Obecné zásady pro stanovení míry dopadu - Anotace a klíčová slova

10 nebo 9

Časový plán Dopad na důležité milníky a >20% dopad na kritickou cestu Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o >20%

Technická stránka Neakceptovatelnost výstupu projektu zákazníkem

8 nebo 7

Časový plán Dopad na důležité milníky a 10-20% dopad na kritickou cestu

Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o 10-20%

Technická stránka Dopad na změnu výstupu projektu, možná neakceptovatelnost zákazníkem

39 6 nebo 5

Časový plán 5-10% dopad na kritickou cestu

Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o 5-10%

Technická stránka Změna výstupu vyžaduje schválení zákazníkem

4 nebo 3

Časový plán <5% dopad na kritickou cestu

Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o <5%

Technická stránka Menší změny, vyžadují interní schválení

2 nebo 1

Časový plán Nesignifikantní dopad Náklady Bezvýznamný nárůst nákladů Technická stránka Změny nejsou znatelné Zdroj: vlastní zpracování, vychází z (Carbone a Tippett, 2004)

Škála pro určení míry odhalení je ve stejném rozsahu 1-10, kde nejnižší hodnota 1 značí vysoce efektivní metodu odhalení a je téměř jisté, že riziko bude odhaleno. Naopak nejvyšší hodnota 10 poukazuje na fakt, že neexistuje žádná metoda odhalení rizika v adekvátním čase.

Pro analýzu celkového součinitele RPN autoři článku doporučují využít Paretovu analýzu, neboť nelze obecně definovat, které hodnoty RPN jsou pro všechny projekty snesitelné a které již kritické. (Carbone a Tippett, 2004)

1.3.3 Integrovaný systém řízení (IMS)

Integrovaný systém řízení (Integrated Management System – IMS) je způsob vedení společnosti, který dbá na dodržování právních předpisů, zajišťování nejvyšší kvality výrobků a řídících procesů, na ochranu životního prostředí, na bezpečnost informací, šetření energií a péči o majetek společnosti. IMS je nástrojem pro identifikaci, zavádění, standardizaci a neustálé zlepšování procesů, které vedou k trvalému růstu společnosti.

Obrázek 4: Prvky integrovaného systému řízení (ŠKODA AUTO a.s., 2013)

Na obr. 4 jsou znázorněny prvky IMS, mezi které patří:

 Systém řízení kvality (QMS),

 Systém environmentálního řízení (EMS),

 Systém managementu hospodaření s energií (EnMS),

 Systém řízení bezpečnosti informací (ISMS),

 Systém řízení údržby železničních nákladních vagónů (ECM).

Přínosů Integrovaného systému řízení je celá řada. Mezi nejpodstatnější patří dodržení souladu s právními požadavky trvalým slevováním zákonných a ostatních požadavků, jejich aplikací do dokumentace a realizací v podmínkách společnosti. Dále IMS přináší jasně definované procesy, činnosti a kompetence zaměstnanců, účinnou zpětnou vazbu, efektivní dosahování cílů s nižní spotřebou zdrojů, zvyšování kvality výrobků/služeb, snížení rizika pro zákazníky, zvýšení prodejů, tržeb, nebo například vyšší zabezpečení informací proti zneužití. Zavedení systému je vstupním předpokladem pro získání certifikátů od nezávislých certifikačních společností, což zvyšuje důvěryhodnost společnosti u zákazníků a posilují vnímání firmy jako společensky odpovědné instituce.

(ŠKODA AUTO a.s., 2013)

1.3.4 Kvalita projektu

Pojem kvalita nemůže být vzhledem k zaměření této práce vyměřena pouze na kvalitu výrobní, jež je zmíněna výše, ale také na kvalitu projektovou. Kvalitou projektu se rozumí míra splnění původních požadavků v zásadních a neodmyslitelných vlastnostech, fázích a součástech projektu. Využití řízení projektové kvality je v celé šíři životního cyklu projektu, od počáteční definice, až po ukončení projektu. Základem managementu kvality projektu jsou postupy řízení kvality v celé organizaci. Svůj postoj k jakosti dávají organizace najevo prostřednictvím politiky společnosti, způsoby implementace systémů řízení (viz IMS), určováním cílů a odpovědností. Rizikem zanedbání či nedůrazným dodržováním kvality je nedodržení cílů projektu.

