Kommunikation

“För att få en lyckad förändringsprocess så måste man göra den med arbetsgruppen – i nära samverkan. Annars är den dömd att misslyckas.” (G1)

Respondenterna har beskrivit hur förändringsledning i samband med projekten närmast är synonymt med kommunikativa insatser och projektintressenternas aktiva involvering i de aktiviteter och beslut som fattas inom projektet.

Även om respondenterna varit överens om kommunikationens vikt, beskriver respondenterna olika förfaranden i sammanhanget. Några representanter beskriver hur de, utöver möten, använt kommunens intranät för att bibehålla transparens, möjliggöra delaktighet samt hålla projektintressenter löpande uppdaterade angående projektets utveckling. I kontrast till detta uppger istället andra respondenter att man inte sett något behov av att nyttja den typen av standardiserad kommunikationsmetod.

“Vi har inte sett något behov av, exempelvis månadsvis informationsutskick eller liknande, internt. Jag kan tänka mig att det hade behövts om vi var en mycket större enhet. Men vi ses varje vecka, liksom på beredningar. Och händer det något nytt i projektet så tas det liksom upp där. Det går liksom automatiskt - vi är ju kollegor, så det behovet finns inte riktigt.” (H1)

Respondenten från Kommun E menar att kommunikation till den berörda verksamheten är viktig för att reducera risken för stress och oro.Respondenten beskrev vidare att det fanns en tydlig väg genom organisationshierarkin som kommunikationen följde. Detta uppgavs vara för tydlighetens skull, samt för att säkerställa att alla intressenter tog del av samma information. I linje med detta, samt med Respondent H1:s utsago ovan, så har respondenterna från de mindre kommunerna istället betonat hur informella kommunikationskanaler nyttjats, där de utvalda representanterna från verksamheten också förväntas sprida väsentlig information vidare till övriga förändringsmottagare.

“Nu är det ju inte så stor grupp, och de här grupperna sitter ju väldigt väl samlat - rent fysiskt - så jag tänker att de här personerna som är representanter i arbetet är viktiga informationsBÄRARE och blir ju lite av internUTBILDARE för övriga kollegor i de moment där det behövs. Så först [ger vi dem informationen], för att de sen ska kunna utbilda internt. Då det krävs så kompletteras det med manualer, eller filmer då, beroende på vad vi får till. ” (G1)

Utbildningar är något som nämnts genomgående under intervjuerna. Oftast nämndes dessa utbildningar vara i form av workshops, men även annat utbildningsmaterial har beskrivits nyttjas i projekten.

“Man har haft workshops, där man involverat både chefer, medarbetare i verksamheten - allt ifrån assistenter till handläggare och förste socialsekreterare, enhetschefer, verksamhetschefer och övriga [...] Vi arbetar med [att ta fram] utbildningshäften och vi ska också spela in och ha utbildningen digitalt, så att handläggare kan gå tillbaka och kolla, men också få ett utbildningshäfte, samt uppdaterade rutinpärmar kopplat till hur man klickar sig runt i det här.” (E1)

5.5.1.1 Visioner och förändringsbudskap

Majoriteten av respondenterna uttryckte att det fanns visioner och förändringsbudskap kopplat till projektet, men att dessa var i generella, informella snarare än tydligt formella format. Vid

förfrågan kunde ingen respondent återge en formell vision eller ett formellt förändringsbudskap, annat än att projektet skulle lösa de hinder som målats upp i projektets problembakgrund.

“[Förändringsbudskapet är att] ‘vi ska frigöra mer tid till att ni ska kunna träffa era klienter.’ [...] Man har velat vara tydlig från ledningsgruppens håll att tanken med det här är att vi ska frigöra tid till socialt arbete. ” (A1)

5.5.1.2 Kommunikativa hinder och utmaningar

Nästan uteslutande har de hinder som respondenterna nämnt att man upplevt i samband med projekten varit av kommunikativ karaktär. De enda andra typer av hinder som uppmärksammats har varit kopplade till teknologiska artefakter, oftast verksamhetssystemet; bristande tidsramar; tillika brist på teknisk kompetens.

