Att realisera e-förvaltning: En studie om förändringsledares hantering av värdeideal inom offentlig verksamhet

Att realisera e-förvaltning

En studie om förändringsledares hantering av

värdeideal inom offentlig verksamhet

Jonathan Andersson

Rasmus Ull

Institutionen för informatik och media

Masterprogram i Management, Kommunikation och IT

Termin: VT-20

Datum: Juni 2020

Nivå: Masteruppsats

Sammanfattning:

Politiska påtryckningar kräver offentliga verksamheters effektivisering, vilket har lett många kommuner till att påbörja införandet av effektivitetshöjande, IT-stödda automatiseringslösningar inom sina respektive socialtjänster. Initiativen medför dock ofrånkomliga organisationsförändringar, vilka ställer krav på god förändringsledning för att undvika förändringsmotstånd - något som tidigare uppvisats i samband med initiativen. Förändringsarbeten inom offentlig verksamhet har dessutom beskrivits ställa extra hårda krav på förändringsledarna, i och med hur de behöver navigera de många intressenter som tenderar att finnas inblandade. Genom en abduktiv forskningsansats, innefattande tio semistrukturerade intervjuer med förändringsledare som för närvarande arbetar med att automatisera arbetsprocesser inom socialtjänsten, identifieras bakomliggande intressen och viljor - värdeideal - med inverkan på automatiseringsinititativen. Därtill analyseras hur förändringsledare inom den offentliga sektorn utformar aktiviteter för att hantera dessa skilda viljor. Resultaten visar att tre av totalt fyra möjliga värdeideal går att identifiera i samband med initiativen: effektivitets-, service-, och professionalismidealet. Även om inget regelrätt förändringsmotstånd rapporteras, beskrivs dock en rädsla för hur den förändrade arbetsrollen ska påverka förändringsmottagarna - och vad det innebär för ansvarsutkrävande. Förändringsledarna hanterar idealen och nämnd rädsla genom att prioritera förändringsmottagarnas tidiga inblandning i förändringsarbetet, samt genom att lägga stor vikt vid kommunikativa insatser. Teoretiska och praktiska bidrag diskuteras.

Nyckelord:

automatisering, förändringsledning, e-förvaltning, organisationsförändringar, värdeideal, organisationskommunikation, abduktiv forskningsansats

Abstract:

Political pressures force organizations in the public sector to increase their efficiency, causing many municipalities to initiate projects involving IT-enabled automation of work processes in their local social services. In order to avoid resistance, the organizational changes caused by the projects need to be handled with great care by their respective change agents. The public sector is notorious for being particularly difficult to successfully lead through organizational change, due to the large number of stakeholders with power to affect the change, holding competing interests and wills - known as value positions. The study sets out to find which value positions are present in the ongoing automation projects currently being carried out in the municipalities’ social services, and how the change agents work with them. Using abductive reasoning, and with the help of ten semi-structured interviews with change agents who currently are involved in automation projects, the study’s findings show that three out of four value positions can be identified in the types of projects mentioned: the efficiency-,

service- and professionalism ideal. The change agents work with the value positions by

prioritizing the engagement and involvement of the change recipients from start, creating a sense of joint ownership of the change. Besides prioritizing engagement and involvement, communication efforts are held up to be of major importance. Implications for theory, practice and future research are presented.

Keywords:

automation, change management, e-governance, organizational change, value positions, organizational communication, abductive reasoning

Förord

Uppsatsen tillägnas våra klasskamrater i MKIT avgångsklass 2020. Tack för två trevliga år! Vi ses av i framtiden. All lycka till dess!

Vi passar också på att tacka alla professorer och annan universitetspersonal som gjort vår studietid trevlig och lärorik.

Slutligen tackar vi också alla som hjälpt oss i samband med uppsatsskrivandet – såväl inom som utanför den akademiska sfären. Ett extra stort tack riktas mot uppsatsens respondenter: Er delaktighet gjorde uppsatsen möjlig. Tack än en gång!

Med vänliga hälsningar, Jonathan och Rasmus

Definitions- och begreppslista

E-förvaltning

Definition: “Verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations-

och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser” (SOU 2013:75, s.18).

Förvaltningens primära syfte är att tillgodose allmänhetens intressen, krav och förväntningar på myndighetsutövande och offentliga tjänster - den så kallade samhällsnyttan (Twizeyimana & Andersson, 2019; Moore, 1995). E-förvaltning ska i sin tur anses vara ett verktyg i strävan efter att uppnå just detta (Castelnovo & Simonetta, 2008).

Ekonomiskt bistånd

Definition: Ett finansiellt stöd som Sveriges medborgare kan söka om de har problem att

försörja sig själva eller sin familj.

Administreringen av biståndet regleras av Socialtjänstlagen (Socialstyrelsen, 2019). Det är upp till respektive kommuns socialtjänst att administrera - eller att “handlägga” - biståndet inom den egna kommunen. Titeln på den arbetsroll som är ansvarig för att administrera biståndet varierar mellan olika kommuner, men inkluderar handläggare, socialsekreterare och socialassistenter.

Termen ekonomiskt bistånd är till mångt och mycket synonymt med termerna

försörjningsstöd och - det mer vardagliga uttrycket - socialbidrag. Rent konkret utgör själva

försörjningsstödet blott den ena av biståndets två delar, där den andra delen utgörs av stöttande åtgärder, ofta i form av interpersonella möten mellan klienten och handläggaren (Socialstyrelsen, 2019).

Förändringsledare

Definition: En individ inom organisationen som, i och med dess formella funktion i samband

med den specifika förändringsprocessen, huserar väsentligt inflytande över processen.

Förändringsledare kan återfinnas inom samtliga hierarkinivåer i en organisation, och det är individens förmåga att påverka förändringsprocessen som är av intresse snarare än dess hierarkiska position. Det är inte ovanligt för ett förändringsarbete att ha flera förändringsledare (Stouten et al., 2018).

Förändringsmottagare

Definition: En organisationsintressent som är ansvarig för att implementera, anta eller anpassa

sig till förändringar - som förändringsledare både identifierat och ansett nödvändiga såväl som definierat och specificerat det åtråvärda utfallen för.

Ovanstående är en parafraserad översättning av Ford et al.:s (2008) definition av förändringsmottagare: “those responsible for implementing, adopting or adapting to changes which others, typically known as change agents, identify as necessary, and who define and specify the desired outcomes” (s.362). Denna definition av begreppet har även nyttjats i samband med andra studier (se exempelvis Jacobs & Keegan, 2018).

Robotic Process Automation (RPA)

Definition: “En förkonfigurerad mjukvaruinstans som använder affärsregler och fördefinierad

aktivitets-koreografi för att slutföra den autonoma exekveringen av en kombination av processer, aktiviteter och uppgifter i en eller flera orelaterade mjukvarusystem med syfte att leverera ett resultat eller tjänst utan mänsklig hantering.” (egen översättning av IEEE, 2017, s.11).

Med andra ord är RPA en mjukvara som syftar till att utföra ett visst arbete inuti ett eller flera IT-system genom att följa förinställda regler och rörelsemönster. Detta skulle exempelvis kunna innebära att en människa på förhand spelat in ett visst rörelsemönster, som RPA:n sedan repeterar. Den övergripande ambitionen med nyttjande av RPA inom offentlig verksamhet är att effektivisera verksamheten, vilket i sin tur ska resultera i kostnadsbesparingar (Houy et al., 2019; Ranerup & Henriksen, 2019a).

