Förändringsmottagare & projektintressenter

“När man utbildar sig till socionom, så utbildar man sig för att jobba med socialt arbete. [...] Man vill jobba med det man har utbildat sig för. Man vill inte bara sitta och betala ut pengar.” (B1)

Mängden förändringsmottagare som uppgavs påverkas av projekten varierade kraftigt mellan de representerade kommunerna. Respondenterna uppgav att antalet förändringsmottagare sträckte sig från fem stycken (Kommun H) till över femhundra stycken (Kommun I). Ur respondenternas beskrivningar över inblandade arbetsroller, -funktioner och individer gick det också att se att antalet varierade i takt med att projektet fortskred: de projekt som beskrevs ha kommit längst var också de som sett inblandning av flest antal olika roller, medan de projekt som ännu var i sin linda såg få inblandade roller, då främst på chefs- och projektledarnivå.

I en stark majoritet av de representerade kommunerna uppgav man att utvalda representanter från verksamheten löpande varit delaktiga i projektet: såväl i den initiala utformningen av lösningen som i löpande kontakt med övriga projektintressenter. En av respondenterna uttryckte att samtliga av dess förändringsmottagare varit delaktiga vid specifika tillfällen då det ansetts nödvändigt. I samtliga förutom ett fall har förändringsmottagare fått anmäla sitt intresse för att få agera representanter. Respondenterna uppgav unisont att de ville säkerställa att representanterna hade ett genuint intresse för projektet; tillräckligt god sakkunskap gällande handläggningsförfarandet och verksamhetssystemet; samt att intressenterna var villiga att engagera sig i nödvändig utsträckning.

“Vi vill ju att det ska vara personer som är intresserade och vill vara med i projektet. Det har vi sagt är önskvärt. Så att vi inte får medarbetare som inte är intresserade, och som inte kommer på de möten vi kallar till och så vidare.” (D1)

“Sen har vi ju framförallt en utsedd person på enheten för ekonomiskt bistånd. Där har vi en Förste Socialsekreterare som är utsedd för att liksom driva det här arbetet från deras håll” (A1)

“Hela handläggargruppen har ju varit involverad från början. Sedan är det en medarbetare från den enheten som har fått ett extra ansvar som sitter med i avstämningsmöte och så, som har fått tagit lite extra ansvar och som ska vara den som ska testköra.” (B2)

5.2.1 Förändringsmottagarnas inställning mot projektet

Samtliga respondenter menade att de ansåg att projektet innebar en stor organisationsförändring och att denna upplevelse också delades av förändringsmottagarna. Samtliga förutom en respondent uppgav att det fanns såväl entusiasm som skepsis och oro riktad mot projektet, även om samtliga unisont uppgav att de uppfattade förändringsmottagarna som övergripande positivt inställda till projekten. I de flesta fall uppgav man att det förändrade arbetssättet, framförallt gällande att inte längre manuellt kontrollera klientens inlämnade uppgifter, låg till grund för oron. Den positiva inställningen härstammade istället ifrån samförståelse kring att projektet skulle kunna leda till en nödvändig effektivitetsökning; att den generella stressnivån skulle kunna reduceras; att mer tid skulle kunna läggas på interaktion med klienterna; samt att förändringsmottagarna inte skulle stå utan arbetsuppgifter efter att projektet genomförts.

“Många har ingen [erfarenhet av organisationsförändringar] och tycker att det är ganska jobbigt med den här förändringen vad gäller kontroller, tror jag. [...] Vi var inte förberedda på det. [...] Medarbetarna är positiva på så sätt att de känner att de ägnar väldigt mycket tid åt att handlägga ansökningar, och att de har en väldigt hög arbetsbelastning. Så jag tror att de är väldigt förväntansfulla på att den här RPA:n ska medföra att de får en liksom rimligare arbetssituation. Men det finns också lite den här känslan […] att man kanske tappar kontrollen lite.” (A1)

“De ser ju själva att de har väldigt mycket att göra, så jag tror också att de kan se att ‘även om det försvinner arbetsuppgifter så är jag inte sysslolös utan nu har jag allt det HÄR som jag behöver göra också.’ “ (B1)

Respondenten från Kommun A - med sin bakgrund som handläggare - förklarade att denne kunde sympatisera med förändringsmottagarna, och reflekterade över hur den själv skulle ha upplevt projektet om den själv utgjort förändringsmottagare.

