Předpoklady, za jakých cíl skutečně uspěje a bude v souladu se záměrem
Výstupy Objektivně
Časový rámec aktivit Předpoklady, za jakých klíčové činnosti skutečně povedou k výstupům
Zde se může uvést, co NEBUDE v projektu řešeno Případné předběžné podmínky Zdroj: Doležal aj., 2012
31
Jednotlivá pole jsou hierarchicky řazena od nejnižší úrovně (klíčové činnosti) po nejvyšší úroveň (záměr). Pole klíčové činnosti, které je právě nejnižší úrovní logické rámcové matice, obsahuje vstupy projektu a skupiny činností, které jsou stěžejní pro dané výstupy.
Respektive uvádějí aktivity, které jsou nutné k dosažení výstupů uvedených o úroveň výše.
Úroveň klíčových činností naznačuje, JAK bude výstupů dosaženo. Druhá úroveň, výstupy projektu, definuje, CO bude projektem dodáno. V této úrovni jsou vypsány přímé důsledky realizace klíčových činností, které jsou nutné k dosažení cílového stavu. Cíl projektu je definicí zaměření projektu, čili PROČ je projekt realizován. Ve své podstatě vyjadřuje potřebu, kterou má projekt naplnit (k jaké změně má projekt vést). V nejvyšším stupni logické rámcové matice je znázorněn rámcový záměr, jehož je daný projekt součástí. Všechny úrovně logického rámce na sebe logicky navazují, neboli pokud nebudou správně provedeny klíčové činnosti, nebudou vyprodukovány výstupy. V případě, že nebudou vyprodukovány výstupy, projekt nesplní zadaný cíl. Pokud není dosaženo cíle, není přispěno k dosažení záměru. (Doležal aj., 2012)
1.2.3 Work Breakdown Structure (WBS)
Technika Work Breakdown Structure lze volně do češtiny přeložit jako hierarchická struktura činností, v této práci však bude dále uváděna pouze zkratka WBS. WBS je hierarchickou dekompozicí projektových elementů bez časové závislosti mezi jednotlivými elementy. Podstatou vytváření WBS je rozdělení projektových činností na menší a lépe řiditelné komponenty a podkomponenty. Klíčovou výhodou tohoto procesu je strukturovaný přehled toho, co má být dodáno v rozsahu celého projektu. Úroveň podrobnosti je provedena do takové míry, aby bylo možné přiřadit jednotlivým částem projektu časový horizont, pracnost a odpovědnosti. Příklad užití WBS je znázorněn na obr.
3 (strana 32), na kterém je zobrazena hierarchická struktura projektu osobního počítače.
(Bartošová aj., 2012)
32
Obrázek 3: Příklad WBS v projektu osobního počítače
Zdroj: http://www.project-management-knowhow.com/project_scope.html
1.2.4 Ganttův diagram
Ganttův diagram je grafický nástroj pro zobrazení průběhu projektových činností v čase včetně všech návazností i souběžností. Na horizontální ose zobrazení Ganttova diagramu se nachází časové období v dané podrobnosti. Na vertikále jsou zobrazeny dílčí činnosti (či úkoly), které jsou řazeny v logickém sledu dle plánu projektu. Měřítko časového rozmezí každé aktivity odpovídá časovému období na horizontální ose. Z pohledu užití je nástrojem velmi používaným, zejména pro svou jednoduchost a velkou přehlednost. Výstupem Ganttova diagramu je vymezení zahájení a ukončení jednotlivých činností, stanovení milníků projektu, či plánování zdrojů. (Bartošová, 2012)
1.2.5 Metoda kritické cesty (CPM)
Metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Method) je deterministickou metodou síťové analýzy. Obecně se metody síťové analýzy využívají ve chvíli, kdy je zapotřebí udělat
33
rozbor nějaké sítě vzájemně spojených prvků (aktivit projektu) ve vzájemných souvislostech a časové vazbě. Cílem metody CPM je vymezit dobu trvání celého projektu.