Innehållsförteckning

1 Inledning & problembakgrund ... 1

1.1 Syfte & forskningsfrågor ... 3

2 Litteraturgenomgång ... 4

2.1 E-förvaltning ... 4

2.1.1 Automatisering inom e-förvaltning... 5

2.2 Organisationsförändring ... 6

2.2.1 Olika perspektiv på organisationsförändringar ... 6

2.3 Förändringsledning: ett komplext studieområde ... 7

2.3.1 Empiriskt stöttade direktiv för förändringsledning ... 7

2.3.1.1 Diagnostisering: Varför behövs förändring, och vad behöver förändras? ... 8

2.3.1.2 Implementera evidensbaserade aktiviteter och lösningar ... 8

2.3.1.3 Utveckla framgångsrikt ledarskap genom hela organisationen ... 9

2.3.1.4 Utveckla och kommunicera en övertygande förändringsvision... 9

2.3.1.5 Nyttja övergångsstrukturer och sociala relationer ... 10

2.3.1.6 Involvera förändringsmottagarna ... 10

2.3.1.7 Utvärdera löpande ... 11

2.3.1.8 Institutionalisera förändringarna ... 11

3 Teoretisk referensram ... 12

3.1 Värdeideal inom e-förvaltning ... 12

3.2 Teorikritik ... 15

4 Metod ... 16

4.1 Abduktiv forskningsansats ... 16

4.2 Litteraturinsamling ... 17

4.3 Datainsamling: Semistrukturerade intervjuer ... 17

4.3.1 Telefonintervjuer... 18

4.3.2 Etiska åtaganden ... 19

4.4 Urval & avgränsningar ... 19

4.4.1 Respondenter... 20 4.5 Tematisk dataanalys ... 21 4.6 Metoddiskussion ... 22 4.6.1 Reliabilitet ... 23 4.6.2 Validitet... 24 5 Empiri ... 25

5.1 Projektens bakgrund och mål ... 25

5.1.1 Digitalisering och e-tjänster ... 25

5.1.1.1 E-tjänst som förutsättning för automatisering... 26

5.1.2 Förändrade omvärldsfaktorer kräver ökad effektivitet ... 26

5.1.3 Kvalitetssäkring av handläggningsprocessen ... 28

5.1.4 Uppstart och initiativtagande ... 29

5.2 Förändringsmottagare & projektintressenter ... 29

5.2.1.1 Rädsla för att släppa kontrollen ... 31

5.2.1.2 Förändrad men inte ersatt arbetsroll ... 32

5.3 Förändringsledarens roll ... 32

5.4 Tillvägagångssätt ... 32

5.4.1 Involvering av förändringsmottagare och löpande utvärdering ... 33

5.5 Kommunikation ... 35

5.5.1.1 Visioner och förändringsbudskap ... 35

5.5.1.2 Kommunikativa hinder och utmaningar ... 36

5.5.1.3 Relationen mellan förändringsledare och -mottagare ... 37

5.5.1.4 Hantering av förändringsmottagarnas rädsla ... 37

6 Analys & diskussion ... 39

6.1.1 Effektivitetsidealet ... 39

6.1.1.1 Lärande inför framtida engagemang ... 40

6.1.1.2 Automationslösningars påverkan på personalbehovet ... 41

6.1.2 Professionalismidealet ... 42

6.1.2.1 Iterativa arbetsmetoder och rättssäkerhet... 43

6.1.2.2 Professionalism som kvalitetssäkring ... 44

6.1.2.3 Perspektivsberoende relationer ... 44

6.1.3 Serviceidealet ... 45

6.1.3.1 Att värdesätta förändringsmottagarnas delaktighet ... 46

6.1.3.2 Att kommunicera vision ... 47

6.1.3.3 Att minska farhågor genom kommunikation ... 48

6.1.4 Medverkansidealet ... 48

6.1.5 Kommunikationens avgörande roll i att tillgodose värdeideal ... 49

6.1.6 Sammanfattande diskussion ... 50

6.1.6.1 Värdeidealens relationer ... 50

6.1.6.2 Besvarande av studiens frågeställningar ... 51

6.1.6.3 Slutlig diskussion ... 53

7 Slutsats ... 54

7.1 Teoretiskt och praktiskt bidrag ... 54

8 Förslag till vidare forskning ... 56

Referenslista Bilaga 1: Operationaliserad intervjuguide

Figurförteckning

Figur 2. Abduktiv forskningsansats. (Egen adaption av Kovács & Spens, 2005, s.139). ... 16

Figur 3. Svarsfördelning innan urval. ... 20

Figur 4. Identifierade relationer mellan värdeideal... 51

Tabellförteckning

Tabell 2. Avvikande relationer mellan värdeideal. (Källa: Rose et al., 2015b, s.545). ... 15

1 Inledning & problembakgrund

Någonting håller på att hända inom Sveriges offentliga sektor. Enligt en rapport framtagen av Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) - numera Sveriges kommuner och Regioner (SKR) - lider många kommuner av ekonomiskt underskott och den ekonomiska situationen förvärras alltmer vartefter åren går (Allen, 2019; SKR, 2019a). I en annan rapport, framtagen av Myndigheten för Digital Förvaltning (hädanefter DIGG), framgår att personalkåren inom välfärden kommer att behöva utökas med 500,000 individer till och med år 2026 (DIGG, 2020). Den mängden individer i arbetsför ålder finns inte att tillgå i dagsläget och givet dagens skattesatser och utgiftsnivåer, finns inte heller de ekonomiska förutsättningarna för en sådan utökning. Finansieringsgapet beräknas uppgå till cirka 90 miljarder kronor från och med år 2026 (DIGG, 2020). Hur ska offentlig verksamhet förhålla sig till denna till synes hopplösa problematik, där varken arbetskraft eller ekonomiska förutsättningar finns att tillgå? Som en del av lösningen lyfts effektivisering fram som en nödvändighet, där mer behöver göras med mindre resurser (Allen, 2019; SKR, 2019a). En metod för att lyckas med detta är att ta hjälp av IT-stödd automatisering (DIGG, 2020).

Även i Sveriges riksdag är man medveten om problematiken den offentliga sektorn står inför och hur IT-lösningar kan vara en del av lösningen. I maj 2017 slog riksdagen fast att Sverige ska utöka sina digitaliseringssatsningar (prop. 2011/12:1, utg. omr. 22, bet. 2011/12:TU1, rskr. 2011/12:87), vilket även är något Sveriges medborgare har efterfrågat: En rapport framställd av SKR (2019b) visar att endast en fjärdedel av Sveriges invånare anser att kommuner och landsting lever upp till deras förväntningar på digital service. Till följd av allmänhetens uttryckta behov och riksdagens digitaliseringsvisioner har regeringen, tillsammans med SKR, låtit utveckla och anta en strategi för digitaliseringsinitiativ inom bland annat socialtjänst. Under benämningen

Vision e-hälsa 2025 ska “Sverige vara bäst i världen på att använda digitaliseringens och

e-hälsans möjligheter“ (Socialdepartementet & SKR, 2016, s.3). För respektive år fram till 2025 tilldelas Sveriges kommuner och landsting resurser för att realisera initiativet, vilka under år 2020 uppgår till 430 miljoner kronor (Regeringskansliet, 2020). I initiativets ramverk framgår att kommunerna bär huvudansvaret för socialtjänsten, vilket bland annat innebär att kommunerna ska organisera, leda, planera, utveckla, kvalitetssäkra och finansiera verksamheten. Här ingår också att hantera de utmaningar som de nya digitaliseringsinitiativen och teknologierna medför (SKR, 2020).

Detta är en utmaning som Trelleborgs kommun var tidiga med att anta. Kommunen meddelade under år 2017 att de skulle dra nytta av automatisering i samband med handläggningsprocessen av försörjningsstöd - den finansiella delen av det ekonomiska bistånd Sveriges medborgare vid behov kan söka hos sin kommun. Trelleborgs kommuns engagemang blev startskottet för ett stort uppvisat intresse för automatisering inom socialtjänsten - och den så kallade ”Trelleborgsmodellen”, som initiativet kommit att bli kallat, har sedan dess sett såväl stöd som motstånd från kommuner, myndighetsutövare och akademiker (se Svensson, 2019; Kungsbacka, 2018; Scaramuzzino, 2019). Samtidigt som Trelleborgs kommun tilldelas priser för sitt digitaliserings- och automatiseringsarbete (se Trelleborgs kommun, u.å.) säger tre fjärdedelar av alla socialsekreterare i Kungsbacka upp sig i protest mot att Trelleborgsmodellen införs i kommunen (Loman, 2018). Lovord och uppvisat internationellt intresse (se Trelleborgs kommun, 2020) växlas med kritiska röster från socialsekreterare verksamma i Sveriges kommuner. Socialsekreterarna ställer sig skeptiska till huruvida ökad effektivitet faktiskt nås genom nyttjande av automatiserade lösningar, tillika kritiska mot hur den egna yrkesrollen påverkas av automatiseringslösningarna (se Scaramuzzino, 2019; Ranerup & Henriksen, 2019a).

