sekventiellt istället för parallellt kan minskar tidsåtgången i projekten.153 Detta skulle kunna medföra att Telgekoncernen kan få nyttoeffekter av projekten tidigare. Detta gör det enklare att planera resurserna och de slipper känna sig splittrade mellan projektuppgifterna.
5.12 Prioritering och resurser
Resurser är det som begränsar hur många projekt ett bolag kan genomföra, därför bör bolaget prioritera och välja ut vilka projekt som är viktigast så att resurserna används på bästa sätt. En tydlig prioritering skulle även kunna hjälpa bolag att lösa resurskonflikter på ett snabbt och korrekt sätt. Syftet med prioriteringen är att ge en tydlig bild för resurserna över vilka projekt de ska prioritera.154
Majoriteten av bolagen inom Telgekoncernen saknar en prioriteringsprocess. Många anser att de inte ser ett behov av en prioriteringsprocess och prioriterar istället då akuta problem uppstår. I vissa fall är projekten tvingande vilket medför att bolagen inte anser att de kan avgöra vilka som är mer viktiga än andra. De bolag som främst använder externa resurser i projekten anser att det inte finns någon anledning att prioritera.
Resursöverblicken på samtliga bolag inom Telgekoncernen sker på avdelningsnivå. Detta medför att det inte finns någon med det övergripande ansvaret för resursernas beläggning. Effekterna av att de dessutom inte prioriterar är resurskonflikter där projektresultatet ibland blir lidande. Om det inte finns tillgängliga resurser till nya projekt skall dessa inte startas då det skapar en överbelastning på
151 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 78.
152 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 109.
153 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 55.
154 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 1066.
resurserna.155 Telgekoncernens avsaknad av resursöverblick gör att det kan vara svårt att veta om det finns resurser för att starta nya projekt.
I dagsläget uppstår det resurskonflikter då samordningen saknas. För att förhindra att samma resurser inte används i alla projekt så måste man kunna prioritera mellan projekten.
Person D, stabsnivå
Enligt projektledarna på Telgekoncernen har de ibland försökt lobba för sina egna projekt och stjäla resurser från varandra, detta kan medföra att ett projekt får tillgång till resurserna för att projektledaren är stark och bra på att förhandla. När en projektledare tillfrågades om detta svarade denne:
Det kan hända, men det är inte mitt problem, grundproblemet är i så fall att organisationen har för få resurser.
Person H, projektledarnivå
De flesta av projektledarna är överens om att det behövs en tydligare prioritering mellan projekten så att resurskrockar kan undvikas samt för att resurserna skall veta hur de ska hantera dessa.
Projektledarna anser att det skulle vara bra om Telgekoncernen inte startade för många parallella projekt utan planerade dessa så att resurskrockar kan undvikas.
Tidrapportering ger en tydlig bild av resursernas belastning och ger en fördelning över hur mycket resurserna arbetar i projekt-‐ respektive linjearbete.156 Endast några få Telgebolag använder sig av tidrapportering eller andra former av beläggningskontroll, vilket visar att den största majoriteten av bolagen inte har någon uppföljning eller kontroll över hur mycket deras resurser är engagerade i projekt.
Fler av Telgekoncernens projektledare stödjer åsikten att resurserna är inblandade i för många projekt vilket bland annat gör att resurserna spenderar mycket tid på möten och kan känna sig splittrade. Det är även mycket svårt att boka möten. Några projektledare löser detta genom att hålla möten individuellt eller genom att ha virtuella möten. Dessa projektledare är medvetna om att det blir merarbete för dem men anser att det är enda sättet för att kunna driva projektet framåt.
I det projekt jag driver har vi nästan inte projektmöten. Jag insåg ganska snart att mina projektmedarbetare nästan är omöjliga att boka.
Person C, projektledarnivå
Om resursplaneringen är otillräcklig finns risk att resurserna överutnyttjas och upplever splittring.157 I många delar av Telgekoncernen blir resurserna inte friställda från sina ordinarie arbetsuppgifter då de medverkar i projektarbete. Projektledarna kan då uppleva krockar med linjeverksamheten vilket kan göra att projektresultatet blir lidande. Eftersom resurserna inte blir friställda läggs projektarbetet utöver
155 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 101.
156 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 85.
157 Stjernberg, T., Söderlund, J. & Wikström, E., Projektliv – villkor för uthållig projektverksamhet. Studentlitteratur, 2008, s. 103.
linjearbetet och projektet riskerar att bli bortprioriterat. Projektledarna anser att det är lätt att få en resurs tilldelad till sitt projekt, men svårt att kunna nyttja denna resurs.
De får dåligt samvete eftersom de inte hinner och så hafsar de ihop något. Jag tror de tycker att det är ganska jobbigt. Generellt sett tror jag att de tycker att det är för många projekt på gång.
Person C, projektledarnivå