Základem je délka takzvané kritické cesty, která je definována jako časově nejdelší cesta z počátku na konec projektu. Principem kritické cesty je sled navazujících a vzájemně závislých aktivit projektu s nejmenší časovou rezervou. Součástí každého projektu jsou kritické úkoly, pro které platí, že nemají žádnou časovou rezervu. Zdržení v realizaci těchto kritických úkoly přímo oddalují datum ukončení projektu. (Bartošová aj., 2012)
1.3 Management kvality
Nejvyšší kvalita (nebo také jakost) vyráběných výrobků a poskytovaných služeb musí být pro firmy, které chtějí být špičkou ve svém oboru, naprostou samozřejmostí. Pojem jakost, jenž je v současné době synonymem slova kvalita, je definován v normě ČSN EN ISO 9000:2001 (Nenadál, 2008, s. 11) jako:
„Jakost (resp. kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.“
Požadavkem se v rámci této normy rozumí „potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné“ (Nenadál, 2008, s. 11). Důležitou podmnožinou jsou požadavky zákazníků, a to z důvodu, že právě zákazníkům jsou odevzdávány výsledky naší práce. Výše zmíněná norma ČSN EN ISO 9000:2001 označuje všechny výstupy z procesů, ať už jsou jimi hmotné výrobky, poskytnuté služby, či zpracované informace, pojmem produkt. Každý produkt je typický svými znaky jakosti.
Těmito typickými (inherentními) znaky může být např. výkon motoru sportovního automobilu, přesnost řazení automatické převodovky, či rychlý datový přenos po sběrnici.
Nenadál (2008) ve své publikaci Moderní systémy řízení jakosti dělí tyto znaky na znaky kvalitativní a kvantitativní. Podstatou tohoto členění je měřitelnost/neměřitelnost těchto znaků. Skupina kvalitativních znaků je charakteristická právě tím, že není možné popsat atributy číselnou hodnotou. To však neubírá na jejich významnosti, neboť mohou být stěžejní při rozhodování zákazníka o koupi výrobku. Jako příklad kvalitativních znaků lze uvést intuitivnost ovládání infotainment zařízení (rádio, navigace), pohodlí a komfort posedu v sedačce, atd. Naproti tomu kvantitativní znaky jsou přímo měřitelné,
34
tím pádem i snadněji definovatelné, kontrolovatelné a reprodukovatelné (objem zavazadlového prostoru, rozměrovost karoserie, výkon motoru apod.).
Z podnikového aspektu lze kvalitu chápat ve třech rovinách. V první rovině je na jakost nahlíženo z hlediska jejího významu pro přežití podniku. Může být nejen vstupní podmínkou pro vstup na trh, ale také může poskytovat zásadní konkurenční výhodu nebo nevýhodu. Dále je nezbytné zmínit dopad jakosti na náklady. Nedostatečná nebo dokonce nízká kvalita má přímý dopad na náklady podniku. V poslední rovině ovlivňuje efektivnost výroby. Vyrábět nekvalitní zboží, či pracovat neefektivně, znamená plýtvání podnikovými zdroji. (Šlaichová, 2012)
Kvalita a projekty spolu úzce souvisí od 80. let minulého století, kdy se začal projevovat větší důraz na kvalitu v projektovém managementu. Zajišťování kvality se stalo běžnou praxí v mnoha průmyslových odvětvích. Fundamentálním principem a ideou se stal Total Quality Management (TQM), který se začal používat pro systémy celopodnikového řízení kvality v japonských firmách. Definice podle Corrigana (1995, s. 61-63) hovoří o TQM jako o „filozofii managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů.“ Mezi základní principy TQM patří orientace na zákazníka, neustálé zlepšování a inovace, orientace na procesy, měřitelnost výsledků a odpovědnost vůči okolí. Tento systém postupně nahradily mezinárodní standardy ISO, štíhlá výroba a metodiky Six Sigma. (Morris aj., 2011)
1.3.1 ISO normy
Globalizace tržního prostředí a podnikání si vyžádala vytvoření a využívání soustavy norem. Základy tohoto souboru požadavků na systém managementu kvality položila v roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO zveřejněním sady norem s označením ISO řady 9000. K jejich masovému rozšíření do obchodních vztahů po celém světě přispěla mimo jiné EU, která důsledně prosazuje jich aplikaci. (Nenadál, 2008)