De kommunikativa hindren som respondenterna berört har bland annat handlat om att individerna som jobbar med de tekniska aspekterna inom projekten använder termer som verksamhetsrepresentanterna inte förstår, och vice versa. Flera respondenter uttrycker också att det mellan projektintressenterna funnits oklarheter och diskussioner angående vem inom organisationen som egentligen äger och bär ytterst ansvar för automatiseringslösningen, respektive specifika delprocesser i projekten. Respondent E1 summerar:

“I det här så handlar väldigt mycket om att… när vi är så himla många involverade… att veta: ‘vem har mandat att göra vilka delar och vilka saker? Vad kan man påverka? Vad ska förankras? Vad är gemensamt beslut? Vad är enskilt beslut?’ Och att det är viktigt att det blir dokumenterat. När vi är såhär många. Det har vi försökt tydliggöra, och det är ju någonting man kan hamna i att ‘okej, vem gör vad?’. Det är viktigt att tydliggöra. [...] [Mandatfördelningen] har vi gjort en karta på. [...] Det behövs, för annars fastnar man i det här att alla vill bestämma och att ’en har mer erfarenhet än en annan’, och sådär. [...] Det är många viljor!“ (E1)

Flera respondenter uttryckte att de ansåg det viktigt att hålla fast vid de förändringar projektet innebar, och inte återgå till hur man arbetat tidigare. I samband med detta lyftes det åter att det är av betydande vikt att säkerställa förändringsmottagarnas samtycke och delaktighet, i syfte att reducera risken för att vissa förändringsmottagare ställer sig emot förändringen och försöker hålla kvar vid gångna arbetssätt. Behovet av kontinuerligt utvärderande benämns än en gång, och denna gång som metod för uppföljning och utvärdering av delprocesser, i syfte att identifiera potentiella utvecklingsområden.

“Det gäller ju att hålla i det här och hålla fast vid det. Det är ett arbete som vi är väldigt många som har gjort gemensamt - att inte tappa liksom, och börja med det gamla igen istället, [...] utan att hela tiden jobba vidare i detta och ‘hålla ut’, om man säger så. Nu handlar det om att i förlängningen - om vi automatiserar fler och fler delar - att man hela tiden följer upp, liksom, ‘vad som fungerar bra?; vad som fungerar mindre bra?; hur kan vi utveckla det?’ Så det kommer ju att vara ett konstant utvecklingsarbete.” (D1)

Kommunikativa hinder belystes även i form av att det fanns risk för att ett kommunikativt brus skulle uppstå på grund av mängden involverade intressenter. För att tackla detta uppgav respondenten från Kommun E att de upplevt ett behov av att formellt och explicit kartlägga den mandatfördelning som gäller i projektet. Detta för att i förebyggande syfte stävja motstridiga viljor och åsikter, samt tydliggöra vem som har möjlighet att besluta vad. Utan kartläggningen menade respondenten att mängden åsikter och otydlighet gällande mandat riskerade att hindra projektets fortgång:

“Annars skulle ju liksom flera lägga sig i, och - ja - allt från handläggare till annat folk ska tycka och tänka, och ‘ändra det här, och ändra det här’, och så ändrar man i oändlighet.“ (E1)

5.5.1.3 Relationen mellan förändringsledare och -mottagare

Samtliga respondenter uppgav att förändringsmottagarnas välvilja och medgörlighet var av största vikt för att projektet skulle kunna drivas igenom. Det framgick att den personliga relationen mellan verksamhetsledare och förändringsmottagare skilde sig något åt mellan kommunerna. I flera fall uppgav man att det fanns personliga relationer mellan individerna i dessa roller, och att de hade erfarenhet från att ha arbetat ihop i tidigare projekt. I de fall där dessa personliga relationer saknades menade respondenterna att man istället får strukturera arbetsroller och aktiviteter på ett sådant sätt att nödvändig kommunikation och interaktion uppstår. Respondent H1 beskriver:

“Styrgruppen har ingen relation alls till medarbetarna. I projektgruppen sitter ju jag med, och jag är arbetsledare för medarbetarna. Och även vår chef sitter med. [...] Styrgruppen utgörs ju av förvaltningschef och verksamhetschef. Verksamhetschefen sitter ju med i projektgruppen också, och ska därmed fungera som en länk däremellan. Sen så sitter jag med i både projektgruppen och referensgruppen - som utgörs av medarbetarna - så jag ska fungera som en länk däremellan.“ (H1)

