långsiktig framgång – patientskador, kundklagomål och missade prioriteringstider. Genom att vidta åtgärder kan ledningen öka verksamhetens prestanda dramatiskt (Permenter, 2020).
• Verksamheten lider av planeringsbrister och processledning bör implementeras för att skapa förutsättningar för aktivt arbete med processerna och deras förbättring (Bergman och Klefsjö, 2014, s.462). För att skapa en god processledning definieras enligt Brocke (et al., 2014) tio principer för en god processledningssystem. Av dessa bör yttersta fokus ligga på, involvering, möjliggörande och institutionalisering av BPM (Business Process
Management). Anställdas kompetenser går förlorade som enligt Lean definieras som outnyttjad talang. För att skapa en grund för en god verksamhets- och ledningsfilosofi bör ledningen engagera sig i första hand på att skapa en ledstjärna kring kundfokus genom att eliminera slöserier (Aherne, J. och Whelton, J. 2010) och bidra till alla intressenter, inklusive den politiska nivån
6. Slutsatser
Under detta avsnitt presenteras avslutande slutsatser med avseende på arbetets syfte och
frågeställningar, samt möjligheter i form av förbättringsförslag som ledningen kan överväga att förankra inom verksamheten.
6.1 Slutsatser
Syftet med denna fallstudie var att identifiera lämpliga produktivitetsmått för röntgenavdelningen och skapa möjlighet att följa upp verksamheten utifrån verksamheten på regelbunden basis. När förbättringsåtgärder genomförs avser organisationen potentiellt använda indikatorer för att säkerställa att framgång med införda förbättringsåtgärder. Avståndet mellan verksamhetens mål med detta arbete och framgången med erhållna resultat delas av visa gap som måste fyllas för att uppnå mål.
• För att utveckla verksamheten utifrån offensiva kvalitetsutvecklingsvärderingar krävs ett engagerad ledarskap som lämnar utrymme för förbättringsarbete. Ett teoretiskt underlag
har inget värde utan avsatta resurser för att genomföra förbättringsåtgärder och utan ett uthållig och engagerat ledarskap enligt hörnstensmodellen i figur 6.
• Identifierade produktivitetsmått enligt verksamhetens önskemål kräver en förståelse och utveckling av processledning som gör att resurserna kan planeras och utnyttjas på ett systematiskt sätt. För att införa processledning krävs:
• Kartläggning av företagets processer
• Identifiering av viktiga nyckeltal för prestanda • Identifiering av målvärden
De två första punkterna redovisas genom detta arbete. För att börja processleda behöver lämpliga målvärden bestämmas med hjälp av fakta, enligt figur 6, hörnstensmodellen – basera beslut på fakta.
• Ett bra underlag för att påbörja förbättringsarbete ska utgå ifrån kartlagda processer och processkartan. En god start vore att involvera den höga kompetensen som finns
tillgänglig på avdelningen för att komplettera processkartan och samla in synpunkter om bristerna som finns inom processer. Resurserna bör avsättas för att standardisera processer i högre mån. Detta är viktigt för att analysera avvikelsen och skapa förutsättningar för delaktighet enligt hörnstensmodellen i figur 6.
• Presenterade indikatorer och metoder kan användas för att bestämma avdelningens kapacitet och övervaka prestandan men behöver föregås av att bestämma målvärden och jobba mot dessa. Indikatorer kommer visa om åtgärder leder till mål. Detta kan
genomföras med hjälp av Nolans modell.
• Avdelningen bör definitivt använda kvalitetstekniska principer, arbetssätt och verktyg för att analysera utfall och jobba med urskiljbara avvikelse i enlighet med hörnstenen i figur 6 – arbeta med processer. Statistisk data bör digitaliseras ihop med nytt system som har införts för digitala remisser. Genom användning av styrdiagram kan verksamhetens
processer övervakas för förändringar och korrigerande åtgärder kan sättas in i god tid så att beslut kan baseras på faktaunderlag och ett grund för arbete med ständiga
förbättringar.
6.2 Implementeringsförslag
Som ett grund med kvalitetsarbete bör avdelningen utgå ifrån nedanstående processlednings-schema. Steg från start till framgång presenteras i listan på sidan 10. För att lyckas krävs enligt
Tamm och Luyet (2006, s.21) att en lång och framgångsrik relation mellan anställda upprättas som bygger på samarbetsvilja, sanning och öppenhet, eget val och personligt ansvar, självkännedom och förståelse av andra samt att personerna löser problem och undviker skapa subtil och
omedveten konkurrenssituation. Vägledning finns att hämta inom detta arbete och referenser till forskning, litteratur, lagar och förordningar via Socialstyrelse (Socialstyrelse, 2020-01-13 och Socialstyrelse, 2021-04-27).
Figur 28: Steg i processledning (Källa: Melan, 1993, använd i Bergman och Klefsjö, 2014, s.464)
Det viktiga med kvalitetsarbete är att skapa rätta värderingar och följa dessa eftersom värderingar skapar en filosofisk ram inom vilken arbetsmoral kläms in. Med rätta värderingar och individuell ansvarstagande höjs moralen hos övriga anställda vilket bidrar till kvalitetsutveckling.
