De miljöer organisationer befinner sig i tenderar att bli allt mer komplexa vilket i sin tur ställer högre krav på organisationens processer. Detta innebär att företag tvingas ändra om sina rutiner och arbetssätt för att anpassa sina processer efter de krav som råder på marknaden. Det har blivit vanligare att företag integrerar kunden i sina processer då det viktigaste för verksamheten är tillfredsställandet av kundens behov. Genom att visualisera processer via processkartläggning skapas en tydlig bild över processen och dess olika aktiviteter vilket skapar förutsättningar för företaget att tillfredsställa kunden på ett bra sätt (Ljungberg & Larsson, 2012).
Att genomföra en processkartläggning kan innebära en rad fördelar för ett företag. Ljungberg och Larsson (2012) menar att via en processkartläggning minskar risken för suboptimering i verksamheten vilket innebär att anställda enbart ser sin avdelning/funktion och inte helheten. Via en processkartläggning blir det tydligare för personalen hur deras process fungerar ihop med andra processer som skapar en helhetsbild för personalen. Detta innebär att det blir tydligt för de anställda om vilken roll de har i processen och vad just deras aktivitet i processen innebär. Förutom att skapa en helhetsbild över processen är processkartläggning även ett verktyg för att analysera och förbättra processen. Här menar Ljungberg och Larsson (2012) att via en förståelse av processen skapas också insikten av behov gällande förbättring av den. En förbättring av processen leder i sin tur till att företaget kan säkerställa att den har den kvalité och effektivitet som behövs. En annan fördel med processkartläggning som Biazzo (2002) nämner är att det är ett billigt verktyg vid förbättring och förändring av processer.
En processkartläggning kan genomföras på olika tillvägagångsätt, ett sätt är
”processpromenad”. En processpromenad innebär att ett antal personer vandrar genom
processen och under promenadens gång sker olika intervjuer med berörd personal. När processpromenaden är genomförd kan de ansvariga för kartläggningen sedan illustrera processen grafiskt (Ljungberg & Larsson, 2012).
3.4 Materialhantering
All form av förflyttning och hantering av material inom en anläggning benämnas som materialhantering och är en del av ett företags materialflöde. Hur ett företag väljer att forma sitt materialhanteringssystem påverkas av flera faktorer. Några exempel som påverkar utformningen är var godset ska hämtas, vart det ska lämnas, vilken utformning det är på godset, var godset ska lagras och hur frekvent förflyttningar av godset sker (Jonsson & Mattsson, 2016).
För en organisation är ett effektivt materialhanteringssystem av yttersta vikt. Kulak (2005) skriver att ett företags materialhanteringskostnader kan motsvara allt från 30% till 75% av ett företags totala kostnader och genom ett effektivt materialhanteringssystem kan anläggningens driftkostnader minska med 15–30%. Dessa kostnadsbesparingar når företaget genom att tillverkningsledtider minskar, produktiviteten ökar, utnyttjandet av anläggningens ytor ökar och materialflödet sker på ett effektivare sätt. Kulak (2005) tillägger att det därför är väsentligt för en organisation vid val av materialhanteringsutrustning att välja utrustning vilket fungerar bäst för den specifika organisationen. Jonsson och Mattsson (2016) skriver att det finns olika former av hanteringsutrustning för att förflytta material, dels manuella alternativ men också automatiska. I tillverkande företag är den vanligaste lösningen för att flytta material att använda sig av någon form av bemannad truck. Men i vissa fall där flödena är standardiserade är det vanligt med automatiska lösningar som conveyorsystem vilket till exempel kan vara automatiserade rullbanor.
3.4.1 Olika aktiviteter i boxförrådsprocessens materialhantering
Nedan beskrivs några vanligt förekommande aktiviteter kopplat till materialhantering.
Godsmottagning
Här kommer det ankommande godset in och lossas av från transporten, det kan även ske omlastning ifall det är lösgods till pallar för att kunna hantera det effektivare. På godsmottagningen görs vanligtvis även en ankomstrapportering av godset och med hjälp av dess följesedel registrerar de in i datasystemet att materialet har kommit (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Ankomstkontroll
När godset ankommer utförs ofta någon kontroll av det, beroende på hur värdefullt godset är och vilken leverantör som levererat det avgör i sin tur hur utförlig kontrollen kommer vara. Vid ankomstkontrollen finns det något som kallas kvalitetskontroll, denna beror ofta på godset/artikelns kostnad. Varför det ofta bara innefattar dyrare artiklar är för att säkerhetslagret på dessa oftast är mindre än billigare artiklar vilket kräver att de som finns i lager håller måttet, när billigare artiklar ska kontrolleras görs oftast det via stickprov. Däremot är det inte ovanligt att företag idag kvalitetssäkrar sina leverantörer, att de säkerställer sig om att deras processer försäkrar hög produktkvalitet. Gör företag detta kan de istället nöja sig med enstaka stickprov eller avskaffa ankomstkontrollen helt. Det finns även något som kallas kvantitetskontroll vilket är viktigt för att säkerställa att lagersaldot stämmer (Oskarsson et al. 2013).
