Färdigställandefasen

I denna fas inleds den fysiska etableringen av projekten. Mindre justeringar

kan fortfarande göras och det kan uppstå situationer som ledningen måste

hantera genom att förändra projektet marginellt. Fasen kännetecknas av

osä-kerhet men också av att det skapas en acceptans kring projekten. I samband

med att projekten blir färdiga skapas mening om hur det har gått. Målen och

motiven bakom projekten omvärderas och nya motiv uppstår i efterhand.

Arenor att mötas på

Projekten har nått ”ingen återvändo” och kommer att etableras men

diskus-sionerna fortsätter. Det är i denna fas detaljer och delfrågor som debatteras

och engagerar individer. Att mindre detaljer är avgörande för hur projekten

kan komma att förstås är i enlighet med Weick (1995) som pekar på

detaljer-nas avgörande roll i meningsskapandet. I kommunerna utgör detaljfrågor

are-nor att mötas för de olika intressena, motståndarna till projekten kan inte

längre påverka om projekten ska etableras eller inte men de kan förändra vissa

aspekter i utformningen. Det är olika frågor som tas upp och som är

betydel-sefulla för olika parter i processen. I Tanum återkommer frågan angående den

vattendom som drabbade kommunen och styrelseledamöterna i stiftelsen. För

en del av respondenterna var händelsen inte märkvärdig då det var nödvändigt

för att komma igång med byggandet. För andra var det personliga ansvaret

och att bli dömd mödosamt. Enligt Tanumstrands kritiker var polisanmälan

en viktig markering som visade att kommunledningen inte kan handla

hur-somhelst utan konsekvenser. En annan återkommande fråga i Tanum är

an-gående flyktingförläggningen där det råder delade meningar om det var en

bra lösning eller inte. Flyktingfrågan handlade i vissa fall om just flyktingar

men symboliserar även det faktum att anläggningen inte fungerade som

tu-ristanläggning, vilket strödde salt i såren på Tanumstrands kritiker. Ytterligare

något som återkommer i Tanum är angående etableringen av badet, där

de-batten handlade om utformning och funktion. Frågan var laddad då det är

tydligt att fokus för kommunledningen låg på att locka turister, istället för ett

bad med simskola och motionssim blev det ett äventyrsbad. Satsningen

pas-sade in i Tanums identitet som turistkommun men gjorde invånarna upprörda

av samma anledning. Gray med flera (1985) pekar på att när ledningen gör

något som inte överensstämmer med de grundläggande värderingarna inom

organisationen uppstår motsägelsefull mening, vilket var fallet i Tanum.

Projekten i Partille och Alingsås blev inte lika omdebatterade som det i

Tanum, vikten av arenor att mötas var därför inte lika stor. En anledning

här-till är att en stor del av diskussionen fördes internt inom

projektorganisatio-nen, det vill säga mellan kommunledning och företrädare för näringslivet.

Diskussioner som uppstod i Partille handlade om Allums miljöpåverkan och

även i Alingsås handlade projektet inledningsvis om onödig

energiförbruk-ning. I alla tre kommuner fanns också en debatt angående att det borde finnas

bättre användning för de kommunala medlen. Det i sin tur innebar att

pro-jekten ledde till utveckling inom andra områden, vilket vi återkommer till.

Förändring på marginalen – att välja sina strider

Ledande inom offentliga organisationer måste lyssna på den opinion som

upp-står. Att lägga ner projekten var aldrig aktuellt men mindre förändringar

vid-togs för att lugna opinionen. Opinionens invändningar lyssnades på i de fall

det var möjligt och kommunledningarna valde sina strider för att kunna

ge-nomdriva projektet på planerat sätt i andra fall. Förfarandet innebär att

kom-munledningen i efterhand kan hävda att de lyssnat på opinionen och förändrat

projektet i enlighet med det. Resultatet av att ”välja sina strider” menade en

del respondenter var att projekten försämrades, fördyrades och måste ändras

i efterhand. Förändringarna var dock nödvändiga för att kunna driva igenom

projektet som planerat på andra punkter.

I både Tanum och Partille är detta tydligt, i Tanum byggdes billiga

vand-rarhem för att möta opinionen vilka endast fanns kvar under en kort period

för att därefter rivas då det inte gick att få ekonomi i dem. Ett annat exempel

är att utgångsplanen ändrades till ett billigare tak- och fönsteralternativ, vilket

innebar högre kostnader för underhåll. I Partille byggdes medvetet få

parke-ringsplatser vid Allum tillsammans med en utbyggd kollektivtrafik för att möta

kritiken om den ökade biltrafiken till Partille. I efterhand har antalet

parke-ringsplatser dock byggts ut eftersom behovet var större än förväntat. Den

form som en kommunal organisation utgör innebär emellertid att

diskussio-ner av detta slag är ofrånkomliga. Även om projekten inte drivs som politiska

frågor innebär det faktum att de tar plats inom en offentlig organisation att

de påverkas av opinion och debatt. Hanteringen är att låta opinionen få rätt

ibland, vilket är ett tecken på att kommunledningen lyssnar och en strategi

för att i andra frågor slippa ta hänsyn till opinionen.

Det är emellertid inte bara opinionen som förändrar projektens

detaljmäs-siga karaktär genom att ledningen väljer sina strider. Det sker också

föränd-ringar i omvärlden som inte kan förutses och som måste tas hänsyn till.

