Kontextové kompetence

Zdroj: Pitaš, 2012

V současné době velmi moderní nejen v automobilovém průmyslu, ale i v dalších odvětvích (např. vývoj software) je agilní přístup. Agilní přístup klade důraz na schopnost rychle reagovat na změnu, být produktivní, dodávat kvalitní produkt v co nejkratším čase a staví výsledek práce nad striktně stanovené procesy. Být agilní znamená dělat ve správný čas smysluplné věci a dělat je co možná nejlépe. (Šochová a Kunce, 2014)

V dnešním turbulentním světě souvisí úspěch společnosti s její schopností a kapacitou vytvářet změny a narušovat tím své konkurenty. Vytváření těchto změn vyžaduje inovace, vývoj nových výrobků, vytváření nových distribučních kanálů, snižování času od začátku

Vůdcovství Výkonnost

Orientace na projekt Systémy, produkty, technologie Orientace na program Personální management

Orientace na portfolio Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí

Realizace projektu, programu a portfolia

Finance

Trvalá organizace Právo

Byznys

27

vývoje po SOP (start of production - začátek výroby), customizaci produktu pro rostoucí tržní segmenty. Agilní společnost musí být schopná reagovat na změny, ať už jsou očekávané, nebo neočekávané. (Highsmith, 2004)

Alan S. Koch (2008) na svém blogu však varuje, že agilita není omluvou pro nedostatek disciplíny. Dále vyjmenovává základy a podstatu agilního projektového managementu, kterými jsou:

 učení a přizpůsobení se,

 orientace na zákazníka,

 malé týmy,

 štíhlé principy,

 progresivní vypracování požadavků,

 inkrementální vývoj.

1.1.7 Výhody a nevýhody projektového managementu

Pro úplnější popsání projektového managementu je nutné definovat výčet kladů a záporů, které s sebou nese nasazení PM v organizaci. Nejprve budou popsány výhody:

 jednoznačně definovaný a transparentní časový a nákladový rámec realizace projektu,

 možnost kontrol a sledování plnění plánu v porovnání s původním návrhem a účinné nápravy odchylek,

 přiřazení rolí a odpovědností pro všechny aktivity zahrnuté v projektu,

 flexibilnější a efektivnější využívání zdrojů po skončení trvání projektu,

 systémový přístup vytváří know-how použitelné při plánování a realizaci dalších projektů.

Následuje výčet nevýhod a možných úskalí, která se mohou vyskytnout:

 obtížně predikovatelné vlivy z makro- i mikroprostředí podniku,

 změny v organizační struktuře podniku,

28

 změny v požadavcích a specifické nároky zákazníka projektu definované až v průběhu realizace projektu,

 technologické změny,

 zařazení menších projektů do komplexního souboru projektů.

Tento výčet silnějších a slabších stránek projektového řízení není ani zdaleka úplný.

Podává však určitou představu o tom, jakých výhod PM může projektový manažer využívat a naopak, na jaké problematické stránky si musí dát pozor a umět je úspěšně řešit.

(Svozilová, 2011a)

1.1.8 Nejčastější problémy a rizika v PM

V odborné literatuře se uvádí fakt, že největší podíl nezdárných konců projektů je dílem špatně stanovených předpokladů a zejména chybného plánování v prvotních fázích projektu. Rizika jsou však skrytá v celém životním cyklu, proto je nutný rozbor obvyklých příčin problému krok po kroku v každé fázi zvlášť.

Fáze definice

 nesprávné stanovení cílů projektu v důsledku např. nejasných vazeb mezi strategickými záměry firmy,

 mylné nákladové strategie u interních i outsourcovaných projektů, chyby ve stanovení rozpočtu,

 příliš nízké nebo příliš vysoké odhady spotřeby zdrojů,

 špatný odhad projektu z pohledu rizikovosti a náročnosti.

Fáze plánování

 špatný odhad pracovní náročnosti v harmonogramu či rozpočtu,

 chybné zvolení daného modelu PM pro daný typ projektu,

 uspěchání, nevěnování dostatečné pozornosti při vytváření plánovacích dokumentů projektu,

 metodické a formální chyby při vytváření podrobného rozpisu prací a jeho převodu do harmonogramu a rozpočtu,

29

 vynechání některé části z plánu projektu.

Fáze provádění a kontroly

 špatná/žádná komunikace nebo nedorozumění mezi projektovým týmem a projektovým manažerem ve sdělování záměrů a cílů,

 nedosažitelnost komunikačních kanálů pro členy projektového týmu,

 nejasné, komplikované a pomalé schvalovací, řídící a rozhodovací procesy, nesprávné rozdělení odpovědností,

 stimuly členů týmu k nekonstruktivní soutěživosti a problémy mezilidských vztahů,

 nízká podpora vyššího (nadřízeného) managementu,

 nedůslednosti v plnění úkolů,

 chyby a nedůslednost v plánování a provádění kontrol, zkreslování výsledků,

 neověřování mezivýsledků v jednotlivých krocích zpracování,

 nesprávná nápravná opatření,

 vynechání kontroly při řízení rizik a kvality projektu.

Fáze ukončení

 podcenění náročnosti dokončovacích prací a administrativních úkonů nutných pro uzavření projektu,

 předčasné převedení pracovníků k jiným úkolům a projektům,

 neadekvátní požadavky v interpretaci naplnění cílů projektu.

(Svozilová, 2011a)

1.2 Metody využívané v projektovém managementu

V následujících oddílech jsou vysvětleny metody, které se v projektovém řízení využívají.

Patří mezi ně například Studie proveditelnosti, Logická rámcová matice, Work Breakdown Structure, Ganttův diagram nebo Metoda kritické cesty. Některé z nich budou následně aplikovány v praktické části na zkoumanou případovou studii.

30

1.2.1 Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti (známá také jako Feasibility Study) je součástí předprojektové fáze (viz oddíl 1.1.4). Bartošová aj. (2012, str. 114) ji definují jako:

„nástroj ke zdůvodnění projektu z ekonomického, právního a technického hlediska ve vazbě na konkrétní cíle daného projektu.“

Studie proveditelnosti zkoumá projekt také z hlediska efektivnosti vložených prostředků, neboli zda bude mít projekt smysl a jeho výstupy budou rentabilně využity. Z důvodu jeho komplexnosti je využívána při hodnocení projektu. (Bartošová aj., 2012)

1.2.2 Logický rámec projektu

Metoda logického rámce je nástrojem pro stanovení cílů a pro podporu jejich dosahování.

Samotný logický rámec (nebo také logická rámcová matice) je ve své podstatě dokumentem, který se používá již od návrhu projektu. Pro lepší pochopení struktury logického rámce je uvedena tabulka 4, která popisuje hierarchickou strukturu projektových cílů.

Tabulka 4: Struktura logické rámcové matice