Möjlighet till ett högre pris på grund av mervärdeskapande Indikerar på att befintliga inbetalningar ökar Möjlighet till att äntra nya marknader och på så sätt
nå ut till fler kunder
Indikerar på att nya inbetalningar tillkommer
Tabell 2. Kundsegment - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.2 Kundrelationer
En implementering av en affärsmodell som bygger på funktionsförsäljning och som främjar cirkulär ekonomi kan innebära nya vinstmöjligheter utöver de miljövinster som genereras (Besch, 2005). En av de möjliga fördelarna som har inverkan på företagets intäktsströmmar är de mer långsiktiga kundrelationerna som alstras och bidrar till kundlojalitet enligt Lewandowski (2016). Författaren menar att ägarskapet som stannar kvar hos säljaren minskar kundens potentiella bekymmer samtidigt som det kan generera vinst på längre sikt för företaget som tillhandahåller erbjudandet. En anledning till den fördjupade kundrelationen har sin grund i den förändrade nätverksstrukturen (Orellano et al., 2017). Till skillnad från den traditionella affärsmodellen, då intäkter erhålls direkt vid försäljningstillfället så bygger funktionsförsäljningen istället på periodiska betalningar för befogenheten att få använda produkten (Barquet et al., 2013).
Genom att konstruera den sortens affärsmodell blir det möjligt för företagen att skapa en typ av inlåsningseffekt (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Däremot konstaterar inte litteraturen vad inlåsningseffekten har för ekonomisk effekt. Emellertid kan det indikera på att kundrelationer sträcker sig över en längre tid vilket genererar stabilare intäktsströmmar. Exempelvis kan det röra sig om ömsesidig anpassning eller teknisk integration som tillämpas
19
för att skapa en stark förbindelse som reducerar kundens incitament att byta leverantör (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). En längre relation ligger i det säljande företagets intresse då stora initiala investeringar genomförts för att kunna erbjuda värdeerbjudandet, vilket givetvis önskas generera lönsamhet utöver att kunna skriva av investeringen inom brukningstiden (Barquet et al., 2013). Orellano et al. (2017) identifierade en kompletterande aspekt inom byggstenen kundrelationer i canvas-modellen gällande funktionsförsäljning, nämligen vikten av att kontinuerligt utvärdera kundens tillfredsställelse. Avsikten är att ha god kommunikation och vara lyhörd gentemot kund för att tillämpa åtgärder vid behov för att ha en så lyckad affärsmodell som möjligt samt värna om den nära och långsiktiga relationen (Orellano et al., 2017; Xing & Ness, 2016).
Vidare har Barquet et al. (2013) i sin litteraturstudie även utvecklat ett ramverk som de sedan applicerade på ett företag vid en fallstudie. Ramverket används för att hjälpa företag att analysera sin affärsmodell och vad som krävs för olika typer av funktionsförsäljning. Studien lyfter åtskilliga egenskaper hos en affärsmodell baserad på funktionsförsäljning som bör has i åtanke vid implementering. Inom kundrelationer belyser de aspekter som intensifierad kundkontakt, samt närmare och längre relationer (Barquet et al., 2013). Det som däremot inte analyseras i litteraturen är vad dessa egenskaper i affärsmodellen ger för finansiella implikationer för företagen och deras kassaflöden.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Periodvis inbetalningsstruktur Bidrar till stabilitet, samt förutsägbarhet av befintliga flöden
Långsiktig och fördjupad kundrelation Kassaflödeseffekter diskuteras sparsamt
Tabell 3. Kundrelationer - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.3 Kanaler
Kanaler utgör som tidigare nämnt, bryggan mellan organisationers värdeerbjudande och kundsegment (Osterwalder & Pigneur, 2010). Det är via de kanaler som företaget väljer att tillämpa sin försäljning och kommunikation av värdet sker (Lewandowski, 2016). Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) menar i sin studie att en implementering av funktionsförsäljning kräver en fundamental omställning av både företagsstruktur och kultur och således förändringar i affärsmodellen för att gagna just funktionsförsäljningen. Ett exempel författarna lyfter är att det troligtvis behövs övervägas huruvida nya kanaler bör tillämpas eller inte. Resultaten i fallstudien av Orellano et al. (2017) belyser å ena sidan att det inte blir någon skillnad från det ursprungliga försäljningserbjudandet, och att det därför inte finns några signifikanta förändringar gällande kanaler som måste tas i beaktning vid
20
införandet av funktionsförsäljning. Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) samt Barquet et al. (2013) antyder å andra sidan att en förändring kan vara nödvändig för att kunna erbjuda eftermarknadstjänster på ett lämpligt sätt som inbringar förståelse om det nya erbjudandet hos kundsegmenten. Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) betonar även vikten av att vara medveten om kundens behov och preferenser för att generera en god kundupplevelse. En implementering av olika typer av system kan därmed vara aktuellt för att erhålla uppdaterad information om bland annat kundernas behov och deras produktanvändningsmönster (Adrodegari, Ardolino & Saccani, 2015).