35
Koncepce ISO norem má několik charakteristických rysů:
generický (univerzální) charakter – jejich aplikace je nezávislá na povaze výrobků a procesů, vhodné pro všechny typy a velikosti organizací,
nejsou závazné, nýbrž pouze doporučující, avšak závazným předpisem se stávají ve chvíli, kdy se organizace zaváže k jejímu dodržování. (Nenadál, 2008)
V současné době dle Ústavu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (www.unmz.cz) obsahuje česká odnož soustavy norem ČSN EN ISO řady 9000 následující tři normy:
ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník,
ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky,
ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. (Anon., 2014)
Rámcové zaměření této diplomové práce však zahrnuje ještě směrnici ISO, která úzce souvisí s řešenou tématikou. Směrnice jakosti v managementu projektů ISO 10 006 není komplexním standardem ani samostatnou normou. Obsahuje však návod na popis integrovaných manažerských systémů na bázi ISO norem řady 9000 se zaměřením na projektový management. Směrnice ISO 10 006 není předmětem samostatné certifikace, nýbrž jako součást systému ISO 9000:2000. (Doležal aj., 2012)
V roce 2012 však vznikla nová norma, která nahrazuje výše zmíněnou směrnici ISO 10 006. Norma ISO 21 500:2012 Guidance on project management, která představuje průvodce doporučenými koncepty a procesy projektového managementu. Obsahem je velmi podobná příručce PMBoK (Project Management Body of Knowledge). (Drob a Zichil, 2013)
36
1.3.2 Metody kvality
Oddíl metody kvality si klade za cíl přiblížit metody, jež budou aplikovány v rámci případové studie, kterou se zabývá tato diplomová práce v praktické části. Těmito metodami jsou Design of Experiment a FMEA. První z nich slouží ke statistickému naplánování a vyhodnocování experimentů. Naproti tomu metoda FMEA (resp. její derivát RFMEA) poslouží k analýze možných závad, jejich příčin a následků se zaměřením na celý projekt experimentů s lepidlem.
Design of Experiments (DoE)
Jak již bylo výše naznačeno, metoda Design of Experiments (zkráceně DoE) je určená ke statistickému plánování experimentů. Pomocí metody DoE lze efektivně určit podstatné faktory, které mají rozhodující vliv na proces. Statistické modely, které jsou výstupem analýzy provedených experimentů, vymezí optimální nastavení parametrů těchto faktorů a poskytnou podklady pro vyhodnocení výsledků potřebných k dosažení závěru na předepsané úrovni spolehlivosti. V rámci problematiky statistického plánování experimentů se vyskytuje několik pojmů, mezi které patří například replikace, randomizace, nebo blokování. (Volkswagen AG, 2004)
Nasazení metody Design of Experiments do automobilového průmyslu je zcela oprávněné, neboť se objevuje mimo jiné v dokumentu Proces vzniku výrobku (PEP), kde je uvedena jako metoda podpůrná. Výhodou metody je možnost snížení počtu testů ve schematickém plánu zásluhou statistického vyhodnocení, které je pilířem celé metody.
Předmětem statistického plánování experimentů bývá:
1. vymezení proměnných s největším vlivem na výstupy procesu,
2. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na co nejnižší variabilitu procesu,
3. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na co nejnižší vliv nenastavitelných faktorů,
4. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na přiblížení výstupních hodnot k danému nominálu. (Montgomery, 2009)
37 FMEA
Provádění analýzy rizik není v automobilovém průmyslu jen jakousi dobrovolnou aktivitou výrobců aut a jejich dodavatelů, ale je zakotveno ve směrnicích a tudíž je pro všechny zúčastněné strany závazné. Jednou z nejpoužívanějších metod pro management rizik je metoda s názvem Analýza možností vzniku vad a jejich následků (dále jen FMEA). FMEA slouží k včasnému objevení závad, jejichž důležitost by měla být co nejdříve rozpoznána.