Při vývoji produktu nebo služby se nesmí zapomínat na průběžnou validaci z důvodu zajištění produktové shody. Způsob validace závisí na druhu produktu/služby, mezi nejpoužívanější patří CAD systémy, modely, prototypy, testování, pracovní verze.

Efektivním nástrojem pro koherentní předcházení možným problémům s validací je dříve zmíněná FMEA. Kvalita projektu je validována pomocí následujících postupů: QA (quality assurance - zajištění kvality), QC (quality control - řízení kvality) a auditem projektu a produktu. (Pitaš, 2012)

1.3.5 Zlepšování podnikových procesů

Oddíl zlepšování podnikových procesů je zaměřen na zvyšování produktivity, zlepšování kvality, zkracování doby podnikového procesu odstraněním neproduktivních činností a nákladů. V praxi vychází ze znalostí zkoumaného procesu, jež je zachycen v příslušné procesní dokumentaci.

Štíhlá výroba (Lean Manufacturing)

Základní myšlenkou, stojící za vznikem štíhlé výroby a štíhlých podniků, je efektivní využívání zdrojů a udržitelný rozvoj. K zajištění efektivního využívání zdrojů a udržitelného rozvoje je nutná systematická identifikace a zamezení plýtvání. Základními principy štíhlé výroby jsou:

 hodnota - zabývat se relevantními úkoly, které vedou k efektivnímu fungování procesů,

 hodnotový řetězec - rozlišit, které procesy tvoří přidanou hodnotu,

 poptávka - vyrobit to, co zákazník aktivně požaduje,

 tok - udržovat sledy činností v pohybu, zamezit plýtvání (časem),

 úsilí o dosažení dokonalosti.

Mezi nejčastější druhy plýtvání patří (viz obrázek 5) nadvýroba, nadbytečné zásoby, čekání, pohyb, neergonomické způsoby práce, transport, zbytečné procesy, nedostatečná komunikace a chyby/repase. (Svozilová, 2011b)

Obrázek 5: Nejčastější druhy plýtvání (interní dokumentace ŠKODA AUTO a.s.)

Štíhlé metody již však nepatří pouze výrobním aktivitám, ale etablují se také do dalších odvětví. A řízení projektů není výjimkou, což dokazuje článek Project Management Gets Lean (Feldman, 2012). Podle něho dochází díky štíhlým principům k selhání mnohem dříve, než dojde k velkým investicím (a tedy včas).

43 Six Sigma

Kořeny metodologie Six Sigma sahají do osmdesátých let minulého století. Six Sigma vznikla ve firmě Motorola za účelem zvýšení kvality při použití stejné technologie, dělníků i výrobních vzorů. V rámci pojetí této metodologie se posunul význam slova kvalita, která nyní znázorňuje podnikatelský motor pro zvýšení ziskovosti podniku. K tomu dochází zvýšením hodnoty dodávané zákazníkům a celkovou efektivitou procesů. Dochází zde k rozpadu na potenciální a skutečnou kvalitu, neboli, čeho lze v oblasti kvality dosáhnout a čeho ve skutečnosti proces dosahuje. Rozdíl představuje plýtvání. Sigma v názvu charakterizuje vyspělost procesu, tzn. kolik procent výstupů procesu je bez vady, číslovka šest pak úroveň této vyspělosti. Ze statistiky vyplývá, že proces, který funguje na úrovni šesti sigma, generuje přibližně tři závady na jeden milion vyrobených kusů. (Svozilová, 2011b)

Lean Six Sigma

Metodika štíhlé výroby i Six Sigma jsou plně etablovány napříč celým průmyslem.

V rámci jejich vývoje však také dochází k jejich spojení, kdy kombinované metody Lean Six Sigma systematicky využívají výhod obou metod. Výhodou tohoto spojení je synergický efekt, který vzniká ze současného zaměření na výkonnost procesu a stabilní kvality výstupů, přičemž používá standardní postupy a analytické nástroje. (Svozilová, 2011b)

1.4 Identifikace a analýza rizik

V rámci identifikace projektových rizik je kladen důraz na kvantitu nalezených potenciálních rizik, snahu pochopit jejich základní principy a správně je charakterizovat.

