Förändring och förbättringsmöjligheter

Enligt analys med 10M metoden framkom vissa prioriteter med högre prioritetsnummer än andra och som i stor mån relaterar till processledningsförmåga. Prioriteringsbehov presenterade i Paretodiagram indikerade ledning, resurser och mätmetod som mest relevanta

prioriteringsområden, där ledningsförmåga och bemanningsfråga hade högsta prioritetsnummer. I enkätdata relaterade högst antal uttalanden till planeringsförmåga och kompetensen att leda processer (bilaga 4). På enkätfråga vad som inte fungerar så bra svarar en anställd dåligt och otillgänglig ledarskap, vilket påpekas flera gånger i enkäten av flera anställda. Det kan vara stora skillnader i arbetsklimatet mellan olika delar av en och samma organisation vilket kan bero på vilket ledarskap och vilka normer och regler som råder inom respektive avdelning (Paulson, 2019). Det beror givetvis på vilka individer som finns i gruppen eftersom alla på arbetsplatsen bidrar till att forma klimatet.Ett utvalt kommentar presenteras nedan samt en kortare utdrag ur kommunikationen:

Forskare: På vilket sätt menar du att chefen eller cheferna är otillgängliga (vill inte höra vad ni

säger, saknas det kommunikation, arrogans, maktspel, dåligt samarbete, ej lyhörda, utnyttjar inte era talanger m.m.?)

Anställd: ” Flera av de saker du ger exempel på förekommer. Men största problemet är att cheferna har för stort uppdrag och inte är tillräckligt insatta i verksamheten/produktionen och därför kommer vi inte framåt. Vi springer i ekorrhjulet och släcker bränder men vi hinner aldrig göra en långsiktig planering av verksamheten.”

Tamm och Luyet (2006, s.21) att en lång och framgångsrik relation mellan anställda inte är sannolik utan fem grundläggande färdigheter:

• Samarbetsvilja – personlig åtagande att sträva efter ömsesidig framgång i relationen

• Sanning och öppenhet – anställda lyssnar och säger sanningen som bidrar till klimat av öppenhet och trygghet att diskutera viktiga saker, lösa problem och ta itu med svåra frågor.

• Eget val och personligt ansvar – personerna tar ansvar för omständigheterna i sina liv och för de val de gör genom att agera eller låta bli

• Självkännedom och förståelse av andra – personer förbinder sig att lära känna sig själva och utforska svåra interpersonella problem, andras behov, kulturella sammanhang, aviskter och motiv.

• Problemlösning – personerna löser problem och undviker skapa subtil och omedveten konkurrenssituation.

Bergman och Klefsjö (2014, s.418) citerar Peters och Waterman (1982) från boken ”In search for excellence” att en stark företagskultur är av avgörande betydelse för ett företags framgångar vilket har bekräftats genom forskning. Vidare hävdar Bergman och Klefsjö (2014, s.419) att en

undersökning av 30 mest framgångsrika företag i Sverige uttrycker nästan alla att de aktivt jobbar med värderingar, där trenden visar att vanligaste värderingsord är respekt, öppen attityd,

teamwork, etik och moral, ansvar, kundfokus, effektivitet och resultat. Planeringsförmåga

relaterade i första hand till personalplanering har tydliga brister och leder till minskad effektivitet och sämre resultat. Dessa brister har inte analyserats närmare genom denna studie men vissa slutsatser kunde dras utifrån intervju, enkätundersökning och insamlad data. Enligt

Härnstensmodellen kärnvärdering är att utveckla engagerat ledarskap som innebär att ledningen måste tydligt och starkt engagera sig i arbete med ständiga kvalitetsförbättringar (Bergman och Klefsjö, 2014, s.399). Ledningen måste visa att man menar allvar genom att förbättra sina egna ledningsprocesser. Anställdas påpekande på ledning och planeringsförmåga hänger ihop med ledningens uttalanden om problemet med personalplanering.

