Fem varför

Som tidigare nämnts är lean en filosofi som ständigt söker efter att eliminera slöseri och öka produktiviteten i en organisation. Ett verktyg för att eliminera olika slöserier och problem är att använda sig av fem-varför analysen. Tanken med fem-varför analysen är att söka roten till problemet för att sedan lösa det. Taiichi Ohno som brukar kallas fadern till Toyota Production System (TPS) vilket idag förknippas med lean var den som tog fram fem-varför analysen. När han utförde analyser i sin tid vid Toyota upptäckte han att när problem eller osäkerheter uppstod att anställda i fabriken hade en tendens att skylla på varandra. Ohno hade en annan inställning till detta och menade istället att vissa problem är ofrånkomliga och det bästa sättet att lösa problem på är att finna roten till problemet (Murugaiah et al. 2010).

När en “grundorsaksanalys” ska genomföras är fem-varför analysen en av de vanligaste teknikerna. Grundorsaksanalys är som det låter, en analys av ett problem med hjälp av

kvalitativa, kvantitativa och statiska analystekniker för att nå grundorsaken till problemet. Fem-varför analysen går ut på att identifiera ett problem för att sedan försöka förstå problemets orsaker och effekter. När ett problem är identifierat går tekniken ut på att bryta ner problemet genom att fråga sig ”varför” åtminstone fem gånger. Ett klassiskt exempel från Toyota förklarar tekniken tydligare. I detta exempel stannade en maskin för att en säkring gick, den enkla lösningen hade varit att byta säkring och köra igång maskinen igen. Istället inleddes en sökning av grundorsaken till problemet, varför gick säkringen? Säkringen hade i detta fall gått för att ett lager inte smörjde som det skulle, varför smörjde lagret inte som det skulle? Eftersom smörjningspumpen inte fungerade som den skulle, varför fungerade inte pumpen som den skulle? I detta exempel var pumpaxeln sliten och en ny pump installerades istället (Evans & Lindsay, 2015). Detta exempel visar hur en utförligare undersökning av ett problem inte bara tillfälligt löser det utan eliminerar det helt genom att finna grundorsaken.

3.6.5 PDCA

För att ett företag ska kunna driva en välfungerande verksamhet krävs det att verksamheten är uppbyggd på grundligt strukturerade processer. Enligt Andersson och Funck (2017, s.267) kan en process definieras som: ”En återupprepad kedja av samordnade aktiviteter som skapar

värde för en kund.” Denna definition syftar på att processen är återkommande, att den helt

enkelt upprepar sig med jämna mellanrum. Med återkommande aktiviteter som upprepas med viss frekvens finns det även luckor för problemidentifiering och förbättringar. Därför är det viktigt för företag att granska existerande processer för att identifiera felaktigheter och kunna skapa effektivare arbetssätt, ett effektivt verktyg för detta är PDCA-cirkeln (Andersson & Funck, 2017).

PDCA-cirkeln är skapad av Edward Deming, syftet med PDCA är att på ett effektivt och strukturerat sätt reducera antalet ineffektiva delar i en process. PDCA står för plan, do, check och act. Inom styrprocesser finns det tre ledord som är vitala: planering, samordning och kontroll. Dessa tre ledord finns representerade i PDCA-cirkeln i form av plan, do och check. Kort beskrivet står plan för den planerande delen av processen, detta innefattar identifiering och analys av ett problem som sedan mynnar ut i ett förslag på alternativa åtgärder. Do syftar till själva genomförandet av den plan som har diskuterats angående förslag på förbättringar.

Check spelar en stor roll i denna metod då den genomförda planen följs upp och granskas för

justeringsprocess baserat på resultatet från check. Ifall det visar sig att åtgärden inte löst det problemet som planerat kan det vara i sin ordning att göra en finjustering (Andersson & Funck, 2017).

I boken Processbaserad Verksamhetsutveckling menar Ljungberg och Larsson (2012) att en utvecklingsprocess som kallas välutvecklad måste ha aktiviteter från alla kategorierna i PDCA-cirkeln. Det räcker inte enbart med att aktiviteter utförs utan de måste även planeras, utvärderas och vid tillfällen där det behövs även korrigeras. Utan dessa aktiviteter skapar företag fel förutsättningar för att synliggöra brister och sedan utveckla processer i rätt riktning. Ljungberg och Larsson (2012) betonar vikten av dessa aktiviteter inom företaget då om de inte görs korrekt från första början, ökar risken att kunden blir den som i slutändan upptäcker felen. I vissa fall kan det sluta med att kunden utvärderar processen genom att den konstaterar att produkten som köpts har bristfälliga kvalitéer. I andra situationer kan det sluta med att kunden utför den korrigerande aktiviteten och bestämmer sig för att sluta köpa företagets produkter. Med all denna kunskap i bagaget går det att konstatera att aktiviteter som till exempel planering, uppföljning samt korrigering ska helst vara integrerade i företagets processer. Om detta inte är fallet är det en utmaning för företag att vara lika effektiva och analytiska som de annars kan vara med hjälp av PDCA-cirkeln (Ljungberg & Larsson, 2012).