Kvalitetsutveckling är också en viktig moralisk skyldighet mot patienter och övriga intressenter som har höga förväntningar på en funktionell och produktiv sjukvård. Brown och Trevino (2006, s.609) hävdar att anställda efterföljer etiska ledares beteende eftersom sådana ledare är attraktiva och trovärdiga modeller och modellerar normativt lämpligt beteende. Brown och Trevino (2006, s.597) menar även att enligt social inlärningsteori ledare måste vara attraktiva och trovärdiga förebilder om de ska ses som etiska ledare av sina anhängare. Dessutom kommunicerar etiska ledare vikten av etiska standarder och använda prestationshanteringssystemet för att hålla anställda ansvariga för deras uppförande. Ljungblom och Lennefors (2015, s.13) påpekar att även om det är helt uppenbart att affärsetik bör innehålla fokus på att bygga karaktär, i kvalitetshantering, såsom EKM – etiskt kvalitetsmanagement, bör dessa insikter också integreras.
För att beräkna verklig kapacitet bör vissa standarder uppdateras med rätta cykeltider för processer. Genom ökad grad av standardisering ökar möjlighet att utveckla verksamheten,
analysera avvikelse, bidra till förutsägbarhet, skapa lärande och bygga bättre underlag för kvalitetsutveckling (Petersson, 2015, s.129). Standardisering är viktig på alla nivåer i en verksamhet: flödesnivå, processnivå och arbetsplatsnivå (Petersson, 2015, s.131). På flödesnivå:
• Hur behovssignalen ska skickas mellan processer
• Vilken kapacitet olika processer i flödet ska ha.
• Hur skall kommunikation förbättras mellan externa processer och remissmottagning enligt standardkrav.
• Administrativa rutiner mellan olika avdelningar, sjukhus eller externa processer
• Anpassa processer till region Gotlands strategiska mål och kundbehov så att uppsatta mål, arbetssätt, värderingar i verksamhetsplan kommuniceras, diskuteras och efterföljs på avdelningens nivå
På processnivå:
• Standardisera metodstandarder så att alla standarder beskriver grundläggande: vad som ska
göras, hur ska det göras samt hur långt tid ska det ta (Petersson, 2015, s.135) • Förebyggande rutiner för underhåll av röntgenutrustning
• Hur uppgifter ska införas inom register så att olika koder inte förekommer (P1 eller x 1V)
• Hantering av processer genom processledning
• Avgörande för BPM är processens ägare med verkligt ansvar, ansvarsskyldighet och auktoritet (Power, 2011, citerad i Brocke et al., 2014, s.536).
• Få bort avgränsningar mellan funktionella grupper och binda ihop organisationen (Palmberg, 2010, s.109)
• Förbättra kvalitet på den kollektiva utbildningsnivå inom organisationen, speciellt för sjuksköterskor så att resurserna kan allokaliseras vid eventuell dötid i akuta eller planerade flöden och skapa värde på annat sätt. Standardisera genom utbildningsmatris och
visualisera genom väggtavla över personalens kompetenser.
• Standardisera schemaplaneringsrutiner som tar hänsyn till kompetensnivåer och matchar processbehovet
På arbetsplatsnivå:
• Utformning av arbetsplatser enligt samma standard (5S metod)
• Vem ansvarar för vad i dagliga rutiner
• Skapa schema över arbetsplatsrotationer så alla jobbar med allt och därigenom utvecklas. Om någon inte kan rotera så uppstår underlag för personens vidare utveckling.
Med upprättade standarder blir det enklare att jobba med avvikelse men det förutsätter att alla anställda är delaktiga. Därför borde det avsättas en viss tid under möten för att lyfta upp, planera, dokumentera och fördela ansvar med tydliga tidsramar så att förändringen sker i små steg. Avdelningen bör helst sätta samman förbättringsgrupp där så många som möjligt deltar under bestämda tider.
Slutligen bör avdelningen fördjupa sig i Lean Healthcare och utbilda anställda i bakomliggande filosofi. När anställda sätts i kvalitettekniska metoder såsom värdeflödesanalys kan
förbättringsarbete sätta igång. Med involverad personal som uttrycker sina talanger och får gehör kommer verksamheten livas upp och bättre prestanda inom processer uppnås. Indikatorer som har definierats kommer visa om förbättringsarbete. Genom eliminering av slöseri kommer det frigöras resurser men dessa skall användas ansvarsfullt och skapa värde åt slutkunder genom att arbeta med kvalitetsrelaterade frågor.
7. Diskussion
Under detta avsnitt presenteras avslutande diskussion med återblick på analyserad resultat och den subjektiva uppfattningen som formades genom arbetets gång. Även en analys av det använda metodiken presenteras och förslag på obesvarade frågor samt framtida forskningsstudier föreslås.