Personalens uppvisade motstånd och skepticism belyser vikten av god ledning och kommunikation i samband med att kommuner genomför de organisationsförändringar som är nödvändiga, för att förändrat arbetssätt i samband med automatiseringslösningar ska uppnås. Studier inom förändringsledning (fri översättning av “change management”) visar att förändringsledare ofta underskattar vikten av god kommunikation och interaktion med förändringsmottagarna och istället lägger fokus på att driva igenom den teknologiska implementationen som ingår i förändringen (Iveroth, 2011). Detta fokus på teknik snarare än människor är sällan en god strategi, vilket många tidigare studier påpekat (se exempelvis Leonardi & Barley, 2008; Avgerou, 2001; Caldwell, 2006; Avgerou & Mcgrath, 2007). Markus (2004) noterar att så mycket som 75 procent av alla IT-relaterade organisationsförändringar misslyckas, även när teknologin presterar acceptabelt. Även studier fokuserade på den svenska socialtjänsten har understrukit att förändringsledarens fokus behöver ligga på medarbetare snarare än på teknik, och att det är här de verkliga utmaningarna finns när det gäller att digitalisera och automatisera socialtjänsten (Svensson, 2019). Rapporter framtagna av ett svenskt forskningskonsortium belyser också att Sveriges offentliga sektor behöver accelerera sin digitaliseringsgrad om de ska lyckas leva upp till regeringens vision (SCDI, 2020).

Oavsett fokus är det dock ingen lätt uppgift att leda genom organisationsförändringar. Vissa rapporter vittnar om att så många som två av tre organisationsförändringsprocesser misslyckas, vilket vittnar om magnituden av utmaningen förändringsledare står inför (Stouten et al., 2018; Evans, 2020). Utmaningen tilltar ytterligare då man rör sig inom e-förvaltningskontexten, vilken har beskrivits som extra komplicerad och svårhanterlig i och med sin stora mängd intressenter (se Almarabeh & AbuAli, 2010; Rose et al., 2015b; Rose et al., 2018; Gauld, 2007). Med sina skilda intressen och viljor, och med sin förmåga att påverka hur verksamheten ska bedrivas, behöver förändringsledaren framgångsrik navigera dessa intressenters viljor och motivationer i samband med sitt ledningsarbete.

För att bättre kunna analysera dessa bakomliggande viljor och intressen, samt förstå hur förändringsledares arbete påverkas av dem, lät Rose, Persson, Heeager och Irani (2015b) ta fram ett teoretiskt ramverk. Detta ramverk är centrerat kring fyra överordnade kategorier av intressen, så kallade värdeideal (fritt översatt från engelskans “value positions”). Med värdeideal avses här de bakomliggande, och ofta varierade, överordnade principer, mål och bedömningskriterier som huseras av projektintressenterna, vilka i sin tur påverkar projektets utformning. Med hjälp av dessa fyra värdeideal, effektivitets-, professionalism-, service- och medverkansidealet, kan beslut och beteenden inom e-förvaltningskontexten bättre beskrivas och göras begripliga (Rose et al., 2015b).

Även om flera studier har genomförts under de senaste åren med hänsyn till automatiseringsarbetet inom socialtjänsten (se Rakar, 2018; Ranerup & Henriksen, 2019a; Scaramuzzino, 2019), och pågående studier för närvarande genomförs (se Ranerup & Henriksen, 2019b), fokuserar få av dessa på hur förändringsledare navigerar och hanterar de olika viljor och intressen som finns närvarande i förändringsprojekten. Därtill har merparten studier varit avgränsade till de kommuner som strävar efter att automatisera den beslutsfattande delen av handläggningsförfarandet - något vars legalitet det råder pågående debatt om (se exempelvis Hammarskjöld, 2019).

Uppsatsen ämnar synliggöra och beskriva hur förändringsledares arbete i samband med e-förvaltningsprojekt påverkas av närvarande värdeideal, och vilka konkreta åtgärder

förändringsledarna vidtar för att hantera dessa. Därmed ämnar uppsatsen bidra till vidareutvecklingen av de akademiska fälten centrerade kring såväl förändringsledning som e-förvaltning (engelskans e-government). Till skillnad från många tidigare studier avgränsas inte

den aktuella uppsatsen till kommuner som ämnar automatisera själva beslutsfattandet vid handläggningen av ekonomiskt bistånd. Istället har uppsatsen ett vidare fokus på kommuner som för närvarande arbetar med att automatisera arbetsprocesser kopplade till handläggningsförfarandet av ekonomiskt bistånd. Därmed är ambitionen att studiens rön kan relatera till en större uppsättning situationer och vara till nytta för desto fler verksamhetsområden. Här har hänsyn tagits till de fynd som gjorts gällande vad socialchefer och intressentorganisationer ansett vara viktiga forskningsfrågor inom socialtjänsten. På uppdrag av

Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd (Forte) samt Statens Beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU) lät Forsberg och Axelsson (2019) undersöka vilka forskningsfrågor

inom socialtjänsten som socialchefer och intresseorganisationer ansåg viktigast och mest relevanta för vetenskapliga studier att fokusera på. Detta med ambitionen att forskningen ska bibehålla hög relevans till verksamhetsområden, och därmed vara nytta även för praktiker - något som lyfts fram som speciellt problematiskt inom det akademiska förändringsledningsfältet och refereras till som “the research-practice gap” (se Kepes et al., 2014). Bland de frågor som lyfts fram som mest aktuella och efterfrågade återfinns frågor gällande hur digitalisering och automatisering i samband med handläggningsprocessen av ekonomiskt bistånd påverkar organisationen; servicekvaliteten; samt rättssäkerheten (Forsberg & Axelsson, 2019).

Mot bakgrunden av ovan framförda problematiseringar och uppmaningar formuleras uppsatsens syfte och forskningsfrågor.

1.1 Syfte & forskningsfrågor

Genom att belysa vilka värdeideal som finns närvarande i offentliga verksamheters automatiseringsinitiativ, samt hur förändringsledare hanterar dessa värdeideal, syftar uppsatsen till att bidra till kunskapen om hur e-förvaltning realiseras i praktiken.

Uppsatsens syfte ska uppnås genom besvarande av dess två relaterade forskningsfrågor, vilka lyder:

1. Vilka värdeideal går att identifiera i offentlig verksamhets automatiseringsprojekt? 2. Hur går förändringsledare till väga för att tillgodose de närvarande värdeidealen?

2 Litteraturgenomgång

I och med att studiens fokusområde rör sig mellan e-förvaltning, organisationsförändring samt förändringsledning kommer samtliga av dessa områden att behandlas i avsnittet. Ambitionen är att ge Dig som läsare en övergripande bild över de studieområden uppsatsen rör sig inom.

2.1 E-förvaltning

De senaste åren har sett en generell ökning av intresse för digitalisering och automatisering, och den offentliga sektorn beskrivs som ett av de verksamhetsfält som uppvisat störst intresse för de båda områdena (Reis, et al., 2019). Detta nyttjande av digitala medel för att bedriva förvaltning faller under begreppet e-förvaltning (Grönlund & Horan, 2005).

Till skillnad från privata aktörer behöver offentlig förvaltning vara inriktad på att tillgodose

samhällsnyttan (Twizeyimana & Andersson, 2019). Med inspiration hämtad från Twizeyimana

och Andersson (2019), samt Moore (1995), definieras begreppet ”samhällsnytta” i uppsatsen som ”allmänhetens förväntningar på myndighetsutövande och offentliga tjänster”. Även om liknelser ofta görs mellan offentlig förvaltnings ambition till att tillgodose samhällsnyttan och privata organisationers strävan efter att tillgodose kundbehov, riskerar sådana liknelser att vara missledande (Scott & DeLone, 2009; Rose et al., 2018). Privata organisationers fokus på att tillgodose kundbehov är grundade i strävan efter vinstmaximering, medan offentlig förvaltnings ambition till att tillgodose samhällsnyttan istället behöver ses i ljuset av relationen mellan allmänheten och den offentliga förvaltningen (Bannister & Connolly, 2014; Scott & DeLone, 2009). Att beskriva offentliga verksamheters åtaganden i strikt ekonomiska termer riskerar således att bli missvisande (Scott & DeLone, 2009; Rose et al., 2018).

