Trojimperativ

19

Doležal aj. (2012) uvádějí tři základní soubory kritérií:

1. kritéria konečného provozovatele/uživatele produktu či služby, 2. kritéria rentability sponzorů projektu,

3. kritéria zadavatele či vlastníka projektu.

Obecně jsou kritéria dělena na tzv. tvrdá a měkká kritéria úspěchu. Do skupiny tvrdých kritérií se řadí:

1. projekt je funkční,

2. došlo ke splnění očekávání zúčastněných stran, 3. došlo ke splnění požadavků zákazníka,

4. výstupní produkt projektu je na trhu včas,

5. výstupní produkt dosahuje plánované kvality a ceny, 6. vliv na životní prostředí nevybočuje z norem,

7. atd.

Naproti tomu stojí měkká kritéria, která jsou neméně důležitá:

1. odpovídající kvalifikace obsluhy, 2. motivace členů projektového týmu,

3. vyřešení konfliktů mezi dotčenými stranami. (Doležal aj., 2012)

1.1.4 Fázový model projektu

Ve všech definicích pojmu projekt (viz strany 16-17) je zohledněno časové hledisko jako jeden ze základních elementů projektu. A právě dle tohoto hlediska lze projekt jako celek rozdělit na několik fází projektu. Fází projektu se rozumí soubor aktivit a činností, které spolu logicky souvisí. Tyto fáze, které dohromady formují životní cyklus projektu, jsou důležité zejména z manažerského hlediska, neboť přechod do další fáze může vyvolat značné změny ve formě a obsahu prováděné práce. (Doležal aj., 2012)

Fáze jsou podrobně zpracovány například v publikaci Project Management:

The Managerial Process (Gray a Larson, 2006), kde je životní cyklus rozdělen na fáze

20

definice (Defining stage), plánování (Planning stage), provádění (Executing stage) a ukončení (Delivering stage). Definiční fáze obsahuje, jak již její název vypovídá, definici všech specifikací projektu, stanovení cílů, vytvoření týmů a přiřazení klíčových zodpovědností. Plánovací fáze zahrnuje přípravu projektu a determinování plánů, časových rozvrhů, stanovení úrovně jakosti a finančního rámce. Fáze provádění, nebo také realizace, je fází, ve které je provedena hlavní část práce na projektu. Fyzický produkt je skutečně vyroben (most, report, software,…). Během tohoto období je důležité projekt sledovat a porovnávat s plánem, aby bylo možné odpovědět na otázky: odpovídá aktuální stav časovému harmonogramu? Je dodržen rozpočet? Jsou splněny požadavky? Jaké jsou prognózy těchto metrik? Je potřeba revize/změnové řízení? V poslední fázi je projekt ukončen. Ukončení zahrnuje zejména předání výstupů, které byly těžištěm projektu, zákazníkovi. Toto doručení může zahrnovat také zaškolení zákazníka. Na konci projektu by měla být zpracována závěrečná zpráva z projektu, obsahující zkušenosti z realizace a případná doporučení do dalších projektů. V případě, že nastane situace, kdy jsou výstupy projektu nedosažitelné, je třeba projekt ukončit mimořádně.

Poněkud jiný náhled na tvorbu obecně použitelného modelu projektu je explikován v knize Projektový management podle IPMA (Doležal aj., 2012), kde je životní cyklus projektu rozdělen takto:

 předprojektová fáze - vznik projektu,

 zahájení projektu - start-up,

 příprava projektu - plánování,

 realizace projektu,

 ukončení projektu - close-out,

 poprojektová fáze.

V úvodní, předprojektové, fázi projektu dochází k prvotním myšlenkám o vzniku a realizaci projektu, jeho příležitostech a proveditelnosti. K tomu slouží různé analýzy a studie. Mezi nejpoužívanější se řadí studie příležitosti (Opportunity Study), která si klade za cíl zpracovat dostupné informace o příležitostech, reakcích, podnětech a zjistit, zda je vůbec správná chvíle pro uskutečnění daného projektu při zohlednění situace a vývoji v mikroprostředí (podniku) a makroprostředí (např. na trhu). Výstup z této studie by měl dát jasné doporučení, zda projekt realizovat či nikoliv. Součástí může být také

21

SWOT analýza. Druhým krokem, který následuje po studii příležitosti, je studie proveditelnosti (Feasibility Study), jejímž cílem je odhalení nejvhodnější cesty k provedení projektu. Součásti studie proveditelnosti by mělo být upřesnění konkrétního obsahu projektu, plánované termíny zahájení a ukončení, odhad nákladů a zdrojů, rozbor uskutečnitelných cest k dosažení projektového cíle. Pro jednodušší projekty lze zvolit kombinaci výše zmíněných metod, jenž se nazývá předprojektová úvaha.