Sokovic, Pavletic och Pipan (2010) skriver att PDCA är ett effektivt verktyg för att både utveckla och hantera ett kvalitetsutvecklingsprogram, samt för att utföra planerade åtgärder för kvalitetsbrister. Vidare förklarar författarna att det finns två typer av åtgärder baserat på användandet av PDCA-cirkeln, temporära- och permanenta åtgärder. Den temporära lösningen är mer passande vid tidsbrist då denna lösning endast syftar på att med de resurser som finns tackla problemet och motverka det för stunden. Ifall ett företag istället vill undersöka ett problem mer ingående och hitta roten till problemet är en permanent lösning den rätta vägen att gå. När företag vill förbättra sina interna processer för att på det sättet bygga bättre förutsättningar för bättre kvalitet finns det tre frågeställningar som kan underlätta processen:

• Vad försöker vi åstadkomma?

• Hur vet vi att en förändring resulterar i en förbättring för företaget? • Vad kan vi ändra på för att förbättringar ska uppstå?

3.6.6 DMAIC

Six sigma är ett verktyg företag kan använda sig av för att exempelvis hantera olika projekt vars syfte är att förbättra processer inom företaget. DMAIC ingår som en variant av six sigma där fokus ligger på att identifiera problem, hitta lösningar och lägga fram åtgärder. De fem stegen i DMAIC är: definiera, mäta, analysera, förbättra och styra/kontrollera. Ett företag kan följa dessa steg för att skapa en bra struktur och metodik i projekt ämnade för att lösa problem i processer. Inom varje delmoment av DMAIC finns det verktyg och tekniker att använda sig av, vissa mer effektiva än andra. Genom mer erfarenhet av six sigma kan personer få mer insikt i vilka av teknikerna som är bättre än andra vid de olika stegen i DMAIC. Vid slutet av varje delsteg i DMAIC görs en granskning hur arbetet har gått hittills, för att sedan kunna jobba vidare. Företag kan, med hjälp av DMAIC, få en bättre förståelse för sina processer och göra förbättringar som håller långt in i framtiden. Dessa förbättringar i sin tur gör det möjligt för företag att uppnå långsiktiga mål och visioner. Vid användning av DMAIC-metoden är det även viktigt för de inblandade att ha tid till sitt förfogande. Om det inte finns tid över för att genomföra DMAIC på ett rekommenderat sätt finns risken att resultatet blir framstressat och inte alls som det var tänkt från början (Adams, Gupta & Wilson, 2007).

DMAIC har, som introducerat ovan, fem steg som företag kan följa för att underlätta utvecklingsarbete och problemlösning. Andersson, Manfredsson och Hilletofth (2014) förklarar dessa på följande sätt:

• Definiera – Identifiering av antingen en produkt eller process som behöver förbättras på ett eller annat sätt. När problemet är fastställt behövs det rätt människor som kan utföra jobbet. Vidare behöver företaget fastställa vilka kunderna och intressenterna är och hur företaget kan tillfredsställa deras behov. Efter detta kan en processkartläggning göras för att få en helhetsbild av processen som är aktuell. Till sist kan det vara i sin ordning att göra en tids- och resursplan samt att genomföra en riskanalys för hela projektet.

• Mäta – Här ska de ansvariga för projektet hitta eventuella bakomliggande faktorer till problemet, vad de har för negativ effekt på processen samt hur de ska mätas. Ett bra och utvecklat mätsystem underlättar denna process.

• Analysera – Efter att roten till problemet har identifierats ska det analyseras noga. Här ska de ansvariga för projektet leta efter potentiella förbättringar som kan reducera/eliminera problemet.

• Förbättra – Det är viktigt att denna process är robust med effektiva lösningar på de problem som har identifierats. Kostnader och besparingar kopplade till åtgärderna samt riskanalys av åtgärderna måste göras i denna fas. Efter att detta genomförts samt en resursallokerings- och implementeringsplan skapats kan åtgärderna appliceras på verksamheten.

