Serviceidealet

Serviceidealet fokuserar på hur myndighetsutövandet med hjälp av IT-lösningar kan vara allmänheten till gagn (Rose et al., 2015b). Genom kvalitetshöjningar av servicenivån, exempelvis att responstider reduceras eller att det subjektivt upplevda värdet av den tillhandahållna tjänsten ökar, utgör e-förvaltning här ett möjliggörande verktyg i strävan efter att vara till större nytta för de enskilda medborgarna (Rose et al., 2015b).

I studiens empiri ser vi återkommande hur de responderande förändringsledarna argumenterar för att projekten ska resultera i en nödvändig och - av de handläggande förändringsmottagarna såväl som av medborgarna - efterfrågad höjning av servicekvalitet. Genom att frigöra de handläggande förändringsmottagarnas resurser ska de kunna tillägna mer tid och engagemang till aktiviteter som anses vara den enskilde medborgaren till större nytta. Även om den överordnade motivationen till projekten uppgetts primärt vara effektivisering, vilket förstås faller in under

effektivitetsidealet, ser vi hur kongruens råder mellan idealen: effektivisering av arbetsprocessen

ska också resultera i att servicenivån höjs. Detta är vad Rose et al. (2015b) kallar för en

kongruent-samverkande relation mellan idealen, där två ideal är sammanlänkade i ett ömsesidigt

beroende. Ur empirin går att läsa att många av förändringsmottagarna vill arbeta på ett sätt som skulle höja servicekvaliteten, men att den rådande bristen på resurser omöjliggör detta. Genom den organisationsförändring som de aktuella projekten för med sig, möjliggörs och instiftas nu den servicekvalitetshöjning som förändringsmottagarna efterfrågat. Därmed tillgodoses serviceidealet.

Ur empirin kan vi se att respondenterna beskriver problembakgrunden både utifrån att behoven hos fler klienter behöver tillgodoses, samt en önskan och ett behov av att erbjuda bättre lösningar för respektive individuell klient. Det faktum att man med projekten försöker tillgodose både kvantitativa såväl som kvalitativa behov kan ytterligare förklara kongruensen mellan

värdeidealen: ökad administrativ effektivitet öppnar upp möjligheter för att större kvantiteter av klienter kan tillgodoses under ett givet tidsspann, medan den levererade tjänstens höjda kvalitet möjliggör att respektive klient tilldelas större fokus och resurser. I förlängningen medför detta en ökad chans för att den enskilda klienten inte längre är beroende av verksamhetens tjänster, vilket leder till att den övergripande arbetsbördan sjunker, med reducerade kostnader - med andra ord, ökad effektivitet - som resultat.

6.1.3.1 Att värdesätta förändringsmottagarnas delaktighet

Serviceidealet har framförallt uttryckts prioriteras av de handläggande förändringsmottagarna, medan effektivitetsidealet bättre beskriver den övergripande problembakgrund som givit upphov till projekten. Således är det primärt förändringsledarna som fokuserar på effektivitetsidealet, i och med dess överordnade ambition att finna lösningar på de beskrivna problemen. Det faktum att det råder en kongruent relation mellan idealen påvisar dock en möjlighet för förändringsledarna att motivera projektets aktualitet till förändringsmottagarna, genom att låta påskina hur ökad effektivitet och ökad servicekvalitet går hand-i-hand. Denna relation fungerar därmed som evidens för projektens aktualitet. Litteraturen menar att förändringsledare behöver kunna visa upp tydliga högkvalitativa evidens för den förändring de förespråkar, i syfte att minimera risken för uppvisat förändringsmotstånd (se Rousseau, 1996; Dutton et al., 2001; Stouten et al., 2018).

Genom att förändringsmottagarna delar den övergripande målbild som projekten är tänkt att resultera i, samt förstår logiken och rationaliteten bakom de beslut som fattats, undgås förändringsmotstånd (Kleingeld et al., 2011; Lau & Woodman, 1995; Rousseau & Tijoriwala, 1999; Stouten et al., 2018). Här behöver även samstämmigheten mellan det specifika projektets målbild och verksamhetens övergripande strategi och uppdrag tas i beaktning (Lok et al., 2005; Kerr, 1975; Stouten et al., 2018). Således är det att rekommendera för förändringsledare som strävar efter att tillgodose offentlig förvaltnings överordnade värdeideal att skapa en gemensam förståelse för faktorer som föranlett behovet av förändringen; hur förändringen påverkar verksamheten; samt varför resultatet av förändringen är åtråvärt.