Allmänheten består av intressentgrupper med specifika roller och behov, såsom exempelvis ägare av statsapparaten och den offentliga förvaltningen; politiker; tjänstemän; skattebetalare; och samhällsmedborgare (Twizeyimana & Andersson, 2019). Intressenterna kan med fördel delas upp i interna och externa, beroende på huruvida intressenterna finns inom eller utanför den offentliga verksamheten (Sarkar & De, 2010). Genom att fokusera på och tillgodose respektive intressentgrupps behov, tillgodoser offentliga förvaltningar också samhällsnyttan. I sin

litteraturöversikt argumenterar Twizeyimana och Andersson (2019) att ambitionen med e-förvaltning är att bättre tillgodose samhällsnyttan genom att leverera tjänster mer effektivt;

effektivisera administrationsarbetet; öka insynen och transparensen; öka det etiska beteendet och professionalismen; öka allmänhetens tillit och tilltro till myndighetsutövandet; samt att öka det samhälleliga välmåendet. Bannister och Connolly (2014) presenterar i desto mer specifika ordalag de åtskilliga skildringar över olika värden som myndighetsutövare ämnas leverera, genom sina e-förvaltningsåtaganden, i syfte att tillgodose samhällsnyttan. De finner markanta kvantitativa skillnader, där en studie de granskat nämner så många som 72 stycken individuella värden (se Beck Jørgensen & Bozeman, 2007). Om än stora kvantitativa skillnader, beskriver Bannister och Connolly (2014) hur värdena som skildrats i litteraturen ofta delar kvalitativa egenskaper. I likhet med vad Twizeyimana och Andersson (2019) gjort ovan, går det således att kategorisera värdena i övergripande strukturer. Nyttjandet av dessa övergripande strukturer har fördelen att de går att applicera vid analys av desto mer omfattande, mångfacetterade och komplexa entiteter, där listande av individuella värden skulle vara till föga nytta (Rose et al.,

2018). Rose, Persson och Heeagers (2015a) kommer till slutsatsen att det inom e-förvaltningslitteraturen finns tre centrala, återkommande värdestrukturer: ökat medborgerligt

Ökat medborgerligt engagemang möjliggörs tack vare den kommunikativa styrka som huseras

inom informations- och kommunikationsteknologin, ofta förkortat “ICT” (Rose et al., 2015a). ICT möjliggör att interaktionen mellan medborgare och myndighet förbättras, och genom medborgarnas ökade möjlighet till delaktighet kan desto mer noggranna och korrekta bedömningar göras och sakfrågor adresseras. Här är det möjligheterna att mer precist och effektivt tillgodose samhällsnyttan som står i fokus (Rose et al., 2015a).

Förbättrad tjänsteleverans lägger istället fokus på hur ICT i en logistisk mening kan vara

medborgarna till gagn genom dess förmåga att ersätta andra, äldre och mindre effektiva, leveransmetoder. Exempelvis kan fysiska besök ersättas av virtuella alternativ, vilka inte bara reducerar kraven på att medborgaren fysiskt kan transportera sig till en specifik plats, utan ofta även medför kostnadsbesparingar för medborgaren i fråga (Rose et al., 2015a). ICT ses således här som ett medborgarorienterat och kvalitetsfokuserat sätt att möjliggöra tjänsteleverans på. Ett annat led i förbättrad tjänsteleverans är att e-förvaltning öppnar upp för ökat medborgerligt självstyre, då tjänster kan göras tillgängliga utan att mänskliga aktörer blandas in i processen (Bannister & Connolly, 2014).

Ökad administrativ effektivitet fokuserar på att öka värdet per investerad krona genom ökad

intern effektivitet och produktivitet (Rose et al., 2015a). Bannister och Connolly (2014) lyfter fram de ekonomiska effekterna av e-förvaltning som en av de mest transformativa effekterna som området medför, och därmed en av dess främsta styrkor. Rose, Persson och Heeager (2015a) fann att ökad effektivitet prioriteras högre än de andra värderingarna när myndighetsledare tvingas prioritera mellan dem. Med hjälp av IT-lösningar - exempelvis beslutsstödsystem och utökad databashantering - kan effektivisering och en desto mer strömlinjeformad administration uppnås. Bannister och Connolly (2014) argumenterar för hur denna typ av strömlinjeformning kan leda till att det mänskliga resonemanget ges mindre utrymme i samband med beslutsfattande, vilket i kombination med formaliserade regler kan resultera i ökad jämlikhet, ärlighet och transparens, tillika minskad risk för korruption och maktmissbruk. Den övergripande ambitionen är att den strömlinjeformade administrationen ska möjliggöra automatisering, och att man därigenom ska kunna producera mer värde, med mindre arbetskraft (Rose et al., 2015a).

Rose, Persson, Heeager och Irani (2015b) bröt senare ned dessa tre övergripande värderingar i fyra distinkta ideal: professionalism-, effektivitets-, service- och medverkansidealet. Dessa

värdeideal kan med fördel användas för att analysera de åtaganden man inom offentlig

verksamhet valt att engagera sig i (Rose et al., 2015b). Förändringsledare inom offentlig verksamhet som tar hänsyn till respektive intressents värdeideal står bättre rustad för att driva igenom sitt specifika projekt, då värdeidealen kan koordinera de specifika aktiviteterna inom projektet (Rose et al., 2018). De fyra värdeidealen kommer att belysas mer ingående i uppsatsens teoriavsnitt.

2.1.1 Automatisering inom e-förvaltning

Enligt Houy et al. (2019) är automatiseringslösningar - exempelvis RPA-lösningar - högaktuella för offentlig verksamhet, och de spås ha stor inverkan på hur arbetet inom offentlig verksamhet utförs i framtiden. Detta genom att de kan nyttjas för ökad effektivitet och bättre tjänsteleverans, samt som ett medel för reducerade kostnader. Även i sin mest simpla form kan RPA-lösningar effektivisera många av de mer tidskrävande dagliga aktiviteterna, exempelvis fylla i och/eller extrahera formulär; uppdatera information i databaser; inhämta lagrad information från databaser; skapa rapporter; regelmässigt förbereda och producera beslutsstöd; och integrera data från olika IT-system (Houy et al., 2019). I och med att RPA-lösningar följer formella regler över hur den

ska interagera med övriga system finns det strikta krav på att varje uppgift som RPA:n ska hantera följer standardiserade rutiner (Willcocks et al., 2015).

2.2 Organisationsförändring

I föregående avsnitt klargjordes hur digitala verktyg och ICT kan vara myndighetsutövare till gagn. För att ta del av denna nytta och för att kunna realisera e-förvaltning behöver myndighetsutövare anpassa sitt arbetssätt. De behöver genomgå någon form av

organisationsförändring.

Förändring är ett oupphörligt faktum som ingen kan undgå. Elrod och Tippett (2002) belyser detta med orden: ”change is pervasive - it is a constant and common element that impacts humankind individually and organizationally, day in and day out.” (s.273). Burnes (2004a) upprepar denna andemening, då han uttrycker att förändring är en ”ever-present part of organisational life” (s.500). Vare sig förändringen grundar sig i externa faktorer - som intågandet av banbrytande teknologi eller påtryckningar av konkurrerande aktörer - eller interna faktorer grundade i organisationens och dess medlemmars förändrade behov, är det upp till organisationens ledning att se till att organisationen hanterar de förändrade omständigheterna effektivt (se Weick & Quinn, 1999; Moran & Brightman, 2001; Levitt, 1960; Todnem By, 2005; Branson, 2008; Stouten et al., 2018). I sitt numera klassiska verk skriver Levitt (1960) att en stagnerande organisation enbart har sin egen ledning att beskylla för att de inte vidtagit lämpliga förändringsåtgärder. Graetz (2000) skriver att den moderna organisationsledarens primära funktion ska anses vara just att leda genom organisationsförändring, och flera akademiker argumenterar för att detta är en avgörande förmåga återfunnen hos framgångsrika ledare (Okumus & Hemmington, 1998; Todnem By, 2005; Stouten et al., 2018). Todnem By (2005) argumenterar att det är en förmåga som samtliga organisationer, oavsett verksamhetsområde, bör värdesätta.

2.2.1 Olika perspektiv på organisationsförändringar

Weick och Quinn (1999) argumenterar att organisationsförändringar ska delas upp i dikotomierna

episodiska, där förändringen är tidsmässigt avgränsad, och kontinuerliga, där förändringen är

ständigt pågående. Medan de kontinuerliga förändringarna härstammar från ett växelspel där responsiva anpassningar i beteende utgör svar på förändringar i den omedelbara miljön, är istället de episodiska förändringarna medvetet utformade, planerade och transformativa i sin natur (Weick & Quinn, 1999). Dessa episodiska förändringar sker oftast som svar på omvärldsförändringar, där förändringarna ses som ersättande snarare än utvecklande eller kompletterande. Här går det att tydligt särskilja stadier ”före” respektive ”efter” förändringen (Weick & Quinn, 1999). Det är i regel den episodiska typen av förändring som avses då man rör sig inom förändringsledningskontexten (Stouten et al., 2018; Evans, 2020; Moran & Brightman, 2001), och även så i den aktuella uppsatsen.