Druhou fází je dle IPMA tzv. start-up, neboli zahájení projektu. V této chvíli je již na základě analýz z úvodní fáze rozhodnuto o uskutečnění projektu, který je zapotřebí nyní náležitě inicializovat. S inicializací souvisí ověření, upřesnění či definice cíle projektu, požadavky zákazníka na výstupy projektu, kompetenční a personální otázky. Výše zmíněné body a základní technicko-organizační parametry projektu mohou být pokryty např. dokumentem zakládací (identifikační) listina projektu. Start-up je také nejzazším okamžikem pro vypracování logického rámce projektu.

V další fázi, která je nazývána fází plánování (či přípravou projektu), již dochází ke jmenování členů projektového týmu, který dostává již poměrně konkrétní zadání popsané výše jako zakládací (identifikační) listinu projektu. Dochází k dodefinování rozsahu projektu například pomocí Work Breakdown Structure (WBS), vytvoření plánu řízení projektu a harmonogramu projektu.

Odstartování samotné realizace projektu je dle Doležala a kol. vhodné doplnit o tzv. kick-off meeting, kde se za účasti zaujatých stran zrekapitulují plány a harmonogramy a odstartuje se samotný projekt. V této fází je důležitým prvkem kontrola a porovnávání plánu s realitou, popř. změnové řízení k nápravě odchylek a chyb. Během fáze realizace se projekt může dále dělit do dílčích etap, které jsou tvořeny logicky uskupenými činnostmi.

Tyto etapy se obvykle nepřekrývají. Z důvodu zřetelnějšího oddělení etap, či jejich rozpad na menší části, se užívají milníky. Milníkem se rozumí jasně definovaný časový okamžik projektu, ve kterém je příležitost pro měření rozpracovanosti produktů. Milníkem může dále být bod zpětné kontroly, bod pro přijetí rozhodnutí či bod přejímky.

Po vykonání všech plánovaných kroků projektu nastává čas pro jeho ukončení. V rámci ukončení projektu jsou předány výstupy projektu zákazníkovi včetně faktury za realizaci projektu. Zákazník posoudí, že daný výrobek či službu akceptuje, popřípadě postuluje své

22

výhrady a požadavky. Projekt však může být ukončen i mimořádně a to například v situaci, kdy projektový tým konstatuje nedosažitelnost požadovaných výstupů. Ať již je projekt uzavřen řádně a úspěšně, či mimořádně, dochází k sepsání závěrečné zprávy o projektu, která poslouží také jako databanka zkušeností z plánování a vlastní realizace projektu.

Close-out fází však práce projektového týmu nekončí. Následuje totiž ještě poslední, poprojektová fáze, která si klade za cíl analyzovat právě ukončený projekt, definovat dobré i špatné zkušenosti a upozornit na chyby. Tato nezávislá (nezávislost je zde důležitá) analýza slouží zejména jako poučení pro další projekty. (Doležal aj., 2012)

1.1.5 Typy projektů

V tomto oddíle bude čtenář seznámen s typy projektů, které se provádějí v podnicích, a to zejména v těch průmyslových. Podle vztahu k podniku a jeho okolí lze aktivity podniku rozdělit na externě zaměřené aktivity a interní aktivity. Mezi aktivity, které je vhodné řídit jako projekty, patří například dodávka kompletního produktu, včetně jeho vývoje, výroby, testování a uvedení do provozu (externí aktivita), projekty výzkumu a vývoje, organizační změny, insourcing/outsourcing (interní aktivity). (Korecký, Trkovský, 2011)

Stejně jako aktivity, tak i projekty je možné dělit na externí a interní. Korecký a Trkovský (2011, s. 47) vidí hlavní rozdíl mezi externími a interními projekty v různém charakteru cíle:

 „U externích projektů je cílem dosáhnout co nejvyšší hrubé marže, tyto projekty jsou zdrojem zisku, prostředků pro další rozvoj podniků a také referencí pro zákazníky.

