DMAIC kopplat till projektets nuvarande fas

Som beskrivits i arbetet vid ett flertal tillfällen var Scanias tanke att automatisera boxförrådet. Ett projekt som vid analys och noga granskning visade sig vara för dyrt. Scania är därför i början av ett nytt projekt där boxförrådsprocessen ska effektiviseras då ett automatiserat förråd inte är en ekonomiskt hållbar lösning. Ett användbart verktyg för att hantera projekt vars syfte är att förbättra processer inom ett företag är six sigma. En variant av six sigma är DMAIC som fokuserar på att identifiera problem, hitta lösningar och lägga fram åtgärder. DMAIC delas in i fem olika steg vilka är: definiera, mäta, analysera, förbättra samt styra/kontrollera (Adams et al. 2007). Vad varje del innebär har beskrivits i teoriavsnittet 3.6.6 DMAIC.

Vid en första anblick av Scanias projekt kring boxförrådsprocessen kopplat till DMAIC befinner sig Scania idag i en blandning av första steget definiera och andra steget mäta. Vid analys av detta steg har Scania uppenbarligen identifierat en process som behöver förbättras på ett eller annat sätt. En annan del i detta stadie är att fastställa vilka människor som behövs för att utföra projektet. Här har Scania tillsatt en projektledare men det finns även annan personal som ständigt arbetar och analyserar boxförrådsprocessen. I detta steg är det rekommenderat enligt DMAIC att utföra någon typ av processkartläggning. Det materialet författarna tillhandahölls innan besöket genomfördes innehöll till viss del en beskrivning av boxförrådsprocessen och dess hanteringsutrustning. Författarna valde efter detta att genomföra

en mer utförlig processkartläggning där de fick en överblick på hela processen samt en visualisering av de problem som existerade. Denna processkarta kan till viss del vara en hjälp för Scania gällande helhetsbilden av processen. Dock skulle en mer utförlig processkartläggning över Scanias boxförrådsprocess vara ett steg i rätt riktning mot att effektivisera boxförrådsprocessen.

Nästa steg enligt DMAIC är mäta, här ska bakomliggande faktorer till problem identifieras samt deras effekt på processen och hur de ska mätas (Andersson et al. 2014). Då projektet är i en tidig fas är det svårt att jämföra detta steg med Scanias projekt kring boxförrådsprocessen. Dock påträffades en intressant aspekt gällande spårbarheten av boxarna. I och med att boxarna efter 40 minuter automatiskt försvinner från lagersaldot finns här en oklarhet om vad som exakt händer under dessa 40 minuter. Med tanke på att boxarna automatiskt försvinner från lagersaldot innebär detta att den som levererar boxarna till plattformarna inte behöver kvittera leveransen på något sätt. Avsaknaden av kvittens betyder att inga exakta tider finns på hur lång tid det tar från att boxar beställs tills att de levereras.

Fredholm (2006) menar att logistikområdet är beroende av utvecklade IT-system för att fungera på ett optimalt sätt och med hjälp av ett sådant kan företag byta information snabbt och smidigt mellan interna avdelningar. Skulle Scania utveckla någon form av digital lösning skulle mer tidsinformation finnas att analyseras gällande tiden mellan boxförrådet till plattformarna. Detta är något som måste sättas i relation till kostnader och besparingar till exempel vad skulle det kosta för Scania att implementera ett mer utvecklat IT-system och vad för besparingar skulle detta innebära i längden? Utöver detta bör Scania ta ställning till om det skulle vara tidsmässigt samt kostnadsmässigt värt att lägga till ytterligare ett arbetsmoment för personen som levererar boxarna till plattformarna. Med en digital lösning hade personen vid utleveransen kunnat kvitterat ut boxarna med hjälp av en scanner för att öka spårbarheten och tidsuppfattningen för företaget. Den digitala lösningen skulle dock innebära ett moment mer för personalen vilket skulle ta upp mer tid men bör återigen sättas i relation till vilka besparingar mer utförlig tidsinformation hade resulterat i.