Bartunek och Moch (1987) delade upp organisationsförändringar i en liknande typ av dikotomi som Weick och Quinn (1999), men analyserade istället fenomenet utifrån ett kognitivt perspektiv. De myntade istället kategorierna first-order change respektive second-order change. De båda forskarna menade att organisationsförändringar bör kategoriseras och utvärderas baserat på hur pass väl de passar in i förändringsmottagarens redan existerande förståelse för ett visst fenomen; dennes tankesätt; samt dennes världsbild. First-order change kännetecknas av att individen framgångsrikt kan passa in den nya informationen och de förändrade variablerna i dess redan

etablerade världsbild, medan second-order change kräver att individens grundläggande förståelse behöver anpassas. Det sistnämnda kan med fördel likställas med en kulturförändring, vilken kräver desto mer omfattande engagemang från förändringsledarnas sida (Schein, 2004; Coghland & Rashford, 2006).

2.3 Förändringsledning: ett komplext studieområde

Att framgångsrikt leda genom organisationsförändring är ingen enkel uppgift: vissa rapporter vittnar om att bara en tredjedel av alla påbörjade organisationsförändringsprocesser resulterar i positiva utfall (Stouten et al., 2018; Evans, 2020). Det bör dock understrykas att dessa siffror är svåra att säkerställa - dels på grund av att den exakta definitionen av ”framgång” ofta är höljt i dunkel (Burnes, 2011; Todnem By, 2005; Sullivan et al., 2011) och dels för att framgångsgraden tycks skilja sig åt beroende på vilken typ av förändring det är organisationen försöker få till stånd (Smith, 2002). Hassard (1993) går steget längre och ifrågasätter själva naturen av begreppet - han lyfter att termen “framgång” allt som oftast uttrycks i positivistiskt rationella termer, där kontroll och utvärdering är möjlig och knutet till enskilda dimensioner, vilket gör dem simpla att utvärdera. Men sociala strukturer och miljöer, likt organisationer, är ofta multidimensionella, komplexa entiteter, där mängder av subjektiva verkligheter och uppfattningar om ett visst koncept kan råda under ett och samma tillfälle (Hassard, 1993; Harigopal, 2006). Detta överensstämmer med empiriska fynd, som vittnar om att individer i ledande ställning tycks vara mer benägna att utvärdera specifika förändringsåtgärder som framgångsrikt genomförda jämfört med hur lägre ställda individer utvärderar desamma (Evans, 2020). I sin kritiska artikel gällande det rådande läget inom förändringsledningsfältet argumenterar Evans (2020) för att mer empiriska data är nödvändiga för att fältet ska kunna utvecklas på ett hälsosamt och valitt sätt, där vägledande direktiv stödjer sig på högkvalitativ empiri.

Det är dock inte bara bristen på empiriska data som utgör hinder för framgångsrik förändringsledning. Det råder också en diskrepans mellan förändringsledares tillämpade arbetsmetodik och de akademiska rön som presenteras (Stouten et al., 2018; Todnem By, 2005). Detta refereras till som ”the research-practice gap” (Kepes et al., 2014; Banks & Murphy, 1985) och har beskrivits ofta härstamma från att akademiker och praktiker rör sig i vitt skilda kulturer, med skilda mål och skilda världsbilder (Giluk & Rynes, 2012). Cummings (2007) argumenterar för att empiri måste samlas in kring problem och processer som faktiskt är aktuella för praktiker. Med andra ord, processer i områden som praktikerna faktiskt engagerar sig inom.

Stouten et al. (2018) understryker att ingen skam ska falla över förändringsledarna för det faktum att dess arbetsmetodik sällan stödjer sig på akademiska rön, då bristen på konsensus inom den akademiska sfären gör det svårt för utövare att luta sig mot någon enskild, empiriskt understödd, förändringsmodell.

2.3.1 Empiriskt stöttade direktiv för förändringsledning

För att tackla problemet med förändringsmodeller och direktiv som inte vilar på empiriska data lät Stouten et al. (2018) analysera sju av de mest populära modellerna inom förändringsledning: Lewins (1948) trestegsmodell; Beers (1980) sexstegsmodell för förändringsledning; Appreciative Inquiry (Cooperrider & Srivastva, 1987); Judsons (1991) femstegsmodell; Kanter et al.:s (1992) tio budord; Kotters (1996) åttastegsmodell; och slutligen Hiatts (2006) ADKAR-modell. I och med dess popularitet argumenterar Stouten et al. (2018) att dessa modeller är kanoniska inom fältet. Detta trots att de inte har undersökts i någon bredare utsträckning rent empiriskt, något som

flera andra akademiker också poängterar ut (se Phelan, 2005; Todnem By, 2005; Leppitt, 2006; Evans, 2020). Genom att jämföra modellernas direktiv sinsemellan, samt med tillgängliga empiriska data, tog Stouten et al. (2018) fram övergripande direktiv för förändringsledning som förespråkas av såväl förändringsmodellerna som av empiri. Att jämföra och kombinera förändringsledningsmodeller har gjorts av akademiker tidigare (se exempelvis Sullivan et al., 2011), dock inte med lika stor hänsyn till det empiriska materialet.

Till skillnad från majoriteten av de analyserade modellernas direktiv menar Stouten et al. (2018) att det inte går att angripa förändringsprocesser på ett konsekvent linjärt vis. Istället behöver många processer och aktiviteter angripas iterativt, där handling växlas med utvärdering, anpassning och repetition (Stouten et al., 2018). Nedan redogörs för direktiv som Stouten et al. (2018) menar stöds av såväl förändringsmodeller som av empiri.

2.3.1.1 Diagnostisering: Varför behövs förändring, och vad behöver förändras?

Objektiva evidens behöver rättfärdiga respektive förändring, och således samlas in i förändringsprocessens början (Armenakis & Harris, 2009). Utan en stadig, evidensbaserad grund att stå på riskerar förändringsprocesser att upplevas som illegitima och i stor utsträckning motsättas av förändringsmottagare och övriga intressenter. För att undgå detta bör förändringsledare samla in högkvalitativa evidens som talar för förändringens nödvändighet från flera olika källor och intressenter (Rousseau, 1996; Dutton et al., 2001). Kongruens mellan evidensen kan påvisa och hjälpa till att förmedla logiken och rationaliteten bakom förändringen, men också påskina skillnader inom intressenters subjektiva förståelse och perception (Rousseau, 1996; Stouten et al., 2018). Genom att tidigt synliggöra dessa diskrepanser i uppfattning kan en desto mer högkvalitativ förändringsplan och valid problembeskrivning framställas (Stouten et al., 2018).

Då förändringen i sig rättfärdigats, behöver omkringliggande faktorer som kan påverka förändringsarbetet identifieras. Alla organisationer påverkas av dess historia och tidigare erfarenheter. Detta yttrar sig i organisationens samtida villighet och möjlighet till förändring (Hassard, 1993; Bordia et al., 2011; Rafferty & Restubog, 2017). Om tidigare erfarenheter av förändring generellt varit positiva, är det också mer troligt att förändringsmottagarna och intressenter är desto mer positivt inställda till det stundande förändringsarbetet – och vice versa i de fall historiska utfall varit negativa (Rafferty & Restubog, 2017).

2.3.1.2 Implementera evidensbaserade aktiviteter och lösningar

Efter den evidensunderstödda diagnostiseringen av problemläget behöver potentiella lösningar och aktiviteter som ska ingå i förändringsprocessen tas fram genom en liknande process: med hjälp av informations- och evidensinsamling från flertalet källor. Stouten et al. (2018) menar att experter och sakkunniga inom och utanför den egna organisationen, samt organisationsintressenter och förändringsmottagare utgör goda informationskällor för detta. Välutformade aktiviteter bör möjliggöra lärande och experimenterande, samt motivera förändringsmottagarna genom att ge incitament till förändrat beteende (Bos-Nehles et al., 2017; Marin-Garcia & Tomas, 2016; Stouten et al., 2018). För att lyckas med detta krävs ofta effektiv och övertygande kommunikation; tydliga, explicita och motiverande målsättningar; samt stödjande aktiviteter (Hardeman et al., 2002; Pritchard et al., 2008).

Utrymme för lärande behöver ges till såväl förändringsmottagare som -ledare (Stouten et al., 2018). Kao (2017) argumenterar att organisationer som vill säkerställa förändringsmottagarnas medverkan, motivation och engagemang i förändringsprocessen behöver säkerställa att mottagarna erbjuds nödvändiga resurser. Detta inkluderar möjlighet till lärande.