Kvantita je zde důležitá hlavně z důvodu, že je lepší později vyřadit irelevantní rizika, než přehlédnout rizika, která mohou být zásadní. Identifikace rizik by se neměla omezit pouze na hledání hrozeb, ale měla by se pokusit také nalézt příležitosti ke zlepšení. Pro nalezení dostatečné kvantity potenciálních hrozeb a možných příležitostí je více než vhodné zapojit do procesu identifikace rizik také:

 zákazníka projektu,

 přímého uživatele projektových výstupů,

 odborníky na management rizik,

 odborníky na problematiku, jenž je podstatou projektu,

 projektové manažery ostatních projektů,

 důležité dodavatele. (Korecký a Trkovský, 2011)

1.4.1 Riziko a risk management

Nedílnou součástí každodenních životů i podnikových procesů a projektů je riziko.

Podstatou rizika je nejistota, kterou lze vysvětlit jako možný odklon od očekávaného vývoje. A jelikož se tato nejistota týká všech projektů, je na místě riziko rozebrat. Základní definice tohoto pojmu je uvedena v aktuální normě ČSN ISO 31000:2010 Management rizik - principy a směrnice (Korecký a Trkovský, 2011, s. 40): „Riziko je účinek nejistoty na dosažení cílů.“ Riziko se z pohledu podnikání dělí na několik typů, včetně projektového rizika. Korecký a Trkovský rozšiřují typy rizik o tzv. podniková rizika, pro která se používá zkratka ERM (Entreprise Risk Management), která pokrývají všechna rizika v organizaci, včetně těch projektových. Uplatnění tohoto termínu v praxi dokazuje jeho začlenění do výše zmíněné normy ISO 31000. (Korecký a Trkovský, 2011)

Snižováním dopadů negativních účinků nejistoty, nebo naopak zvyšováním šance na pozitivní účinek, se v projektovém řízení zabývá management rizik projektu. Riziko projektu je definováno v normě ČSN IEC 62198 Management rizika projektu - směrnice pro použití jako: „Riziko projektu: kombinace pravděpodobnosti výskytu nějaké události a jejích následků pro cíle projektu.“ (Korecký a Trkovský, 2011, s. 40)

1.4.2 Druhy rizik

Kategorizace projektových rizik je subjektivní disciplínou, jejíž struktura je v odborné literatuře popisována mnoha různými způsoby. Ucelený přístup k třídění rizik poskytuje Korecký a Trkovský (2011) v publikaci Management rizik projektů, ze které je v této práci

čerpáno. Prvním tříděním, a poněkud strohým, je rozdělní rizik do čtyř skupin: projektová, technická, výrobní a podpora. Podstatně širší spektrum skupin nabízí odkaz na normu ČSN IEC 62198, která je věnována managementu projektových rizik se zaměřením na projekty s technologickým obsahem. V této normě je uvedeno deset oblastí: spolehlivostní, finanční, sociální, tržní, životní prostředí, politická, ekonomická, lidská, technická a právní. Norma však neuvádí přesný postup na třídění do jednotlivých skupin, tudíž je na členech projektového týmu, kam jaké riziko zařadí.

V rámci vývojových projektů je vhodné použít následující šesti-skupinovou strukturu rizik:

definice produktu (konfrontace s konkurencí, výrobní náklady), vývojový tým (kompetentnost členů vývojového týmu, rozpočet, vybavení), kvalita a právní stránka (spolehlivost, patenty, regulace), technická (technologie, testování) a prodej a distribuce (launch management, after-sales servis). Jiný náhled na strukturu rizik představuje členění na podnikatelské riziko (kapacity, dodavatelé), riziko země (měna, politická situace), riziko zákazníka (platební morálka) a riziko projektu (management projektu). Ačkoliv se autoři nedokážou shodnout na jednotné struktuře třídění rizik, jejich postoj ke subjektivnímu náhledu na věc je stejný. Někteří dokonce varují před převzetím uváděných struktur, které pouze doporučují jako inspiraci pro vytvoření vlastních členění. (Korecký a Trkovský, 2011)