“Jag som själv har jobbat med handläggning av ekonomiskt bistånd, jag skulle nog också tycka att det var ganska jobbigt, för man är så inrutad i [...] att man ska följa de här riktlinjerna och rutinerna. Och självklart att man gör individuella bedömningar, men jag tror inte... det här är ändå något helt annat. Så jag hade nog själv tyckt att det hade varit en stor omställning om jag hade varit kvar som handläggare.” (A1)

Respondenterna uttryckte även att förändringsmottagarna hade en något varierad erfarenhet av tidigare organisationsförändringar. Majoriteten uttrycktes ha få eller inga erfarenheter, medan en enskild respondent beskrev hur förändringsmottagarna hade negativa erfarenheter av organisationsförändringar från ett tidigare byte av verksamhetssystem. Respondenten från Kommun H resonerade kring hur bristen på erfarenhet kan vara en positiv sak.

“Just den här enheten är den första enheten som har bytt verksamhetssystem, och det har inte gått riktigt smärtfritt. Så det är också en komplikation i det hela.” (F1)

“[Bristen på erfarenhet av tidigare förändringsprocesser tror jag har varit både en för- och nackdel.] Jag tycker liksom att alla erfarenheter är bra erfarenheter. Samtidigt som om någon har varit med om en förändring som kanske inte varit så bra för just DEN medarbetaren så tror jag att det skulle ha funnits ett större motstånd till förändring. Då hade vi nog fått arbeta mer med den här inställningen till förändring.“ (H1)

5.2.1.1 Rädsla för att släppa kontrollen

Det förändrade arbetssättet beskrevs innebära att förändringsmottagarnas resurser ska skiftas bort från administrativt kontrollerande av uppgifter, och mot socialt arbete i form av högkvalitativa möten med klienterna. En förutsättning för att förändringsmottagarna ska kunna lägga tid på dessa sociala, kvalitativa och “roliga” arbetsuppgifter är att de inte lägger tid på att kontrollera arbetet som automationen gjort. Att få förändringsmottagarna att lita på automatiseringslösningens förmåga att producera högkvalitativa och korrekta resultat - och därmed släppa kontrollen över delar av handläggningsförfarandet - uppgavs av respondenterna vara den största utmaningen i projekten.

“Överlag är medarbetarna positiva till förändring. Det som är - och det vet jag att andra kommuner också har problem med - det är ‘kontrollbehovet’, eller vad man ska säga.” (H1)

“Jag tror att handläggarna upplever en känsla av att de har ett ansvar, och jag tänker att det är så de är vana vid att bli bedömda: För under alla år så [har man kontrollerat] att de beviljar korrekta belopp och hur noggranna de är. De är ju väldigt vana vid att de måste vara väldigt noga och granska alla underlag. Så det här är ju något helt annat, och då tror jag att de känner att de lite tar på sig ansvaret om det blir ‘fel’ - även fastän att ledningsgruppen har sagt ‘det gör ingenting, vi har löst det [med automatiseringslösningen] istället.’ “ (A1)

“Det här har tagit jättelång - eller, inte jättelång tid, men det har tagit drygt ett år - att få med personalen på det här. Och deras – vad ska jag säga – rädsla var att släppa kontrollen. ” (C1)

Kopplat till detta var samtliga respondenter noga med att understryka att det i slutändan fortfarande är de handläggande förändringsmottagarna som, i enlighet med kommunallagen, blir beslutsfattare och godkänner eller avvisar ansökan om ekonomiskt bistånd. Automatiseringslösningen kommer inte att autonomt kunna fatta några beslut, utan producerar istället vad respondenterna kallar för ett “förslag till beslut”.

5.2.1.2 Förändrad men inte ersatt arbetsroll

I samtliga intervjuer var respondenterna noga med att tidigt, och ofta upprepat, belysa att automatiseringen inte innebär ett ersättande av personal. Istället menar respondenterna genomgående att förändringen kommer innebära ett förändrat arbetssätt för förändringsmottagarna. Respondent F1 beskriver projektet som en kulturförändring:

“Det är av tradition ganska mycket ett administrativt arbete. [...] Det blir ganska mycket social administration, och det kan då lätt bli som en kultur. Och nu är det en kulturförändring som ska ske. [...] Vi ska ju hjälpa människor ut i försörjning. Så det är ju den här ‘switchen’ vi ska göra. Som vi hoppas också kan göra det här jobbet ännu mera attraktivt och roligt.” (F1)

“Så istället för att sitta och kontrollera uppgifter – som en robot säkert gör bättre, mer oförtröttligt och mer effektivt – så kan socialsekreteraren verkligen arbeta med att få ut individen i egenförsörjning istället.” (G1)

“Vad vi behöver göra är att förflytta personer mot självförsörjning och då behöver vi som socialsekreterare jobba med socialt arbete. Det är liksom handgripliga insatser och vi behöver hjälpa dem här personerna som står för långt ifrån arbetsmarknaden. Vi måste vara deras spindel i nätet. Det är det vi ser att vi måste få tid till att göra.” (B1)