Inlagring & lagring
Efter godsmottagning och en eventuell ankomstkontroll ska godset in på lagret där de placeras olika beroende på vilket system företaget använder sig utav. De två vanligaste systemen för detta är “fastplatssystem” där varje artikelnummer har en bestämd plats i lagret och “flytande placeringssystem” vilket innebär att godset placeras på en ledig plats, dock enligt någon form av prioriteringssystem för de mer frekvent använda artiklarna (Oskarsson et al. 2013).
Det finns flera aspekter som bör tas i beaktning vid artikelns placering; uttagsfrekvens, uttagskvantitet, artikelvolym och artikelvikt. En artikel som har en hög uttagsfrekvens bör placeras lättillgängligt för att göra själva plockningen av den effektiv. Desto tyngre artiklarna är desto närmre markhöjd bör artiklarna placeras, detta gäller framförallt om företaget jobbar med ställage. Då slipper de slipper lyfta upp tungt godset högt för att sedan plocka ner det igen (Oskarsson et al. 2013).
Plockning
Vid uttag av material från lagret finns det olika plockmetoder, de två övergripande varianterna är antingen manuell eller maskinell. Det går att bryta ner manuell plockning till två varianter, den ena varianten kallas plockaren till godset och innebär att godset hämtas manuellt från lagerplatserna, antingen med hjälp av en truck/kran eller för hand. Den andra varianten kallas
godset till plockaren och innebär en högre grad av automatisering där plockaren behöver röra
3.5 Lean
Det finns olika sätt att se på en organisation/verksamhet och vid lean gäller det att se, driva och leda en verksamhet vilken är baserad på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs av kundernas behov. Grundtanken för lean är att sätta kunden och dennes behov i centrum, genom att fokusera långsiktigt på kvalitet istället för på kortsiktiga resultat är detta möjligt (Sörqvist, 2013).
En implementering av lean innebär att verksamheten förändras både fysiskt och kulturellt. Det fysiska handlar om att styra verksamheten efter kundernas behov och producera det kunden efterfrågar, varken mer eller mindre. Flödena skalas ner från icke värdeskapande aktiviteter i sitt nuvarande tillstånd mot den punkt där det blir maximalt värdeskapande. Den kulturella förändringen syftar på ett engagerat ledarskap där fokus ligger på människan, lärande, ständiga förbättringar och kvalitet. Här är ett ledarskap som främjar utvecklingen och ger gynnsamma förutsättningar för en förändring vital (Sörqvist, 2013). Ledarna i organisationen måste kunna sätta ihop en plan, sälja den till medarbetarna och sedan verkställa den och för det krävs ibland hårt ledarskap (Wilson, 2010).
Anledningen till varför lean implementeras är de fördelar det för med sig. Genom förbättringar i produktkvalitet, produktivitet, bättre arbetsmiljö och nöjdare kunder får de en konkurrensfördel (Yadav, G et al. 2019).
3.5.1 Slöserier inom lean
En annan central del för lean är att identifiera slöserier (sådant som inte skapar kundvärde), vilket även kallas “muda” och motverka dessa (Sörqvist, 2013). De slöserierna kan även kallas “7+1 slöserierna” och de innefattar:
• Överproduktion - Producerar mer eller tidigare än vad som behövs. Detta är det största/värsta slöseriet då det även orsakar andra slöserier.
• Väntan - Beror ofta på dålig balansering, materialbrist eller driftstörningar. Människor som arbetar på maskiner som inte används för tillfället kan under denna tiden utföra
andra arbetsuppgifter för att utnyttja tiden på ett effektivare sätt. Detta är det näst största slöseriet och uppstår oftast på grund av någon annan störning i produktionen.
• Rörelse – Onödiga rörelser eller förflyttningar som behövs utföras är slöseri. Antalet förflyttningar av material och människor i en process ska minimeras.
• Lager - För stora säkerhetslager kan dölja problem som finns tidigare i produktionsledet vilket ger en falsk trygghetskänsla om att allt är perfekt. Dessutom kostar lager då det kräver mer yta, personal och utrustning.
• Omarbete - Skapar slöserier i form av förseningar, kassationer och reparationsarbete vilket kan leda till förluster genom minskade försäljningsintäkter och kapacitetsbortfall.
• Överarbete - Att göra mer arbete än vad kunden kräver vilket leder till onödiga arbetsmoment.
• Transporter - Ifall produkter och material transporteras onödiga avstånd både i och utanför företaget som inte skapar något värde i produktionen.
• Outnyttjad kreativitet - Detta är det slöseriet vilket klassas som +1, då det är ett nyare slöseri som inte tidigare tagits hänsyn till. Det syftar till att allas kunskaper och erfarenheter inte utnyttjas på bästa sätt (Segerstedt, 2018).
De här åtta (7+1) olika slöserierna är tydliga att förstå och utgör en grund att reflektera och utgå ifrån när en process ska analyseras utifrån värdeskapande avseenden. Dessa bör dock inte tolkas och tydas helt bokstavligt utan begreppet värdeskapande är ett mer centralt nyckelord att utgå efter för att med större sannolikhet täcka de förekommande slöserierna som dyker upp (Sörqvist, 2013).