Även om studiens empiriska material vittnar om att olika projektintressenter primära motivation skiljer sig åt, där vissa intressenter lägger större vikt på service- och andra på effektivitetsidealet, är vägen till framgång densamma för respektive bakomliggande motivation. Det tycks således råda god samklang mellan projektens syften och förändringsmottagarnas förståelse för verksamhetens övergripande målbild, då såväl förändringsmottagare som förändringsledare är överens om organisationsförändringens legitimitet - om än möjligen utifrån olika värdeideal. De specifika aktiviteterna ämnade att nå fram till projektens mål upplevs således som legitima och rimliga, oavsett vilket underliggande ideal som givit upphov till dem. En respondent belyser detta väl när denne beskriver hur projektet varit ett uttalat direktiv från kommunens politiker, vilka argumenterar att projektet ska resultera i kostnadsbesparingar. Den egna verksamheten delar inte uppfattningen om att projektet faktiskt kommer att leda fram till detta önskvärda resultat, men argumenterar istället för projektets nytta i och med dess positiva effekter på servicekvaliteten, vilket verksamheten håller upp som det överordnade idealet i sammanhanget. Därigenom legitimeras lösningen och motstånd undgås, trots projektintressenternas skillnader i fokus gällande värdeideal.

Den generellt positiva inställning som respondenterna uppgett att förändringsmottagarna huserar förklaras också utifrån att förändringsmottagarna oftast varit med vid själva utformningen av automatiseringslösningen. Inte nog med att involveringen av förändringsmottagare ökar chansen

för att lösningen blir desto mer kompatibel med den specifika verksamheten (Kellogg, 2012), men det ökar också chansen för att projektets vision och dess övergripande målbild tilltalar förändringsmottagarna (Stouten et al., 2018; Judson, 1991). Detta då en effektiv vision tar hänsyn till och formuleras på ett sådant sätt att den adresserar förändringsmottagarnas perspektiv och intressen (Hiatt, 2006; Stouten et al., 2018). Det faktum att förändringsmottagarna tidigt involverats i projekten, samt varit med och utformat respektive projekts lösning, vittnar om goda chanser till delade uppfattningar mellan projektens intressenter. Det vittnar även om goda chanser till delad förståelse för projektens målformulering (Stouten et al., 2018; Judson, 1991), oavsett vilket värdeideal som respektive intressent primärt motiveras av. Denna samstämmighet mellan förändringsledares och -mottagares målbilder ökar också chanserna för ett framgångsrikt förändringsarbete (Kleingeld et al., 2011; Stouten et al., 2018).

Den tidiga involveringen av förändringsmottagare skulle också delvis kunna förklara den avsaknad av explicit formulerade visioner och förändringsbudskap som respondenterna uppgett. Samtliga förutom en respondent beskrev hur förändringsmottagarnas egna intresse och upplevda tidsbrist låg till grund för projektets initierande. Om incitamenten till förändrat beteende i samband med organisationsförändringar ofta kräver kommunikationsinsatser som förmedlar övertygande, explicita målsättningar - likt vad akademiker argumenterar (se Hardeman et al., 2002; Pritchard et al., 2008; Stouten et al., 2018) - går det att föreställa sig hur förändringsmottagares redan existerande incitament också reducerar behovet av sagda insatser.

6.1.3.2 Att kommunicera vision

Även om respondenterna inte kunnat förmedlat någon explicit vision i samband med intervjuerna, kan förändringsledarna tänkas ha haft, samt kommunicerat, en tydlig vision till förändringsmottagarna. Respondenterna har beskrivit hur förändringsledarna redan från projektens start tydligt kommunicerat vad förändringarna både avser och inte avser resultera i. Exempelvis att de avser förändra arbetssättet, men att de inte avser leda till nedskärningar av personalstyrkan. Förändringsmottagarna har även uttryckt att den förändrade arbetsrollen skulle medföra lösningar på problemområden som förändringsmottagarna själva identifierat, såsom exempelvis tidsbrist, och att mer tid skulle kunna läggas på de “roliga arbetsuppgifterna”. I samband med detta berättar också respondenterna att det förändrade arbetssättet kommunicerats som syftet med förändringen. Detta kan således ses som en logisk och övertygande formulering, där tillståndet som organisationen önskar befinna sig i efter förändringen kommunicerats till förändringsmottagarna på ett enkelt och övertygande sätt. Detta är också hur visioner beskrivits (se Rousseau & Tijoriwala, 1999; Kanter et al., 1992; Beer, 1980; Kotter, 1996), och det kan således argumenteras att dessa kommunicerade syften också fungerat som visioner.