• Styra/Kontrollera – Här finns det ett par frågor företag kan ställa sig efter att alla föregående steg i DMAIC är klara och analyserade. Var projektet lyckat? Löste åtgärderna problemen som identifierades som planerat? Kommer åtgärderna hålla i längden? Om svaret är ja på dessa frågor är lösningen robust och inte bara en kortsiktig lösning. Vid fall där projektet inte varit lika lyckat är det viktigt att ta lärdom av det som gått fel för att vara bättre förberedd i framtiden.

Sokovic et al. (2010) skriver om det inte är möjligt att definiera en process, kan den inte heller mätas. Den fulla potentialen av DMAIC-metoden kan bara uppfyllas om det finns någon data som går att dra slutsatser ifrån. Sokovic et al. (2010) menar att DMAIC- metoden ger bäst resultat när metoden används på ett flexibelt sätt och kan anpassas efter situationen. När processen är flexibel kan oproduktiva steg i metoden uteslutas för att skapa förutsättningar för effektivare arbete. Detta är något som är viktigt att ha i åtanke, risken är annars att DMAIC-processen kan framstå som en linjär och förutbestämd metod som inte går att rubba.

3.7 Ledtidsanalys

Syftet med ledtidsanalys är att granska och analysera ett material- eller informationsflöde där huvudmålet är att minska den totala ledtiden. Ledtidsanalysen ska resultera i ett antal olika applicerbara lösningar. Analysen är dock väldigt situationsberoende vilket betyder att den ger olika resultat beroende på situation och förutsättningar. Generellt brukar det bara finnas två metoder för att hitta alternativ med ledtidsanalys. Det första sättet är att använda den litteratur som är lämplig och på det sättet hitta alternativ. Utöver litteraturen kan praktisk kunskap om

vad som behöver göras också vara ett sätt att få fram lösningar. Denna praktiska kunskap finns ofta hos anställda i en organisation som besitter olika idéer och alternativ till hur saker och ting kan förändras till det bättre. Anställdas praktiska kunskap är viktigt men det kan visa sig vara ännu mer effektivt att vända sig till företag som har erfarenhet av att förbättra flöden (Oskarsson et al. 2013).

En kompletterande beskrivning av flöden som förekommer frekvent är att dela in dem i aktiv och passiv tid. Aktiv tid syftar på den tid en aktivitet utförs på som till exempel omställning av maskiner, transport, montering eller maskinbearbetning. Passiv tid är motsatsen till aktiv tid och kan vara till exempel produkter som skapar en buffert framför en maskin i väntan på att användas eller exempelvis ett projekt som har planerats länge men inte startats upp ännu. I åtskilliga företag är den passiva tiden avsevärt längre än den aktiva vilket skapar effektivitetsproblem. Därmed bör fokus ligga på att minska den passiva tiden för att den totala tiden vilket resulterar i ett effektivare flöde (Oskarsson et al. 2013).

Det finns ingen manual på hur företag ska göra för att minska ledtider då alla situationer är unika och behöver angripas på olika sätt. Däremot finns det några principer företag kan förhålla sig till:

• Åtgärd 1: Eliminera – Aktiviteter som inte tillför något värde för det egna företaget eller kunden bör elimineras till exempel dubbelarbete.

• Åtgärd 2: Förenkla – Gör de aktiviteter som måste utföras mindre komplexa.

• Åtgärd 3: Integrera – Bind ihop aktiviteter som utförs var för sig utan att skapa värde för företaget. Genom att binda ihop aktiviteterna används de resurser som finns mer effektivt.

• Åtgärd 4: Parallellisera – Utför oberoende processer parallellt och inte sekventiellt. • Åtgärd 5: Synkronisera – Identifiera väntetid mellan aktiviteter och styr flödet för att en

aktivitet ska starta när en annan slutar. Målet är att ta reducera väntetid eller om möjlighet finns ta bort det helt och hållet (Oskarsson et al. 2013).

Dessa åtgärder har skrivits i en följd eftersom tekniken är uppbyggd efter just denna ordningen. Ifall ordningen inte följs blir effekten inte den samma som när den följs noga. De kommande åtgärderna lutar mer år det allmänna hållet och kan kombineras med de andra åtgärderna. Därav är det inte lika centralt att utföra dessa i en specifik ordning:

• Åtgärd 6: Förbereda – Allt material kan förberedas i förväg för att underlätta huvudarbetet, göra det mer tidseffektivt samt motverka risken för stopp i flödet.

• Åtgärd 7: Kommunicera – Med fokus på tydlig, felfri och ändamålsenlig information blir kommunikationen mellan exempelvis olika avdelningar mycket mer effektiv. Effektiv kommunikation skapar i sin tur möjligheter för att hela flödet ska bli effektivare (Oskarsson et al. 2013).