Effektivitetsidealet

“Behov av ökad effektivitet” är andemeningen i samtliga av respondenternas skildringar över vad som föranlett kommunens projekt. Genom att verksamhetens resurser nyttjas mer effektivt ska såväl den samtida som den framtida samhällsnyttan kunna tillgodoses med liknande ekonomiska förutsättningar som verksamheterna ser idag. Med tanke på hur ökad effektivitet beskrivs ha en central roll inom e-förvaltning (se Bannister, 2002; Bannister & Connolly, 2014; Snellen, 2007; Rose et al., 2015b) är det inte förvånande att just ökad effektivitet är vad samtliga respondenter beskrev som projektens primära målbild. Mindre förvånande blir det därtill om man också tar hänsyn till hur den övergripande ambitionen med den strömlinjeformade administration som e-förvaltning förespråkar är att den ska leda fram till och möjliggöra automatisering (Rose et al., 2015a).

Respondenternas projektbeskrivningar stämmer mycket väl överens med hur Rose et al. (2015b) karaktäriserar effektivitetsidealet, med dess fokus på att automatisera arbetssysslor, samt på att strömlinjeforma och standardisera processer. Idealet placerar även stor vikt vid att monetära resurser ska ge så hög avkastning som möjligt, genom att förvaltningarnas administration hålls så avskalade och högproduktiva som möjligt. Idealets fyra underliggande värderingar - valuta för

pengarna; reducerade kostnader; produktivitet; och effekt - är närmast hämtade ur

respondenternas skildringar över vad de aktuella projekten ämnar resultera i, som svar på omvärldens skiftande och allt mer utmanande krav för hur samhällsnyttan ska tillgodoses.

Effektivitetsidealet har även beskrivits vara det ideal som myndighetsutövare i ledande ställning tenderar att visa störst intresse för (Rose et al., 2015a). Ur uppsatsens empiriska material ser vi att flera av respondenterna lyfter upp hur påverkande politiska viljor inom de egna kommunerna propagerar för just resursbesparingar och effektivisering av arbetsprocesser inom verksamhetsområdet. Respondenterna hänvisar även till rapporter som påvisar behovet av ökad effektivitet. Även om det bara i ett enskilt fall har uttryckts att de upplevda politiska påtryckningarna inom kommunerna förespråkar specifikt digitaliserings- och automatiseringskomponenter som ett led i att uppnå ökad effektivitet, beskrivs dessa typer av lösningar som goda metoder för effektivisering och resursbesparingar (Houy et al., 2019). Oavsett om de specifika automatiseringsprojekten ackompanjerats av överordnade

digitaliseringsprojekt eller ej, beskrivs samtliga lösningar dra nytta av effektivitetshöjande aktiviteter. Faktum är att det är just de effektivitetshöjande aktiviteter, som Houy et al. (2019) menar gör automatiseringslösningar så intressanta för effektivitetshöjning inom offentlig verksamhet - exempelvis förberedande av beslutsstödjande material och automatisk inhämtning av information. Det går också att se att samtliga respondenter beskriver hur man i projektens tidiga fas lät utföra processkartläggningar i syfte att kunna koda de standardiserade rutiner som Willcocks et al. (2015) menar att automatiseringslösningar kräver. Effektivitetsidealet kan alltså ses utgöra en central del av de responderande kommunernas automatiseringsprojekt.