De tre sista stegen analysera, förbättra och styra/kontrollera är svåra att göra någon vidare analys av då projektet fortfarande befinner sig i ett tidigt skede. En påpekning kan dock göras vid analysmomentet som handlar om att finna roten till problemet och analysera detta ingående (Andersson et al. 2014). Roten till att boxförrådsprocessen idag inte fungerar på ett optimalt

och effektivt sätt upplevdes av författarna idag som relativt otydligt. Vid en återkoppling till

4.1.1 Synen på boxförrådsprocessen idag råder många olika idéer och förslag.

Logistikteknikern pratade mycket om layouten av förrådet. Projektledaren förde istället ett resonemang om var mest kostnadsbesparingar kunde göras i form av att ändra layouten kontra att effektivisera processen i form av att mindre personal skulle behövas. För Scanias del är ett initialt steg att bestämma sig om det är layouten som inte är optimal eller om mest förbättringspotential finns i de olika delarna av processen. Coronasituationen i samhället är en viktig aspekt i och med de oklarheter kring viruset och dess påverkan på företags resultat i dagsläget. Scania bör ställa sig frågor som till exempel, är boxförrådsprocessen tillräckligt viktig i dagsläget att det är här pengar bör spenderas? Om pengar bör spenderas, hur stor är budgeten för detta? Finns det en viss avsatt summa som hade kunnat räcka till att effektivisera någon del av processen och kan ett större projekt som att ändra layouten genomföras senare? Scania bör noga utvärdera vilka förändringar som bör göras gällande boxförrådsprocessen, dels på grund av den rådande situationen i samhället men också det faktum att processen idag fungerar på ett tillfredsställande sätt.

Sammanfattningsvis har det gått att konstatera att Scanias nuvarande projekt befinner sig i början av steget mäta. Här anser författarna att ett problem är bristen av kvantifierbar data som finns, då det bör finnas mer mätbara kostnader för de slöserier och problem som finns i dagsläget kontra möjliga lösningar vilka hade reducerat dessa slöserier samt problem. Mätbara kostnader och besparingar hade underlättat steget mäta i DMAIC-processen och gett Scania värdefull information för att hitta förbättringsmöjligheter i boxförrådsprocessen. Vidare i detta avsnitt följs en djupare analys av vad som först bör mätas och sedan hur det kan mätas.

5.2.8.1 Effektivitet i ett lager

I frågeställningen nämns begreppet effektivitet vilket också är ett centralt begrepp i analysen då mycket av det som analyseras i detta avsnitt ska leda fram till bättre effektivitet i boxförrådsprocessen. Tidigare i arbetet beskrev Scania effektivitet i termer av en mer problemfri och tidseffektiv process. Mattsson (2012) beskriver några andra effektivitetsmått vilka är kapitalbindning i absoluta tal, lagrets liggtid och omsättningshastighet. Mattsson (2012) menar att det är viktigt att utföra olika mätningar i sina lager för att kontrollera effektiviteten, där de ovan nämnda måtten specifikt berör kapitalbindningen. För Scanias del är dessa mått av vikt men inte lika aktuella i denna studie då effektiviteten berör en mer problemfri

och tidseffektiv process. Vissa paralleller kan dras mellan dessa mått och Scanias boxförrådsprocess till exempel lagrets liggtid vilket anger hur länge respektive artikel ligger i lagret (Mattsson, 2012). Detta kan kopplas till det logistikteknikern nämnde, att vissa artiklar har legat i förrådet i flera år vilket är en sak företaget bör ifrågasätta. Kapitalbindning i absoluta

tal som anger ett lagers värde direkt i kronor är ett relativt enkelt mått (Mattsson, 2012) men

skulle kunna vara aktuellt för Scania vid till exempel en omstrukturering av förrådet. En jämförelse hade då kunnat genomföras för att se eventuella besparingar gällande kapitalbindning som en omstrukturering av förrådet inneburit.