 Cílem interních projektů je dosažení konkurenční výhody, zefektivnění činnosti podniku. Měřítkem úspěšnosti projektu je dosažení návratnosti vložených prostředků.“

Další dělení posuzuje projekty z hlediska jejich složitosti, časové a zdrojové náročnosti:

 komplexní,

 speciální,

23

 jednoduchý.

Komplexním projektem je v rámci tohoto výčtu myšlen projekt ze všech pohledů unikátní, jedinečný, neopakovatelný, vyžadující speciální organizační strukturu, vysoké náklady, mnoho zdrojů apod. Jeho charakteristickým rysem je velký počet subprojektů. Kategorie speciální zahrnuje střednědobé projekty s nižším rozsahem činností a odpovídajícími požadavky na vstupní zdroje a náklady. Jednoduché projekty jsou projekty malé a krátkodobé, mají jednoduchý cíl, využívají standardizovaných postupů a mají minimální nároky na zdroje. (Antlová, 2012)

1.1.6 Projektový management

Projektový management definuje Svozilová (2011a, s. 19) jako:

„souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.“

Mnohem hlouběji jsou řízení projektů a přístupy k němu rozvedeny v publikaci Projektový management a potřebné kompetence od Skalického aj. (2010, s. 23):

„Projektový management neboli řízení projektů je metodika, která se využívá pro realizaci projektů – od nápadu nebo myšlenky na vytvoření „něčeho“, přes procesy naplánování až po skutečné vytvoření, zavedení nebo uskutečnění „něčeho“ a jeho předání do využívání.

Přístupem rozumíme vybranou koncepci, kterou je metodika modifikována.“

Wysocki (2014) se v publikaci Effective Project Management zaměřuje v definici projektového managementu na hodnotu pro zákazníka (business value), kterou přináší řízení projektů se zapojením organizovaného zdravého rozumu a angažovanosti zákazníka projektu. Tato definice je výrazně odlišná od všech předchozích, a to zejména právě obchodní hodnotou, kterou zde autor myslí zodpovědnost klienta skrz jeho požadavky, které je manažer projektu povinen dodržovat a plnit. Druhou, a neméně důležitou, odlišností je použití zdravého rozumu. Ten je zde vyzdvihnut z toho důvodu, že nelze

24

použít jedno řešení pro všechny projekty („one size fits all“), nýbrž se projekty musí přizpůsobovat měnícím se podmínkám.

V současné době lze hovořit o 4 různých přístupech k řízení projektů:

 systémový,

 procesní a znalostní,

 kompetenční,

 agilní.

Systémový přístup je založen na principu řízení systémů a jeho nástrojů, kterými jsou systémová analýza, syntéza, zpětná vazba, simulace, modelování apod. Definice systému je zde brána jako množina prvků a vazeb mezi nimi. Podkladem pro pochopení systému je systémová analýza, jejímž výsledkem jsou odpovědi na otázku „co?“ (projektový produkt) a „jak?“ (projektové procesy). (Skalický aj., 2010)

U procesního a znalostního přístupu je nutné začít definicí procesu, který lze specifikovat následovně:

„Soubor činností, které transformují materiální, pracovní, informační a finanční vstupy na výstupy, které mají určitou hodnotu.“ (Skalický aj., 2010, s. 25)

Procesy je vhodné z hlediska projektového managementu dělit a sdružovat do následujících skupin:

 inicializační,

 plánovací,

 prováděcí,

 kontrolní,

 závěrečné.

Použití této metodiky je vhodné zejména ve chvíli, kdy je po analýze zřejmá projektová struktura a procesy. Nevhodná je však pro výzkumné a vývojové projekty. (Skalický aj., 2010)

Třetím možným přístupem k řízení projektu je kompetenční přístup. Kompetenční přístup, jak již název vypovídá, se zakládá na umění správného používání kompetencí

25

(způsobilosti), dovedností, personálních vlastností a zkušeností (projektového manažera – člověk je nejdůležitější součástí řízení projektů). Tento přístup zastává zejména Mezinárodní asociace projektového managementu IPMA (Pitaš, 2012), která dělí kompetence projektového managementu do tří skupin elementů způsobilosti (viz obr. 2) - technické, behaviorální a kontextové kompetence. Úspěšná realizace projektu závisí dle tohoto přístupu na celkem 46 elementech způsobilosti (viz tabulky 1-3).