6.1.1.1 Lärande inför framtida engagemang

I majoriteten av fallen uppgav respondenterna hur den egna kommunens aktuella automatiseringsprojekt antingen var en komponent i, eller en naturlig vidareutveckling av, ett större digitaliseringsinitiativ. Genom digitala ansökningar ska den interna effektiviteten öka och interna resurser frigöras. Utan e-tjänster, där handlingar inkom i digital form till verksamheten, vore det omöjligt att genomföra automatiseringsprojekten, menade majoriteten av respondenterna. I en av de responderande kommunerna uppgavs man dock resonera annorlunda, och menade att e-tjänster förvisso skulle möjliggöra ytterligare användning av automatisering och därmed ökad effektivisering, men att e-tjänsternas frånvaro inte omöjliggjorde att verksamheten drog viss nytta av de effektivitetshöjande aspekter som automatisering bidrar med. Genom verksamhetens tidiga och förhållandevis begränsade engagemang inom automatisering menade respondenterna att de dels kunde dra fördel av förhöjd intern effektivitet, men också förbereda organisationen på ytterligare stundande automatiseringsprojekt. Litteraturen tar upp vikten av att utrymme ges till såväl förändringsmottagare som förändringsledare att inför och under organisationsförändringars gång låta dra lärdom gällande hur förändringarna påverkar den egna individen (se Stouten et al., 2018; Kao, 2017; Edmondson, 1999; Moran & Brightman, 2001). I det enskilda fallet såg man alltså inte det faktum att rådande omständigheter omöjliggjorde e-tjänster som ett hinder för engagemang i effektivitetshöjande automatiseringslösningar, utan snarare såg man omständigheterna som ett tillfälle att lära inför de framtida automatiserings- och digitaliseringsprojekt - vilka beskrevs som såväl nödvändiga som inplanerade. Förutsatt att utfallen av det tidiga automatiseringsarbetet upplevs som positiva kan dessa också utgöra övertygande evidens inför framtida automatiseringslösningar, vilket minskar risken för framtida förändringsmotstånd (Rousseau, 1996; Stouten et al., 2018; Armenakis & Harris, 2009). Genom att låta resultaten av de redan genomförda förändringsprocesserna institutionaliseras och bli del av verksamhetens standardförfarande kan även risken för framtida förändringsmotstånd reduceras ytterligare (Kim et al., 2011) och permanent nytta nås (Stouten et al., 2018).

Vikten av successivt lärande var något som även övriga respondenter belyste, såväl i samband med det rådande projektet som inför framtida organisationsförändringar. Utöver att litteraturen förespråkar vikten av fortlöpande lärande, poängterar den även ut att erfarenheter från tidigare organisationsförändringar kan påverkade det samtida förändringsarbetet (se Hassard, 1993; Bordia et al., 2011; Rafferty & Restubog, 2017). Detta är även något uppsatsens respondenter uttalat sig om, där de menar att förändringsmottagarnas generella brist på erfarenhet från tidigare organisationsförändringar inte nödvändigtvis ska anses vara något negativt, då förekomsten av sådana erfarenheter skulle kunna medföra komplikationer för det pågående projektet. En enskild respondent beskrev just detta scenario i det egna projektet, där förändringsmottagarnas negativa erfarenheter från ett tidigare byte av verksamhetssystem komplicerade det pågående arbetet. Av detta går således att utläsa att empirin överensstämmer med tidigare litteratur och att tidigare

erfarenheter har potentialen att såväl underlätta som försvåra för realiserandet av förändringsprojekt. Detta innebär vidare att förändringsledare inom offentlig förvaltning bör förhålla sig till de tidigare erfarenheter som finns för att förbättra sina möjligheter att tillgodose de överordnade värdeidealen. Genom att vara införstådd på värdeidealens inverkan på det rådande förändringsprojektet går det således även att argumentera för att förändringsledare, genom detta hänsynstagande av erfarenheter, kan förbättra sina chanser att bedriva framgångsrika förändringsprojekt inom e-förvaltning.

6.1.1.2 Automationslösningars påverkan på personalbehovet

Utöver ett ökat behov från omvärlden beskrev även en respondent hur automatiseringslösningar skulle kunna vara ett sätt att lösa de rekryteringssvårigheter som verksamheten brottats med, där man inte lyckats rekrytera lämplig eller tillräcklig personal. Medan samtliga respondenter var tydliga med att understryka hur projektet inte skulle ersätta befintlig personal, påvisar den särskiljande respondenten hur automatiseringslösningen ändå kan ersätta behovet av icke-

tillgänglig personal. Även om, i enlighet med respondenternas utsago, ingen av

förändringsmottagarna i studiens medverkande kommuner kommer att förlora jobbet som en konsekvens av projekten, påvisar den särskiljande respondentens uttalande att effektiviseringshöjningen ändå reducerar det samtida behovet av personal.