1.4.3 Identifikace rizik

Cílem této části práce je popsat, jak nalézt co nejvíce rizik projektu, korektně vystihnout jejich podstatu a náležitě je popsat. Při hledání projektových hrozeb je důležité klást důraz na kvantitu a snažit se nalézt co nejvíce rizik, která později třeba vyloučit pro jejich irelevantnost, než nějakou hrozbu opominout. (Korecký a Trkovský, 2011)

1.4.4 Analýza rizik

Analýza rizik vychází z dat výše zmíněného procesu identifikace rizik. Pro tato identifikovaná rizika je nutné odhadnout pravděpodobnost jejich výskytu a míru dopadu na

daný projekt. Charakter analýzy rizik může být kvantitativní nebo kvalitativní.

Kvantitativní analýza rizik spočívá v určení hodnoty pravděpodobnosti a míry dopadu odpovídající číselnou hodnotou. Naproti tomu kvalitativní charakter analýzy rizik je použit v případě slovního vyjádření pravděpodobnosti a dopadu nebo v případě využití bodovací stupnice (1 - nepravděpodobný výskyt až 10 - jistý výskyt).Výsledkem analýzy rizik by měla být hodnota rizika, která určuje význam každého identifikovaného rizika. (Doležal aj., 2012)

1.4.5 Ošetření rizik

Po analýze rizik je důležité rozhodnout, která rizika ošetřit a jakým způsobem.

K rozhodnutí o ošetření rizik lze využít Paretovu analýzu, kdy se členové projektového týmu zaměří na 20 % nejvýznamnějších rizik. Cílem ošetření rizik toho výběru je snížení celkové úrovně rizik na přijatelnou hodnotu, která zaručí vysokou pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu. Opatření pro snížení hodnoty rizika mohou mít různý charakter:

 pojištění (přenesení rizika vzniku nepříznivé situace),

 návrh opatření pro snížení dopadu nepříznivé situace,

 návrh opatření pro snížení pravděpodobnosti vzniku nepříznivé situace,

 eliminace rizika návrhem jiného řešení,

 vytvoření rezervy pro kompenzaci nepříznivé situace,

 vytvoření záložního plánu pro případ vzniku nepříznivé situace. (Doležal aj., 2012)

1.5 Řešení problémů

Řešení problémů je činnost, která se nevyhne žádnému projektu. Majoritní problémy, z hlediska četnosti, vznikají zejména v oblastech nákladů, vymezení času, výstupů projektu, podcenění rizik anebo recipročního působení těchto faktorů.

1.5.1 Techniky řešení problémů

Způsobů, jak řešit tyto neplánované a nežádoucí překážky, je několik. Doležal a kol.

(2012) představují tři doporučené techniky pro řešení těch překážek. První z nich je metoda strukturovaných porad (walkthrough). Walkthrough je metoda strukturované analýzy problému a hledání východisek. Jejím jádrem jsou následující pravidla:

 doporučený počet účastníků porady je maximálně šest,

 délka porady by neměla přesáhnout 2 hodiny,

 stanovit zřetelný cíl porady se zřetelem na daný problém,

 spoluúčast na řešení problému všech účastníků porady,

 poskytnutí relevantních informací účastníkům porady předem,

 představení základních aspektů problému na začátku porady,

 určení moderátora, který poradu usměrňuje k vyřešení problému,

 vedení zápisu a sepsání zprávy z porady.

Důležitými prvky jsou zde především prvek moderátora a jeho kvalitní vedení porady a úvodní nastínění problému.

Podstatou metody přepnutí (swapping) je rozdělení řešitelské skupiny na dva týmy, které řeší problémy dvěma různými způsoby. Každá skupina však prosazuje názor svých oponentů. Tím dochází k lepšímu pochopení protinávrhu, porozumění a vytvoření výsledného řešení. Použití této metody je vhodné zejména ve chvíli, kdy řešení problému uvízne na mrtvém bodě. Postup je rozdělen do pěti kroků:

1. předání informací mezi oběma řešitelskými týmy,

2. prezentace protinávrhu svých oponentů a přidání svých myšlenek na podporu druhého týmu,

3. prezentace vlastního návrhu každé strany, 4. vyhodnocení prezentací,

5. snaha o nalezení společného postoje na novém řešení.