Důležitou součástí je rychlé zavedení preventivních opatření k zabránění vzniku těchto závad tak, aby zákazník obdržel nezávadný výrobek. Její nespornou výhodou je možnost jejího nasazení na jakýkoliv produkt nebo proces. Pro správné vypracování této analýzy je nezbytné zapojení vlastníka procesu a vrcholového vedení podniku, bez jehož podpory klesá její účinnost.
FMEA by neměla být pouze jednorázovou událostí, ale naopak tzv. „živým dokumentem“, z jehož poznatků lze čerpat při vývoji nejen produktů/procesů současných, ale také i budoucích, pro které tvoří základ znalostní báze rizik. Využití právě těchto znalostí dokáže v dalších obdobných projektech snižovat náklady na znovuobjevování potenciálních rizik nebo na jejich případné opomenutí. Kvalitně provedená FMEA však není pouze o zjištění možných poruch a jejich důsledků, ale hlavně o návrhu a provedení nápravných opatření, aby bylo těmto případným poruchám včas zabráněno. FMEA se dělí na konstrukční (K-FMEA), která sleduje závady na výrobku, dílu, skupinách, a na procesní (P-FMEA), která má za cíl odhalit možné závady ve výrobním procesu, aby byla zajištěna procesní schopnost, spolehlivost a způsobilost kvality.
Pro plánování a vykonávání rizikové analýzy metodou FMEA neexistuje žádný jedinečný postup, avšak vyskytují se prvky, které jsou společné pro všechny projekty. V první řadě je nutné identifikovat komponenty či systémy, kterých by se měla analýza týkat (např.
lisování dveří, svařování karoserie, zástavba interiérových dílů, atd.). Dále je nezbytné sestavit tým, který se bude skládat z odborníků ze všech dotčených oblastí (technický vývoj, nákup, výroba, kvalita). Právě tato příslušná víceoborovost (interdisciplinarita) dodává týmu potřebné odborné kompetence. Součástí každého týmu je vyškolený moderátor, který je důležitý pro korektní průběh každého jednání FMEA. V rámci samotného jednání je zapotřebí správná identifikace všech možných způsobů poruch, možných důsledků a možných příčin. Každému riziku se přiřadí tři atributy: závažnost,
38
výskyt a detekce, všechny v rozmezí od 1 do 10. Závažností se rozumí úroveň dopadu poruchy na zákazníka, výskytem pak, jak často se může příčina chyby vyskytnout a detekcí schopnost odhalení. Součinitelem těchto tří atributů je RPN (risk priority number).
Rozmezí hodnot RPN je od 1 do 1000, kdy se za kritické považují hodnoty vyšší než 500.
(Česká společnost pro jakost, 2001)
Vhodnost využití metody FMEA v projektovém managementu je doložena v článku Project risk management using the project risk FMEA (Carbone a Tippett, 2004), který vyšel v časopise Engineering Management Journal. Článek zde představuje metodu jako nástroj řízení projektových rizik. Její výhodou je podle autorů článku (Thomas A. Carbone a Donald D. Tippett) jednoduchost použití, familiární formát a komplexní struktura. Mimo jiné je zde uveden i derivát klasické FMEA, kterým je RFMEA (project risk FMEA), jenž je mírnou modifikací právě konstrukčních a procesních FMEA. V české průmyslové praxi však není příliš etablován. Rozdíly jsou patrné zejména v terminologii, kdy klasická FMEA analyzuje možné poruchy, kdežto RFMEA se zaměřuje na identifikaci, kvantifikaci a snížení nebo odstranění rizik v projektovém prostředí. Formulář takové RFMEA pak může obsahovat tyto sloupce: ID rizika (Risk ID), riziková událost (Risk Event), pravděpodobnost (Likelihood), dopad (Impact), odhalení (Detection) a RPN. Dále se může objevit položka hodnota rizika (Risk Score), která je součinitelem pravděpodobnosti a odhalení. Pravděpodobnost je škála od 1 do 10, kde 1 znamená velmi nepravděpodobné a 10 velmi pravděpodobné. Dopad je taktéž škálovatelný od 1 do 10, berou se však v potaz tři faktory: časový plán, náklady a technickou stránku. Obecné zásady pro stanovení míry dopadu jsou zobrazeny v tabulce 5.