Därtill behöver de specifika åtgärderna vara i linje med den övergripande organisationsstrategin, så att förändringsmottagarna förstår den bakomliggande logiken och rationaliteten (Lok et al., 2005). Såväl Stouten et al. (2018) som Kerr (1975) anger att många organisationer kommunicerar önskan om att nå ett specifikt mål, men samtidigt erbjuder incitament som leder förändringsmottagaren till ett annat mål. Förändringsledaren behöver därför hålla det övergripande organisationsmålen i åtanke vid planering av specifika aktiviteter och målformuleringar (Stouten et al., 2018; Kerr, 1975).

2.3.1.3 Utveckla framgångsrikt ledarskap genom hela organisationen

Empiriska studier visar att förändringsledare ofta upplever problem och svårigheter i hur de hanterar diskrepanser mellan sina egna och förändringsmottagarnas önskemål och krav (Bryant & Stensaker, 2011). I termer av karaktärsdrag är förändringsledare som upplevs som tillförlitliga, stöttande, ärliga och transparenta i sin kommunikation gällande förändringen mer troliga att lyckas med sitt förändringsarbete än dess motpart (Lam & Schaubroeck, 2000; Vakola, 2014; Stouten et al., 2018). Chanserna ökar därtill om flera kompetenser och roller samarbetar i samband med förändringsarbetet (Lam & Schaubroeck, 2000; Battilana et al., 2010).

2.3.1.4 Utveckla och kommunicera en övertygande förändringsvision

I linje med de två föregående punkterna behöver en logisk och övertygande vision för förändringen kommuniceras till förändringsmottagarna (Rousseau & Tijoriwala, 1999). En vision är en övertygande formulering av förändringens slutmål där organisationen definierar det skick som de önskar sig befinna sig i efter förändring (Kanter et al., 1992; Beer, 1980). Visionen behöver vidare anses vara realistiskt möjlig att uppnå av förändringsmottagarna; vara lätt för förändringsledare och organisationens medlemmar att kommunicera; samt vara emotionellt tilltalande (Kotter, 1996). Det kan därför finnas vinning för förändringsledare att inkludera förändringsmottagarna i formuleringen av vad förändringen ska medföra, så att förändringsmottagarna känner sig involverade i förändringen (Stouten et al., 2018; Judson, 1991). Som mål kan även visionen själv förväntas vara effektiv om förändringsmottagarna är engagerade i att förverkliga den (Kirkpatrick, 2009) och det är viktigt att målsättningar delas av såväl förändringsledare som mottagare för att chansen till ett framgångsrikt förändringsarbete ska öka (Kleingeld et al., 2011; Stouten et al., 2018).

Hur visionen kommuniceras är en ytterst viktig faktor i att generera medvetenhet och stöd för förändringen (Hiatt, 2006; Kotter, 1995). Visionens effekt på förändringsmottagarna beror på vilka andra meddelanden som är inbäddade i kommunikationen, specifikt i vilken utsträckning dessa inbäddade meddelanden stämmer överens med förändringsmottagarnas intressen och perspektiv (Hiatt, 2006; Stouten et al., 2018). Stödet som en vision får beror inte bara på dess tillgänglighet och minnesvärdhet, utan även till vilken utsträckning som förändringsmottagarnas intressen - exempelvis framtida möjligheter - adresseras i den (Hiatt, 2006; Stouten et al., 2018). Medvetenhet om förändringen beskrivs även vara lättare att uppnå när de bakomliggande anledningarna för förändringen är externa och lätt observerbara, som exempelvis nya politiska direktiv (Hiatt, 2006; Rousseau & Tijoriwala, 1999; Dutton et al., 2001; Stouten et al., 2018).

Förändringsledare bör även vara öppna och transparenta i sin kommunikation medan de tar itu med motsägelser som uppmuntrar till förändringsmotstånd (Kotter, 1995).

Visionen för förändringen såväl som anledningarna till att förändringen genomförs bör även spridas genom flera kanaler, såsom nyhetsbrev, artiklar, videor, sociala medier eller workshops (Hiatt, 2006; Kotter, 1995). Därtill bör högkvalitativa argument och evidens ges i syfte av att påvisa logiken bakom förändringen samt dess nytta för organisationen (Dutton et al., 2001; Stouten et al., 2018). Att sprida visionen genom flera kanaler uppges vara en faktor av stor vikt i att motivera förändringsmottagare till att uppfatta förändringen som gynnsam (Oreg et al., 2011). Om förändringsmottagare exempelvis upplever att de förstår anledningarna bakom förändringen och de anser anledningarna vara betydelsefulla, tenderar de vara mer tillmötesgående mot förändringen (Lau & Woodman, 1995; Rousseau & Tijoriwala, 1999).

För att realisera visionen uppmuntrar Stouten et al. (2018) till att nyttja målsättningar. Att formulera och aktivt arbeta med målsättningar som adresserar samtliga berörda nivåer inom organisationen kan mycket väl vara en kritisk komponent för förändringsarbetets framgång (Stouten et al., 2018).

2.3.1.5 Nyttja övergångsstrukturer och sociala relationer

Övergångsstrukturer är temporära strukturer, aktiviteter och initiativ ämnade att underlätta

förändringen (Stouten et al., 2018). Här ingår exempelvis pilottestande samt aktiviteter som fokuserar på experimenterande (Golden-Biddle, 2013). Här ingår också tillfälligt instiftade stödfunktioner, såsom ändamålsinriktade arbetsgrupper eller arbetsroller som ska underlätta och stötta förändringsmottagarna under förändringsprocessen (Westerlund et al., 2015). Genom övergångsstrukturerna kan nya rutiner, förmågor och roller testas och utvärderas, med en desto mer flexibel och effektiv organisation som resultat (Feldman & Pentland, 2003).

Att nyttja sociala relationer kan också vara ett tillvägagångssätt för att minimera förändringsmotstånd på. Det är alltså inte bara en förändringsledares individuella karaktärsdrag och kvaliteter som avgör huruvida denne är en god förändringsledare eller ej (Battilana & Casciaro, 2013; Lam & Schaubroeck, 2000; Stouten et al., 2018). En förändringsledare med anknytningar till särskilt inflytelserika personer - så kallade “nyckelindivider” - inom organisationen kan möta mindre motstånd än en förändringsledare som saknar lämpliga anknytningar (Battilana & Casciaro, 2013).

2.3.1.6 Involvera förändringsmottagarna

Genom att möjliggöra för förändringsmottagarna att vara delaktiga i förändringsprocessen kan information spridas såväl upp- som nedför organisationshierarkin, och värdefull feedback kan kommuniceras till förändringsledarna (Wagner, 2009; Knight et al., 2017). Eby et al. (2000) argumenterar att inkluderingen av förändringsmottagarna under förändringsprocessens gång gör dem mer villiga till att acceptera förändringen, medan Oreg et al. (2011) argumenterar för att de positiva effekterna egentligen är sprungna ur att medarbetarna upplever sig ha mer att säga till om – vilket i sig leder till större engagemang och medgörlighet (Tyler & Blader, 2003; Hiatt, 2006). Oavsett den bakomliggande systematiken är litteraturen förhållandevis enig om att inkludering av medarbetarna leder till gynnsamma utfall (Stouten et al., 2018).

Såväl Weick (1984) som Reay et al. (2006) lyfter fram att om en organisationsmedlem ska kunna relatera till en viss roll eller funktion, så måste denne ges möjlighet att experimentera och uppleva ”små vinster” genom sitt anpassade beteende. Det är genom att dessa små vinster ackumuleras som relationen byggs (Weick, 1984; Reay et al., 2006). Således bör organisationer uppmuntra förändringsmottagarna till att själva experimentera och interagera med aktiviteterna och initiativen som inryms i förändringsprocessen, och på så vis bilda sig en uppfattning om förändringens potential (Stouten et al., 2018).

Att uppmuntra till experimenterande och till att lämna feedback kan resultera i att desto effektivare och mer kompatibla förändringsinitiativ instiftas (Kellogg, 2012). Genom att tidigt påvisa den föreslagna lösningens brist på kompatibilitet med verksamheten kan bättre alternativ identifieras och implementeras (Stouten et al., 2018).