Enligt intervjudata med enhetschefen (bilaga 1, fr.16) är personalplanering den största flaskhalsen inom avdelningen. Det beror nämligen på att personalplanering följer ett gammalt schema för röntgensjuksköterskor och undersköterskor. Enligt intervjudata var för ett antal år sedan alla mottagningar på sjukhuset stängda på fredagar, och schemat på röntgen är kvar utifrån det, vilket leder till att på fredagar jobbar mycket färre personal, liksom på måndagar. Schemat är inte anpassad till vad produktionen kräver och för avdelningens behov. Under studiens gång erhölls tillgång till internt dataregister, så kallat Xmetod, där mycket relaterat till verksamheten gick att hitta och även veckoschema för läkarna och sjuksköterskor (SSK). Ett sådant schemautdrag presenteras nedan i tabell 5.

Tabell 5: Veckoplanering med arbetstider för vecka 20, 2021 MåXYag 2021-05-17 ^{Tisdag 2021-05-18} Onsdag 2021-05-19 ^{TPsdag 2021-05-20 Fredag 2021-05-21} Lördag 2021-05-22 Pingstdagen SöXYag 2021 -05-23 FIXEN A B B > 10 C fm/G 12 C->15

GB2 E/D ÄÅÖ fm E/G->15 Z E/A E/A STÄNGT

GB3 F F H H X->15

GB4 J/I/H J/I/H J/I/F X->15/I/F J/I

DT1 Ö/N Ö/N M/N Ö/M E/XYÖ

DT2 M/C L/A L/C L/R->15.30 H/F

MR Ä/R->15.30 M/K/Ä->15 K/Ö K/Ä->20 U/R->12.30 Ä/C 8–15 UL1

UL2 B XY D>13/Y XY XY->15

MAMMO O/P O/P O/XYÖ O/P P

AVBYTSSK R>12.30 J11:30 M->11

AVBYTUSK G->15

JOUR Ä/D M/C EXTRA16 JEXTRA/B J/G 12 U/XYÖ L/G/A Ö/G/A

TIDBOK S S/R->15.30 T /S T /S S ADM D IT U U U U !SJUK ^{T/X/W/Å/V/G/Y V/T/W/Å/X/Y} V/W/Å/Ä/P/XY ^{V/W/Y7Å/B/N W/Y/Å/N}

!LEDIG K/L/XY C YX/X K/V/Ä/L/O

!LEDIGFP D/C Ö/D/A/B/G/T

MÖTEN Ä/E14-15

Alla anställdas initialer har ersatts med slumpvist valda alfabetbokstäver så att ingens identitet ska avslöjas. Samma bokstav innebär samma anställd. I en analys av veckoschema identifieras vissa luckor i bemanningsplanering som ser ut likadant från vecka till vecka. I veckoplaneringen betecknas anställda med initialer. Ur schemat framgår vissa luckor där ingen planeras jobba i ena ultraljud labb (rött markerat), att anställda jobbar JOUR tider och att det tas ut kompledighet på fredag i form av ledighet eller kortare arbetstid. Dessa luckor innebär dödtid där utrustningen inte används och därmed inga undersökningar sker. Samtidigt ser man hög sjukfrånvaro och uttag av ledighet vilket ser ganska jämnt fördelat över flera veckor under veckoschema i Xmetod. En del av ledighet förklaras i intervjuerna med att radiologer och läkare är i de flesta fall anställda på timme, eller schablonersättning där de får en viss summa för att de gör ett viss antal jourer eller tar ut sin föräldraledighet. Sen har avdelningen privata avtal med läkare som har specifika

arbetsområden (bilaga 1). I schemat kan vi även se att antalet sjukskrivna är ganska hög för aktuell vecka då schemat hämtats, dvs. måndag 7, tisdag 7, onsdag 6, torsdag 7, fredag 4. Om det jämförs i längre perspektiv så ser det enligt tabell 6.