Det stöd som förändringsmottagarna beskrivit uppvisa gentemot förändringarna kan även, som belyses i litteraturen (se Hiatt, 2006; Stouten et al., 2018), tänkas bero på att förändringsmottagarnas intressen adresserats i kommunikationen. Dessa intressen har bland annat kommunicerats i form av att förändringen ska möjliggöra för förändringsmottagarna att träffa klienterna i ett mer kvalitativt socialt möte än vad som tidigare varit möjligt. Ytterligare en förklarande faktor till den positiva inställningen är hur externa, påverkande politiska påtryckningar varit lätta för förändringsmottagarna att observera, i och med medias rapportering i frågan. Dessa underlättar för förändringsmottagarna att forma en medvetenhet om och förståelse för behovet av förändring (se Hiatt, 2006; Rousseau & Tijoriwala, 1999; Dutton et al., 2001; Stouten et al., 2018).

Med sitt fokus på att vara till större nytta för de utsatta klienterna, går det att föreställas sig hur målet med förändringen upplevs som emotionellt tilltalande - vilket Kotter (1996) förespråkar att goda visioner ska göra. Bevisen för detta stärks i och med hur respondenterna uttryckt att arbete “av högre kvalitet” är synonymt med större fokus på sociala möten - något förändringsmottagarna efterfrågat. Flera respondenter uttryckte också hur detta är bättre förankrat i förändringsmottagarnas ursprungliga motivation som fick dem att söka sig till verksamhetsområdet från första början. Detta skulle innebära att förändringsledarna, genom att kommunicera projektens mål, lyckats stävja potentiellt motstånd innan det tagit form, och maximerat verksamhetens nytta för medborgarna genom att tillgodose serviceidealet utifrån värderingarna medborgarfokus, servicenivå och kvalitet (Rose et al., 2015b).

6.1.3.3 Att minska farhågor genom kommunikation

Insamlad empiri belyser att farhågor kopplat till det förändrade arbetssättet identifierats under projektens gång och att dessa bemötts med hjälp av kommunikativa insatser. Hiatt (2006) och Kotter (1995) menar att sättet förändringsvisionen kommuniceras på är av yttersta vikt för att generera stöd för förändringen. Respondenterna uppger hur förändringsledare låtit föra öppen och transparent tvåvägskommunikation med förändringsmottagarna - vilket stämmer väl överens med Kotters (1995) direktiv. Detta för att ta itu med upplevda motsägelser och farhågor, och utifrån projektens mål förmedla att det nya arbetssättet inte innebär att serviceidealet - i termer av medborgarfokus, servicenivå och kvalitet - kommer att komprometteras. Förändringsledarna uppger även att de, i sitt arbete med att stävja förändringsmottagarnas farhågor, kommunicerat projektens mål och övergripande ambitioner genom andra kanaler. Bland dessa har workshops varit den mest frekvent nämnda metoden, där syftet varit att påvisa att målen är realistiskt möjliga att uppnå. Litteraturen menar att nyttjandet av flertalet kanaler är av stor vikt för att motivera och övertyga förändringsmottagarna om att förändringen är gynnsam (Hiatt, 2006; Kotter, 1995; Kotter, 1996; Oreg et al., 2011).

En respondent - vars kommuns projekt ännu var i sin linda - beskrev hur förändringsledarna i sina kommunikativa insatser behövde förmedla att projektet medförde en “kulturförändring”, där fokus riktas bort från kontrollerande av uppgifter och istället riktas mot desto mer högkvalitativa sociala insatser. Just “kulturförändring” är också hur hur Bartunek och Moch:s (1987) koncept

second-order change har beskrivits (se Schein, 2004; Coghland & Rashford, 2006). Till skillnad

från mindre organisationsförändringar - first-order change - kräver dessa organisationsförändringar desto mer omfattande engagemang från förändringsledarnas sida (Bartunek & Moch, 1987). Här kan med fördel Weick:s (1984) samt Reay et al.:s (2006) direktiv om att låta förändringsmottagarna genom interaktion och delaktighet uppleva “små vinster” följas. Genom interaktionen och delaktigheten formar förändringsmottagarna nya relationer till sina förändrade arbetsroller och -funktioner (Stouten et al., 2018). Just förändringsmottagarnas delaktighet var också vad respondenten ansåg var nyckeln till framgång för att driva igenom sagd kulturförändring. Än en gång ser vi god kongruens mellan empiri och litteratur, där båda framhäver fördelarna med att inkludera förändringsmottagarna i förändringsprocessen.