Ett annat sätt för att kontrollera effektiviteten i ett förråd föreslår Aronsson et al. (1988) i form av en tabell där varje aktivitet i förrådet visualiseras med respektive resurs som förbrukas vid aktiviteten. De menar att tabellen kan vara ett effektivt verktyg när företag ska beräkna olika produktivitetsmått då de olika resurserna bör användas som en del i denna beräkning. För Scanias del hade detta varit ett förslag för att tydligare visualisera hur varje aktivitet i processen förbrukar resurser. Exempeltabellen som finns i 3.9 Effektivitet i ett lager är endast ett exempel på hur tabellen kan se ut. Tabellen kan också vid behov brytas ner till mer specificerad nivå där respektive aktivitets exakta resursförbrukning visualiseras. För boxförrådsprocessen skulle en sådan form av tabell kunnat vara ett verktyg för att visualisera vilka aktiviteter som kräver mest resurser och kostar pengar mest för företaget. På detta sätt hade det varit möjligt att mäta effektiviteten i respektive aktivitet för att sedan fokusera på den aktivitet som har störst påverkan på hela boxförråsprocessens effektivitet. Förslagsvis hade till exempel en ledtidsanalys i nästa steg kunnat genomföras på denna aktivitet. Tabellen skulle kunna kopplas till DMAIC och steget mäta. Genom noga mätningar och utvärderingar av resultaten i tabellen skapar Scania goda förutsättningar för att utföra steget mäta på ett utförligt sätt.

5.2.8.2 Ledtidsanalys

För att arbeta med effektivisering kan flera olika verktyg användas, men ett övergripande verktyg som finns tillgängligt för detta är ledtidsanalys där huvudmålet innebär att minska den totala ledtiden i en process. För att kunna göra en sådan analys är ett frekvent återkommande tillvägagångssätt att dela in processen i aktiv och passiv tid. Aktiv tid representerar den tid då en aktivitet i processen utförs och den passiva tiden är motsatsen. Passiv tid uppgör i de flesta fallen en majoritet av den totala tiden för företag vilket skapar effektivitetsproblem (Oskarsson et al. 2013).

För att effektivisera är det därmed bättre att arbeta med den passiva tiden som inte tillför något värde. Enligt Oskarsson et al. (2013) ingår även projekt som har planerats under längre tid men inte startats upp ännu. Givet att Scania tidigare haft en planeringsfas för automatiseringen av boxförrådet har redan en mängd passiv tid lagts på detta som sedan ingenting hände med. Därför blir en stor fråga Scania måste ställa sig är hur mycket tid de är villiga att lägga på ännu ett projekt gällande boxförrådet och vad de känner att den tiden är värd.

En intressant mätning att göra hade varit att kvantifiera vissa av aktiviteterna för att kunna mäta effektiviteten på de olika stationerna, förslagsvis de aktiviteter som förbrukar mest resurser likt det som beskrevs under 5.2.8.1 Effektivitet i lager. Exempelvis en mätning av hur mycket passiv tid som går åt vid infackningen när en felaktig pall kommer in och hur lång tid tar en runda när utleveransen till plattformarna sker. Skulle en felaktig pall i genomsnitt ta fem minuter att omarbeta tills den nått sin rätta destination får detta sedan undersökas under en viss tidsperiod, till exempel en vecka för att se hur många felaktiga pallar det blir totalt under den perioden. Då konkretiseras den totala passiva tidsåtgången på det momentet och kan sättas i en kostandsrelation mot vad det hade kostat att åtgärda det effektivitetsproblem. Hade det varit lönsamt för Scania att kontakta alla sina externa leverantörer och säkerställa att detta problemet åtgärdas? Eller skulle det vara mer lönsamt för dem att behålla den specifika tidsförlusten?

Ett annat exempel när en aktivitet observeras och dess tidsförbrukning hade kunnat vara sorteringen vid utleverans. I nuläget tar den stationen 23 minuter per timme för sorteringen av etiketterna, denna tid skulle kunna ses som passiv tid då den egentligen inte skapar något värde utan mer underlättar nästa steg i utleveransen. Återigen går detta att koppla till kostnad/besparingar. Ett alternativ hade varit en digital lösning i form av en dator i trucken som automatiskt sorterar ordningen och visualiserar beställningarna. Här blir dilemmat vad en sådan lösning kostar kontra att en anställd sorterar manuellt 23 minuter varje timme. Slutligen måste företaget ständigt överväga alla olika alternativ där nya investeringar ska göras för att sätta det i vilket värde i form av effektivitet och besparingar det skapar. Hur lång tid tar det för en investering av en dator i trucken innan den har betalt av de 23 minuterna en anställd lägger varje timme på att sortera etiketterna? Samt, effektiviserar detta verkligen processen i någon vidare bemärkelse?