Poslední uvedenou metodou je metoda šesti otázek, která spočívá v sestavení šesti obecných otázek co, kdy, proč, kde, kdo a jak.

48 Konkrétně mohou tyto otázky vypadat takto:

 Co je problém a co není?

 Kdy problém nastává a kdy ne?

 Proč nastává a proč ne?

 Kde nastává a kde ne?

 Kdo přispívá k příčinám vzniku problému a kdo k jeho potlačení?

 Jak zjistíme, že problém nastal, a jak, že nenastal?

Úkolem řešitelského týmu je následně odpovědět na tyto otázky v souvislosti s daným problémem. Analýzou těchto odpovědí se následně tým snaží vyřešit problém. (Doležal aj., 2012)

1.6 Plánování projektu

Korektní a důkladně provedení plánovací fáze je pro úspěch projektu a dosažení požadovaných výstupů naprosto klíčové. Plánování je vysvětleno Kerznerem (2013, s. 506) následovně:

„Planning, in general, can best be described as the function of selecting the enterprise objectives and establishing the policies, procedures, and programs necessary for achieving them.“

Což v překladu znamená, že plánování v obecné rovině může být popsáno jako funkce zvolení podnikových cílů a nastolení politik, procedur a programů nezbytných pro jejich dosažení.

V koncepci projektového řízení je součástí plánování zejména stanovení milníků a úkonů, které budou provedeny následně ve fázi realizace. Projektové plánování musí být systematické, dostatečně flexibilní k řešení specifických aktivit, disciplinované s ohledem na hodnocení a kvalitu a schopné přijímat multifunkční vstupy. Jedním z cílů projektového plánování je kompletní stanovení a definování všech prací, které budou muset být v projektu vykonány, a to tak, aby byly jednoduše přístupné a identifikovatelné pro

všechny členy projektového týmu. Stručně řečeno odpovídá na otázky co, kdo, kde a za kolik. (KERZNER, 2013)

Kerzner (2013) dále uvádí čtyři základní důvody pro projektové plánování:

 eliminovat nebo redukovat nejistotu,

 zvýšit účinnost,

 získat lepší porozumění všech cílů,

 poskytnout základy pro monitorování a kontrolu.

Cílem procesu plánování projektu je dle Bartošové aj. (2012) vytvoření dokumentů Definice předmětu projektu a Plán projektu. Výstupem dokumentu Definice předmětu projektu je soupis prací, které mají být vykonány k vytvoření a dodání produktu v požadovaných vlastnostech, který je podstatou projektu (neboli co je cílem projektových aktivit). Tento dokument usnadňuje komunikaci mezi zákazníkem projektu a členy projektového týmu. Plánem projektu je rozuměno stanovení, jaká práce a jaké postupy budou využitý k dosažení projektového cíle (neboli jak budou probíhat projektové aktivity). Plán projektu slouží pro komunikaci v rámci projektového týmu. Pojítkem mezi těmito dokumenty je podrobný rozpis prací, který je vhodný vytvořit pomocí metody Work Breakdown Structure.

1.7 Tvorba projektového plánu

Plán projektu obsahuje několik kapitol, ve kterých jsou popsány plány a postupy, které budou aplikovány ve fázi realizace projektu. Mezi tyto kapitoly patří:

 plán řízení projektu,

 plán řízení předmětu projektu,

 plán řízení nákladů,

 plán obsazení projektu,

 plán řízení projektové komunikace,

 plán řízení subdodávek,

 plán řízení rizik,

 plán řízení kvality.