Förändringsmottagarnas upplevelse av att förändringsprocessen gått rättvist till har stor inverkan på dess vilja att genomgå de nödvändiga beteendeförändringarna (Bernerth et al., 2007; Rodell & Colquitt, 2009; Oreg et al., 2011). Förändringsledaren kan reducera risken för uppvisat motstånd genom att demonstrera hänsynstagande gentemot förändringsmottagarna; dess önskemål och dess farhågor (Soenen et al., 2017; Stouten et al., 2018). Rafferty och Restubog (2017) understryker att upplevelser av rättvis behandling från tidigare förändringsprocesser påverkar förändringsmottagarnas samtida inställningar och förväntningar.

2.3.1.7 Utvärdera löpande

Utvärdering behöver inte bara äga rum vid förändringsprocessens slutskede, utan delmål och delaktiviteter behöver utvärderas fortlöpande för att säkerställa att de resulterar i de tilltänkta utfallen (Beer, 1980; Kluger & DeNisi, 1996; Cummings & Worley, 2009; Stouten et al., 2018). För att få en så god bild som möjligt bör berörda intressenter från samtliga organisationsnivåer inkluderas. Här behöver hänsyn tas till det faktum att ”framgång” kan definieras olika beroende på vem som tillfrågas (Stouten et al., 2018; Evans, 2020).

Utvärdering är inte bara viktigt för arbetet med den specifika processen, men också för att möjliggöra lärande inför framtida förändringsprocesser (Stouten et al., 2018).

2.3.1.8 Institutionalisera förändringarna

För att dra permanent fördel av de positiva resultat förändringsprocessen resulterat i behöver förändringarna institutionaliseras och bli en del av den övergripande verksamheten (Stouten et al., 2018). Adekvata resurser behöver tilldelas förändringarna, och anpassningar göras till passande delar av verksamheten.

Genom att inkludera förändringarna i organisations standardtillvägagångssätt ökar chanserna för att nyrekryterad personal anammar dem och att de därigenom bibehålls. Detta kan också öka chanserna för att medarbetare som initialt motsatte sig förändringarna övertygas till att rätta sig efter dem (Kim et al., 2011).

3 Teoretisk referensram

I avsnittet beskrivs och argumenteras för studiens val av teoretisk referensram. Den teoretiska referensramen används i samband med analysen av insamlat empiriskt material, och lägger grunden för vilka slutsatser som kan dras utifrån materialet.

Studien nyttjar den teoretiska modell som Rose, Persson, Heeager och Irani (2015b) tagit fram i syfte att analysera intressenters beslut om åtagande inom e-förvaltning. Enligt upphovsmännen

själva kan uttalade visioner och målsättningar, resonemang, samt beteende inom e-förvaltningskontexten bättre begripas om de analyseras i ljuset av värdeideal (Rose et al.,

2015b). Det teoretiska ramverket har använts i studier belägna i Danmark (Rose et al., 2015b), Norge (Rose et al., 2018) och Sverige (Ranerup & Henriksen, 2019a; Toll et al., 2019), vilket den

aktuella uppsatsens författare argumenterar påvisar dess aktualitet för den skandinaviska e-förvaltningskontexten. Exempelvis använde Ranerup och Henriksen (2019a) ramverket för att

analysera det stora intresse som uppvisats av myndighetsledare för automatiserat beslutsfattande i handläggningsprocessen av ekonomiskt bistånd – ett ytterst relaterat område till den aktuella uppsatsen. Genom nyttjandet bidrar uppsatsen till det specifika teoretiska ramverkets såväl som e-förvaltningsfältets vidareutveckling - vilket har efterfrågats av akademiker (se Rose et al., 2015b; Twizeyimana & Andersson, 2019).

Den teoretiska referensramen tjänar till att förstå de bakomliggande motiv och ambitioner som påvisas i den insamlade empirin, medan litteraturgenomgången tjänar till att förklara, nyansera och kontextualisera de desto mer praktiska val och åtaganden som framkommer i materialet. Det är uppsatsförfattarnas övertygelse att kombinationen av ett teoretiskt ramverk som fokuserar på den bakomliggande motivationen till åtaganden inom e-förvaltning, och en litteraturgenomgång som fokuserar på praktiska åtaganden inom organisationsförändring och förändringsledning, ska stärka analysen av det insamlade empiriska materialet och leda till att valida slutsatser dras.

3.1 Värdeideal inom e-förvaltning

Akademiker argumenterar att e-förvaltningsprojekt, likt organisationsförändringar i generell mening, är starkt avhängda på förändringsledarens förmågor och kvaliteter (se Pardo & Scholl, 2002; Altameem et al., 2006; Borman & Janssen, 2013; Kumar & Best, 2006; Lam, 2005). Därtill har det argumenterats att implementeringen av IT-relaterade projekt inom offentlig verksamhet är mer komplexa och svårhanterliga än motsvarande projekt inom den privata sektorn. Detta på grund av de många intressenter med skilda intressen som påverkar projekten, tillika den komplexa beslutsstruktur som ofta finns inom den offentliga sektorn (se Almarabeh & AbuAli, 2010; Rose et al., 2015b; Rose et al., 2018; Gauld, 2007).

För att bättre förstå denna komplexa miljö som e-förvaltningsprojekt tenderar att verka inom har akademiker låtit studera fenomenet i ljuset av bakomliggande värderingar hos projektintressenterna (se exempelvis Rose et al., 2015a; Rose et al., 2015b; Rose et al., 2018; Ranerup & Henriksen, 2019a; Bannister & Connolly, 2014). Värderingar kan beskrivas som överordnade principer och mål ur vilka bedömningskriterier för specifika aktiviteter härstammar (Dewey, 1939). Dessa värderingar har inverkan på individers känslor och perception, och vägleder beslutsfattande, policys samt handlingar (Schwartz, 1994). I studier centrerade kring e-förvaltning har värderingar definierats som ”a mode of behaviour, either a way of doing things or an attribute of a way of doing things, that is held to be right” (Bannister & Connolly, 2014, s.120) och som ”ends-in-view that are tied to assumptions about how information technologies

benefit good governance or increase impact” (Rose et al., 2015b, s.533). Med ambitionen att bidra till att definitioner används på ett konsekvent sätt lutar sig uppsatsen mot den sistnämnda definitionen, med dess fokus på den uppskattade överordnade nyttan som aktiviteten ämnar uppfylla.

I och med den stora mängd intressenter som tenderar att finnas inblandade i e-förvaltningsprojekt, tenderar det också att finnas varierade bakomliggande värderingar

inblandade i projektet (Rose et al., 2015b). För att bättre förstå hur dessa skilda värderingar påverkar förändringsledares förmåga att framgångsrikt genomföra e-förvaltningsprojekt, lät Rose, Persson, Heeager och Irani (2015) ta fram ett teoretiskt ramverk baserat på tidigare forskning och empiri. Ramverket beskriver hur det inom e-förvaltning tenderar att finnas fyra överordnade “värdeideal”: professionalism-; effektivitets-; service-; och medverkansidealet. Respektive värdeideal beskrivs nedan.

Professionalismidealet förespråkar upprätthållandet av en robust och konsekvent byråkrati styrd

av lagstadgade regler (Rose et al., 2015b). Dessa regler möjliggör i sin tur ansvarsutkrävande. Inom professionalismidealet tjänar IT till att agera infrastruktur – där databaser och informationssystem möjliggör att dokument och förteckningar som ingår i den byråkratiska processen digitaliseras och rekonstrueras på tillförlitliga samt rättssäkra sätt. E-förvaltning syftar inom detta ideal till att på ett digitalt och rättssäkert sätt standardisera det administrativa förfarandet vid hantering av, digitala, offentliga register (Rose et al., 2015b). De underliggande värderingarna är durabilitet; rättvisa; lagskyldighet; samt ansvarsutkrävande (Rose et al., 2015b).

Effektivitetsidealet har en grundläggande roll inom e-förvaltning (Bannister, 2002; Snellen,

2007). Här ligger fokus på att hålla förvaltningar och administrationer så avskalade och effektiva som möjligt, i syfte att minimera slöseri av allmänhetens resurser (Rose et al., 2015b). Inom detta ideal tjänar IT till att höja den administrativa effektiviteten och reducera kostnader genom att arbetssysslor automatiseras. I termer av e-förvaltning åsyftas i detta sammanhang att förändra myndighetsutövandet till att, med hjälp av digitala medel, bli desto mer strömlinjeformat (Rose et al., 2015b). De underliggande värderingarna är valuta för pengarna; reducerade kostnader; produktivitet; och effekt.