Som påtalades i uppsatsens inledande kapitel är automatiseringslösningars påverkan på personalbehov något som givit upphov till såväl rädsla som motstånd inom socialtjänsten i Sverige (se Loman, 2018; Scaramuzzino, 2019; Svensson, 2019; Ranerup & Henriksen, 2019a). Detta är något som även uppsatsens respondenter lyfte upp. Dessa påtalade hur effektiv kommunikation och förändringsledning behövde adressera samt stävja potentiella rädslor kopplade till sakfrågan, och att de primärt angrep frågan via tydlighet i sin kommunikation. Behovet av tydlig och övertygande kommunikation är även något som litteraturen betonar som nödvändig för framgångsrik förändringsledning (se Stouten et al., 2018; Hardeman et al., 2002; Pritchard et al., 2008), tillika att kompetenta förändringsledare, som kan hantera diskrepanser mellan sina egna och förändringsmottagarnas intressen, är involverade i organisationsförändringen (Bryant & Stensaker, 2011). Av respondenternas utsago att döma har inga kritiska röster höjts med hänsyn till att jobb skulle gå förlorade. Trots detta har projektens förändringsledare låtit tillsätta resurser ämnade reducera risken för att förändringsmotstånd ska uppstå kopplat till frågan. Detta tyder således på att förändringsledarna använt sig av så kallade evidensunderstödda aktiviteter - som Stouten et al. (2018) förespråkar - och som framtagits till följd av informationsinsamling från utomstående källor.

Ur empirin kan vi utröna projektens förändringsledare låtit inkorporera flertalet roller i respektive projekts förändringsledning. Dessa har inkluderat allt ifrån enhetschefer till kollegor ur förändringsmottagarnas egna arbetslag. Kombinationer av roller och kompetenser beskrivs som fördelaktigt i förändringsledningskontexter (se Lam & Schaubroeck, 2000; Battilana et al., 2010). Att inkorporera intressenter från förändringsmottagarnas egna arbetslag kan säkerligen också öka chanserna för projektens förändringsledning att upplevas som transparenta och tillförlitliga i såväl sin kommunikation som interaktion med förändringsmottagarna. Detta är något som såväl respondenterna som litteraturen lyfter upp som viktiga aspekter för förändringsarbetens framgång (se Lam & Schaubroeck, 2000; Vakola, 2014; Stouten et al., 2018).

Nyttjandet av representanter ur förändringsmottagarnas egna arbetslag ökar också chansen för förändringsledare, med lämpliga sociala anknytningar gentemot förändringsmottagarna, att inkluderas i förändringsarbetet. Detta minskar i sin tur risken för uppvisat förändringsmotstånd

(Battilana & Casciaro, 2013). Att nyttja intressenter ur flera nivåer av organisationshierarkin ökar också chanserna för värdefull information att nå samtliga intressenter, inklusive för förändringsmottagarnas feedback att nå projektets förändringsledare (Wagner, 2009; Knight et al., 2017). Just förändringsmottagarnas delaktighet lyfts upp som ett framgångsrikt sätt att reducera risken för förändringsmotstånd på (se Eby et al., 2000; Oreg et al., 2011; Tyler & Blader, 2003; Hiatt, 2006; Stouten et al., 2018). Även om vi ur uppsatsens empiri inte kan dra slutsatsen att frånvaron av motstånd är en kausal effekt av förändringsmottagarnas inkludering i förändringsarbetet, ser vi tydlig kongruens mellan projektens förändringsledning och förändringsledningslitteraturens direktiv om hur ledare kan hämma risken för förändringsmotstånd. I syfte att tillgodose de överordnade värdeidealen går det således, utifrån empirin, att tänka att ett involverande av förändringsmottagare kan vara gynnsamt i förändringsprojekt inom offentlig förvaltning.