Plán řízení projektu obsahuje seznam hlavních milníků a časový harmonogram, který stanoví základní časový rámec projektu. V tomto plánu je dále také zahrnut plán řízení změn harmonogramu, jenž obsahuje pravidla pro posuzování a schvalování změn s vlivem na časový plán. Do plánu řízení předmětu projektu spadá podrobný rozpis prací metodou Work Breakdown Structure. Plán řízení nákladů je tvořen rozpočtem projektu, vycházejícího z podrobného rozpisu prací, odhadů a kalkulací. Součástí plánu obsazení projektu je popis organizační struktury projektu, jednotlivých rolí a odpovědností. Plán řízení projektové komunikace řídí základní pravidla komunikace uvnitř a vně projektového týmu, časové odezvy, rozdělovníky, plánování komunikačních kanálů a použitých médií.

Plán pro řízení subdodávek je do projektového plánu zahrnut pouze v případě, že projekt subdodávky obsahuje. Popisuje technické a obchodní požadavky nákupu, komunikace, koordinace a kontroly subdodávek. Dalším plánem je plán řízení rizik, ve kterém jsou shrnuty strategie pro snižování/úplné eliminování projektových rizik. Jeho součástí je registr rizik, dohody a kontrakty pro snižování rizik. Posledním elementem je plán řízení kvality, jehož podstatou bývají ukazatele kvality, kontrolní měření a obecné plány pro zlepšování procesů. (Svozilová, 2011a)

1.7.1 Obecné postupy tvorby harmonogramu projektu

Při tvorbě harmonogramu projektu, pro kterou lze využít softwarového nástroje (např. MS Project), je vhodné držet se základních postupů. Tyto základní postupy uvádějí na prvním místě vytvoření WBS, tj. hierarchické struktury podrobného popisu prací. Dalším krokem je přenesení této hierarchie do příslušného plánovacího nástroje a požadovaného formátu diagramu. Následuje návrh vazeb a sousledností mezi jednotlivými úseky práce. Čtvrtým bodem je odhad doby trvání jednotlivých úseků. Nakonec jsou stanoveny časové rezervy a zjištěna kritická cesta. (Bartošová, 2012)

1.8 Projektová kontrola

Projektová kontrola je činnost, která začíná souběžně se začátkem realizace projektu. Její podstatou je ověřování a porovnávání ukazatelů s jejich předpokládaným (plánovaným) stavem. Projektová kontrola se zaměřuje zejména na časová, nákladová, kvalitativní a riziková hlediska. Monitorování projektu je složeno ze 4 fází: měření, hodnocení, korekce a reporting.

Proces měření spočívá ve zjištění současného stavu, tj. kvantifikace sledovaných hodnot.

Tyto hodnoty jsou v rámci procesu hodnocení porovnávány, zda a jakou měrou plní předpoklady dle projektového plánu. V případě zjištění odchylek dochází k analýze příčin jejich vzniku a korekci k zajištění požadovaného stavu. Poslední fází projektové kontroly je podávání informací o stavu projektu, o dodatečně zjištěných rizicích a o provedených nápravných opatřeních. (Bartošová, 2012)

1.9 Vyhodnocení projektu

Cílem činností, které vedou k vyhodnocení projektu, je zjištění, co se v projektu udělalo dobře a co chybně. Pro korektní vyhodnocení je kladen důraz na objektivnost posuzování, to znamená, že by ho neměli provádět výhradně členové projektového týmu. V rámci vyhodnocení projektu jsou posuzovány následující kritéria:

1. odchylky ve využití zdrojů pro jednotlivé činnosti, 2. časové skluzy a časová návaznost jednotlivých činností, 3. přečerpání/nečerpání plánovaných nákladů,

4. práce členů projektového týmu z pohledu jednotlivce i jako celku, 5. vhodnost a účinnost použitých metod,

6. důvody změnových řízení,

7. dokumentace (včetně její archivace),

8. konflikty a mimořádné situace s negativním dopadem na projekt, 9. spolupráce se subdodavateli,

10. atd. (Doležal aj., 2012)

ANALYTICKÁ ČÁST

2 Analýza současného stavu

V této kapitole bude proveden rozbor, jakým způsobem je prováděno projektové řízení v oblasti kvality firmy Automobil, s.r.o., konkrétně na případové studii projektu experimentů s lepidlem. Dále bude představen postoj firmy ke kvalitě. V neposlední řadě

In document Anotace a klíčová slova (Page 40-66)