I serviceidealet ligger fokus på att maximera den offentliga verksamhetens nytta för medborgarna genom att tillhandahålla ändamålsriktade tjänster (Rose et al., 2015b). Här spelar IT en service-möjliggörande roll, som tillåter fler medborgare att ta del av tjänster och erbjudanden av desto högre kvalitet på ett smidigare och mer lättillgängligt sätt. Idealet är därmed mer fokuserat på hur IT och e-förvaltning kan vara allmänheten, snarare än myndigheterna, till gagn. Detta bland annat genom förbättrad tillgänglighet; att krav på resande kan undvikas; den enskilde invånarens kostnader reduceras; kortare responstider; ökad tillgång till information; samt möjliggörande av online-ansökningar (Rose et al., 2015b). De underliggande värderingarna inom detta ideal är public service; medborgarfokus; servicenivå; och kvalitet.

Medverkansidealet är centrerat kring grundläggande demografiska värderingar gällande

individens möjlighet till att delta i utformningen av samhällsnyttan, politiska beslut och offentliga policys (Rose et al., 2015b). IT ska möjliggöra och effektivisera kommunikation mellan myndighet och medborgare, och har således primärt en nätverkande funktion inom idealet (Rose et al., 2015b). I termer av e-förvaltning syftar medverkansidealet till att såväl möjliggöra som stödja interaktioner mellan allmänheten och myndighetsutövare, samt möjliggöra delaktighet i policyskapandeprocessen (Rose et al., 2015b). De underliggande värderingarna i detta ideal är demokrati; förhandling; och delaktighet.

I de fall där flera värdeideal återfinns i samma kontext kan de ha antingen en förstärkande eller försvagande effekt på varandra: strävan efter att tillgodose det ena värdeidealet kan leda till positiva utfall på ett annat ideal, eller att det istället blir lidande. Rose, Persson, Heeager och Irani (2015) benämner detta fenomen som att idealen antingen är kongruenta med eller avvikande från varandra. I och med den ofta komplexa kontext som värdeidealen befinner sig inom går det ofta att identifiera flera olika relationer mellan idealen samtidigt (Rose et al., 2015b). För en visuell illustration över teorin, se Figur 1 nedan.

Figur 1. Värdeideal och dess relationer. (Egen adaption av Rose et al., 2015b, s.551).

De kongruenta relationerna mellan idealen går att bryta ner i fyra individuella typer, beroende på dess, ofta snarlika, karaktärsdrag: kausala, förutsättande, biverkan samt samverkande. Se Tabell 1 nedan:

Kongruenta relationer mellan värdeideal

Kausala Om ett värdeideal tillgodoses kommer detta oundvikligen, om än genom indirekta processer, leda till ett annat värdeideal. Exempel: Genom att medborgare kan utföra administrativa aktiviteter på egen hand (medverkansidealet) får anställda mindre att göra (effektivitetsidealet).

Förutsättande För att ett värdeideal ska kunna tillgodoses krävs att ett annat värdeideal redan tillgodosetts. Exempel: För att medborgare ska kunna dra nytta av onlinetjänster (medverkansidealet) krävs det att lämpliga myndighetsutövare förstått och ändamålsriktigt utformat onlinetjänsterna efter intressenternas behov (serviceidealet).

Biverkan Strävan efter att tillgodose ett värdeideal kan ge upphov till ett annat värdeideal tillgodoses. Exempel: Förbättringar av ett IT-system (effektivitetsidealet) kan också till förbättringar av hur en tjänst tillhandahålls (serviceidealet).

Samverkande Två värdeideal är sammanlänkade i ett ömsesidigt beroende. Exempel: Det faktum att medborgare kan skicka efter material direkt via en e-tjänst snarare än genom att behöva kontakta en specifik myndighetsutövare (serviceidealet) tar de upp mindre av myndighetsutövarens tid (effektivitetsidealet).

På ett liknande sätt går det att bryta ner de avvikande relationerna till tre individuella typer:

konkurrerande, bestridande och transformerande. Även här är karaktärsdragen ofta snarlika

varandra. Se Tabell 2 nedan.

Avvikande relationer mellan värdeideal

Konkurrerande Idealen är i konkurrens med varandra, ofta på grund av att de eftersträvar samma resurser. Exempel: Strävan efter ökad intern effektivitet med hjälp av RPA-lösningar (effektivitetsidealet) kan konkurrera med att leverera hög servicekvalitet på aktiviteter centrerade kring ”mjuka” värden (serviceidealet).

Bestridande Genom att tillgodose det ena idealet försvårar eller omöjliggör man att ett annat uppfylls. Exempel: För att tillgodose rättssäkerhet (professionalismidealet) krävs stora allokeringar av resurser (bestrider effektivitetsidealet).

Transformerande Ett ideal kan övergå till att bli ett annat. Exempel: Erbjudandet av information direkt på en hemsida riktade mot medborgare (medverkansidealet) kan medföra att samma medborgare inte längre behöver ta upp anställdas tid (effektivitetsidealet).

Tabell 2. Avvikande relationer mellan värdeideal. (Källa: Rose et al., 2015b, s.545).

3.2 Teorikritik

Rose, Persson, Heeager och Irani:s (2015b) ramverk är brett och mångsidigt, och går att applicera på en bred uppsättning perspektiv, fenomen och infallsvinklar. Beroende på forskningsmetod och studieobjekt kan ramverket resultera i ett flertal olika slutsatser och verklighetsbeskrivningar. Ramverkets medverkan i att producera den aktuella uppsatsens resultat och slutsatser ska således inte ses som en god skildring över ramverkets applicerbarhet i sin helhet, utan snarare en enskild skildring över hur delar av ramverket går att nyttja för att producera ett visst resultat. Detta är extra viktigt att förtydliga, och för läsaren att ha i åtanke, i och med uppsatsens begränsade omfång och utformning.

4 Metod

I avsnittet redogör uppsatsförfattarna för studiens forskningsansats; kunskapsteori; hur empiriskt material samlats in och analyserats; och hur validitet hanterats. Ambitionen är att på ett så transparent sätt som möjligt synliggöra väsentliga metodologiska faktorer med påverkanskraft på slutsatsernas validitet.

Studien utgår ifrån en interpretativ epistemologi - det vill säga uppfattningen att samhällsvetenskapens studieobjekt, människorna tillika deras institutioner i grunden skiljer sig från naturvetenskapens studieobjekt. Studiet av den sociala verkligheten kräver därför en annan logik för forskningsprocessen - en som jämfört med naturens ordning speglar det som är speciellt för människor (Bryman, 2012). Interpretativ epistemologi är föredragen när forskningen handlar om att beskriva, förstå och förklara ett fenomen snarare än att belysa hur framträdande fenomenet är (Lee, 1999).

4.1 Abduktiv forskningsansats

Studien nyttjar en abduktiv forskningsansats. Mindre välkänd än dess mer frekvent förekommande induktiva och deduktiva motsvarigheter, lutar sig den abduktiva forskningsansatsen mot att empiriskt och teoretiskt material samlas in växelvis (Kovács & Spens, 2005). Ansatsen delar således karaktärsdrag med såväl den induktiva som den deduktiva ansatsen genom att de egna observationerna såväl som det teoretiska ramverket och sekundärdata tillåts forma studiens utformning och fortlöpande utveckling (Kovács & Spens, 2005; Alvesson & Sköldberg, 2017). Likt den induktiva ansatsen dras slutsatser baserat på de observationer forskaren gör, och likt den deduktiva ansatsen använder sig forskaren av empiriskt förankrade teorier för att passa in observationerna i övergripande logiska mönster och system (Kovács & Spens, 2005; Bryman & Bell, 2011). Den abduktiva metoden är således desto mer successivt föränderlig i sin natur jämfört med sina två motsvarigheter, där insamlandet av primärdata kan ge upphov till att nytt teoretiskt underlag behöver samlas in under studiens gång. Detta för att möjliggöra att valida slutsatser dras (Alvesson & Sköldberg, 2017). Likheter kan göras till så kallad “teorimatchning”, där observationer föregår sökandet efter teoretiska ramverk som kan förklara dem (Dubois & Gadde, 2002).

För en övergripande illustration över den abduktiva forskningsansatsen som nyttjats i studien, se Figur 2.

Figur 2. Abduktiv forskningsansats. (Egen adaption av Kovács & Spens, 2005, s.139).

I det första steget analyserades litteratur enligt en narrativ litteraturgenomgång, vilket gav uppsatsförfattarna en grundförståelse för problem- och forskningsområdet. Här hölls också en