Sahlin-Andersson (1989; 1996) menar att detta inte sällan medför att

pro-jekten blir både större och dyrare än planerat. Van Marrewijk med flera (2008)

beskriver hur stora projekt beskrivs som unika och innovativa varför

styr-ningen av dem anses utgöra kreativa processer, vilket medför en acceptans

kring att det inte blir som planerat. Enligt Sahlin-Andersson (1996) är

osä-kerhet snarare en förutsättning än ett problem då beskrivningen av projekten

som extraordinära innebär att ifrågasättande undviks. Är något extraordinärt

innebär det per definition att det inte har inträffat tidigare och att det därför

är svårt att förutse kostnader och framtida användning, vilket skapar

hand-lingsutrymme. Återigen kan här språkets betydelse konstateras där

beskriv-ningen av projekten är av vikt för hur de uppfattas. Eftersom projekten

beskrivs som unika nyheter medför det utrymme att vidtaga handlingar

mo-tiverat av projektens komplexitet. Men om projekten undviker ifrågasättande

kan diskuteras eftersom de också kritiseras av samma anledning; deras

osäker-het och komplexitet. Kalkyler och fördyrning är en annan känslig punkt.

Kalkyler som brister

Stora projekt blir ofta dyrare än beräknat och det finns osäkerhet förknippat

med hur projekten kommer att nyttjas, vilket diskuterades i inledningskapitlet.

Flyvbjerg med flera (2002) visar, i studier av vad de benämner megaprojekt,

att uppskattningar av kostnader samt förväntade effekter är klart överdrivna.

Författarna menar till och med att kostnader underskattas samt att effekter

överdrivs av dem som driver projekten, vilket skulle innebära att de ljuger för

att projekten ska bli av (jämför Brunsson 1989). Kerstin Sahlin-Anderssons

(1986; 1989) studier stöder till viss del slutsatsen då hon menar att kalkyler

inte är tillförlitliga som kostnadsuppskattningar utan snarare finns till för att

konkretisera och kommunicera en idé. Att beslutsfattare medvetet skulle ljuga

har bestridits av Van Marrewijk med flera (2008) som istället menar att de

överstigna budgeterna och tidsramarna ska ses som ett resultat av osäkerhet

och begränsad kunskap.

Tanum är den av de studerade kommunerna där kalkylerna beskrivs som

mest problematiska, vilket berodde på att de ökade med tidens gång, vilket

invånare invände mot. De bristande kalkylerna innebar en seger för kritiker

som vände sig mot projektets osäkerhet och kostnad. Denna företeelse menar

å andra sidan en del av respondenterna var vanligt förekommande men

mö-dosamt politiskt, eftersom omgivningen reagerade negativt. Det fanns en

in-ställning om att kalkyler ofta brister, men det är inget som kan förmedlas utåt

till kommuninvånarna. I Partille och Alingsås har denna diskussion till viss

del kunnat undvikas då finansiering delvis har skett genom partnerskap med

andra finansiärer, vilket gör det otydligt hur mycket kommunen har satsat.

Det beror delvis också på att kommunens del i finansieringen är kommunala

satsningar, som i Partille där de byggde ut kommunikationerna och

busster-minalen, sådant de kan hävda ändå skulle behöva göras.

Ansvarsfördelning och nya organisatoriska lösningar

Att beslut om projekten fattas politiskt är i ingen-återvändofasen en

förut-sättning för att de ska bli av och för att de ska leva kvar under en lång period.

Att nå dit är därför ett mål för kommunledningen. I färdigställandefasen

be-skrivs den politiska inblandningen emellertid inte sällan som problematisk.

Att alla beslut går att överklaga gör processen trög och långsam och därför

eftersöks i denna fas en ny organisatorisk lösning. I alla tre kommunerna

bild-ades organisationer som styr projektet och som ligger utanför de traditionella

beslutsorganen. En vanlig sammansättning är att gruppen består av

kommun-ledningen samt kommun-ledningen för den privata delen av partnerskapet. Fördelen

med dessa grupper anses vara att besluten kan fattas snabbare, vilket gör

ar-betet effektivare. Eftersom projekten finns på en marknad och konkurrerar

med andra kulturprojekt, turistanläggningar och köpcentrum beskrivs det

som helt ohållbart att alla beslut ska fattas politiskt. De organisationer som

formas här ges en stor betydelse för projektens framgång. Att beslut allt oftare

fattas utanför den politiska ledningen och istället på en administrativ nivå är

en tydlig utveckling, vilket även Jonsson (2010) visar. En anledning härtill

beskrivs vara att beslut behöver fattas snabbt, vilket innebär en utveckling där

kommunens roll mer liknar företagens. Denna omständighet gav upphov till

protester i Tanum men förefaller vara helt naturlig i Alingsås och Partille,

vil-ket visar på en förändrad inställning.

Den ansvarsfördelning som tidigare beskrevs som en möjlig källa till

pro-blem i ett partnerskap intensifieras i denna fas. Det är inte tydligt vem som

fattar beslut i vilken fråga och vilken roll kommunen i detta läge har eftersom

ansvar flyttats från kommunen till de nya organisatoriska lösningarna.

Re-spondenterna poängterar att det finns tydliga riktlinjer mellan grupperna och

att information kring projektet förmedlas löpande till kommunfullmäktige. I

mindre kommuner underlättas översikten genom att samma personer sitter i

flera organ samtidigt och information sprids därför på det individuella planet.

En annan förklaring är också att de roller som finns i grupperna är

uppluck-rade där näringslivet och kommunen i princip är samma sak. De fattar helt

enkelt beslut tillsammans varför det inte förefaller finnas någon anledning att

söka efter avsändaren. I samband med dessa förändringar börjar

kommun-ledningen tänka på projektet i nya banor och det finns ett behov av att

be-stämma vad projekten är och vart kommunen är på väg. Det görs i nästa fas.

In document Kommunala satsningar av betydelse (Page 180-184)