Tabell 6: Sjukskrivningar under 9,5 veckors period

Antalet sjuka under 9,5 veckor VeckP

2021 ^{MåUag Tisdag Onsdag TPsdag Fredag}

V12 A//B->15 A A/N/H A/N/A A/N

V13 A/C A A 0 ! Långfredag V14 AnnaUag påsk D/F J/F F/J 0 V15 0 0 F A/F A/F V16 S/B B B/H/N 0 0 V17 N/P/R P/N/R N/A N/H N V18 0 U 0 0 0

V19 R/A A/B/O K/M/E/H Kristi.hm.f dag O /T

V20 E/H/M/K/D/B/O D/E/M/K/H/O D/M/K/AF/P/U D/M/O/K/B/N M/O/K/N Aktuell

V21 ^{K/N K/N K K K}

Även i tabell 6 är alla anställdas initialer ersatta med slumpvisa bokstäver för att inte avslöja någons identitet. Varje bokstav representerar en anställd och samma bokstav gäller en och samma anställd. Sjukskrivningsnivå verkar vara relativ hög på avdelningen och dessa resurser finns men är inte tillgängliga för produktion. Av de 50 räknade sjukskrivningsdagar i tabellen ovan var det 10 utan sjukskrivningar, varav 3 dagar var produktionsfria (röda dagar). I mailkorrespondensen med en anställd motiveras sjukfrånvaro med arbetsmiljö relaterade frågor och ökad stress på grund av resursbrist. Sjukfrånvarograden verkar ändå vara ganska hög så där i borde arbetshälsa

analyseras på en djupare nivå med uppföljningsplan att förbättra villkor för anställda. Om det finns skäliga misstankar om dålig hälsa hos anställda, relaterat till arbetsmiljö bör det i så fall följas upp systematiskt eftersom det påverkar avdelningens kapacitet. Enligt Carlsson och Sandahl (2017) ska vid kapacitetkartläggning också identifieras antalet tillgängliga kapacitetstimmar, hur stor är frånvaron och vad den berodde på. Identifierade frånvaroanledningar vid

röntgenavdelningen var jourkomputtag, beredskap komputtag, sjukfrånvaro, deltid föräldraledighet och semestrar.

Sammantaget handlar detta om att hantera och leda processer så de uppnår högre prestanda. Aalst hävdar i sin rapport att med hjälp av processledning modellen får ledningen ett nytt perspektiv att analysera verksamheten och komma på idéer om hur man kan minska kostnaderna samtidigt som man förbättrar verksamheten, processerna, kvalitet, med mera (Aalst et al., 2016, s.2). Alla inräknade aspekter beror på medarbetarnas vilja att prestera och utnyttja produktionstiden för att skapa värde åt patienter. En lyckad förändring kräver att tankesättet ändras, vilket innebär att ingen kortsiktig lösning finns utan en långsiktig filosofi, med fokus på patientens behov och inte de kortsiktiga ekonomiska resultaten (Eshagi och Jonsson, 2020, s.34). Detta uppnås genom att förändra medarbetarnas samt ledningens perspektiv om hur patientnytta skapas (Eshagi och Jonsson, 2020, s.34).

BPM syftar till att förbättra verksamhetens processer genom att till exempel skapa modell över en verksamhetsprocess.Principer som möjliggörande, institutionalisering, involvering och gemensam förståelse spelar en viktig roll för att göra processledning initiativ effektiva (Brocke et al., 2014, s.15). Processledning som metod kan således användas för att minska ledtiderna och öka

kundfokus både inom och utanför organisationen. Utveckling av processledningen som metod har tillskrivits ökande krav från kunder angående kvalitet (Egnell, 1995 citerad i Palmberg, 2010, s.94). Enligt Hammer (2015, s.3) är BPM ett omfattande ledningssystem för hantering och

transformation av verksamhet. Röntgenavdelningen högsta prioritet enligt 10M analysen bör vara att förändra på ledningsmodellen genom att införa processledning. BPM till skillnad från andra processrelaterade begrepp handlar om aktivt arbete med processerna och deras förbättring, vilket rent praktiskt innebär att processerna identifieras och kartläggs, som sedan tilldelas en

processägare samt förbättringsgrupp som bevakar, underhåller och förbättrar sina processer (Bergman och Klefsjö, 2014, s.462).Kartlagda processer och indikatorer ger möjlighet att implementera processledning enligt fyra stegsmodellen:

1. Organisera för förbättring - vilket har grundläggande förutsättning att ledningen måste