5.5.1.4 Hantering av förändringsmottagarnas rädsla

För att kringgå och motverka förändringsmottagarnas rädsla om att släppa kontrollen - vilket beskrivits som projektens största hinder (se det tidigare avsnittet 5.2.1.1 Rädsla för att släppa kontrollen) - framgår det att projektens förändringsledare utformat och fokuserat dedikerade kommunikativa insatser gentemot förändringsmottagarna. Då respondenterna uppgav att de identifierat sagda rädslor vid olika skeden av projekten har insatsernas utformning varierat. Flera av de representerade kommunerna identifierade rädslan som en potentiell risk redan i projektets initiala skede - detta efter att man tagit del av andra kommuners erfarenheter vid liknande projekt. I förebyggande syfte valde man därför att ta extra hänsyn till hur man utformade kommunikationen kring projektet, med speciell hänsyn till vad dess syfte var.

“Det har varit en hel del i media om kommuner där alla socialsekreterare sa upp sig, och allt blev kaos. Och vi hade ju lite den bilden. [...] Så vi var kanske extra medvetna utifrån att vi visste att det hade havererat i vissa kommuner. Och det kunde vara till hjälp för oss - att vi tänkte ytterligare ett varv innan vi kommunicerade och att vi tänkte extra mycket på hur vi kommunicerade. [...] För oss har det varit viktigt från början att vi är tydliga med syftet för varför vi gör det här.” (B2)

“Vi vill vara tydliga inom projektet att det handlar INTE om automatisering. Det är kanske vad det BLIR, men det är inte vad det HANDLAR om. Det handlar om att förändra vårt arbetssätt med hjälp av ny teknik. För att hjälpa människor att komma ut i egen försörjning. Det är DET som är grejen. [...] Ska man göra det, så ska ju det göras på ett genomtänkt och bra sätt liksom. Så att man inte får de här bakslagen som man har sett i andra kommuner, att en del liksom säger upp sig för att de blir besvikna, och liksom ‘jaha, så ni värderar inte vårt jobb och vårt sätt att jobba?’ och sådär. [...] Så det finns ju såna erfarenheter ifrån en del kommuner. Att folk har slutat och sådär. [...] Vi försöker vara tydliga i det: vad det egentligen är vi vill. Och att det är det här förändrade arbetssättet som är själva grejen.” (F1)

“Vi ser det som ETT stort förändringsprojekt ur stadens perspektiv, men det är ju mängder med små förändringsprojekt, i och med att varje medarbetare kommer att ha sin egen förändringsresa. Och då gäller det att cheferna står rustade med att möta det här. [...] För vi vill ju inte hamna där Kungsbacka hamnade.” (I1)

I andra representerade kommuner stötte man istället på denna rädsla mitt under projektets gång. Då har man istället valt att hantera det genom att verksamhetsledningen låtit föra en dialog med förändringsmottagarna. Här har budskapet varit att det nya arbetssättet inte innebär en kvalitetssänkning i termer av tjänsteleverans gentemot verksamhetens klienter. En av respondenterna som inte hade undersökt andra kommuners erfarenheter berättade att det är något de identifierat som ett misstag i efterhand.

“[För att hantera rädslan om att tappa kontroll] försöker verksamheten arbeta mycket med att [...] ‘vi kan stötta klienterna på ett annat sätt än att utföra de här typiska kontrollerna som vi är vana vid’. Att det istället handlar om att bygga en allians med klienten i besök och ha en dialog och se ‘vad kan vi göra för att stötta dig?’ ” (A1)

“Det har varit en process och det handlar mycket om yrkesidentiteten i det här, tror jag. Något som man alltid har gjort på ett visst sätt i princip. ‘Vad händer med mig i detta?’, ‘vad blir min roll i arbetet?’ Så det har varit en process och därför har vi ju försökt ha workshops och liknande, och diskutera de här frågorna då.“ (D1)

“Dels har vi arbetat med [...] ‘Varför jobbar vi med det vi gör?’, ‘Är det för att sitta och kontrollera, eller jobbar vi med det vi gör för att vi vill jobba med människor och hjälpa dem till att bli självförsörjande?’ Men sen har vi också haft en mindre workshop gällande hur vi ska arbeta med kontroll.” (H1)