En annan aspekt som lyfts i Lewandowski (2016) studie är den omvända logistik som kan uppstå i och med det säljande företagets fortsatta ägarskap. Författaren menar att det kan komma att krävas andra typer av relationer med både kund och eventuell partner, därtill även nya kanaler för att hantera den omvända logistiken. Vidare har Lewandowski (2016) utformat en kontextanpassad version av canvas-modellen i sin studie, detta för att den ska vara tillämpningsbar vid funktionsförsäljning. Därigenom har en ny del i affärsmodellen identifierats som “Take-back-system”, vilken avser inneha egna kanaler för själva återtagningssystemet. Lewandowski (2016) menar att det är en grundläggande del för att lyckas främja en cirkulär ekonomi.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Kan krävas ny kanal för att nå ut till kund och uppfylla dess behov
Diskuteras ej
Kan uppkomma behov av ny kanal för att möjliggöra återvinning
Diskuteras ej
Tabell 4. Kanaler - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.4 Nyckelresurser
Viktiga element att ta hänsyn till gällande nyckelresurser vid funktionsförsäljning är enligt Orellano et al. (2017) bland annat den initiala investeringen, och nya kunskapsbehov. Viktigt att ha i beaktning är dock att de nyckelresurser som krävs, samt dess effekt på kassaflödet kan skilja sig åt mellan de olika formerna av funktionsförsäljning.
Produktorienterad funktionsförsäljning liknar väldigt mycket traditionell försäljning på så vis att ägarskapet förflyttas till kunden i samband med försäljning av produkten (Azarenko et al., 2009). Då det gäller investering i tillgångar som förväntas ge en långvarig nytta för kunden innebär det ur ett kundperspektiv oftast en stor initial utbetalning (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004). Vid användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning
21
däremot behåller det säljande företaget ägarskapet medan kunden enbart betalar för användningen eller ett visst resultat som genereras med hjälp av produkten (Tukker, 2015). Det innebär att den produkt som tidigare har sålts, istället blir en viktig del för att leverera värdeerbjudandet vid användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning, och på så vis kan det betraktas som en nyckelresurs (Xing & Ness, 2016).
Barquet et al. (2013) har i sin studie konstaterat att det kvarvarande ägarskapet även innebär att kapitalinvestering som tidigare burits av kunden istället hamnar under säljarens ansvar. Investeringar syftar vanligtvis till ”en långsiktig satsning som ofta kräver extra finansiella resurser och som förväntas ge ett förbättrat resultat under en längre period” (Bredmar, 2018, s.260). Vanligtvis medför en investering en stor initial kapitalsatsning av företaget (Andersson & Funck, 2017), vilket innefattar en utbetalning som får negativ effekt på kassaflödet (Eriksson, 2015). Det kan exempelvis innefatta förvärv av en byggnad eller maskin (Andersson & Funck, 2017).
Vid funktionsförsäljning innefattar det en stor initial utbetalning för de resurser som ska användas för att erbjuda en funktion (Tukker, 2015). Det stora beloppet innebär att investeringsbeslutet blir desto viktigare och måste övervägas noga innan det verkställs (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004). Det kan exempelvis handla om finansiering av tvättmaskiner för att kunna erbjuda tvättade kläder eller finansiering av gaffeltruckar för att kunna erbjuda användningen av dem (Sundin & Bras, 2005). Resurserna är nödvändiga för att affärsmodellen ska kunna tillämpas (Orellano et al., 2017).
Enligt Mont (2002) innebär det i sin tur ett skifte från förbrukningsvaror till kapitaltillgångar för det säljande företaget. Då resurserna betraktas som materiella tillgångar behöver de under sin ekonomiska livslängd även skrivas av, vilket genererar avskrivningskostnader (Eriksson, 2015). Avskrivningarna kan skilja sig åt från företag till företag beroende på vilka regler som tillämpas samt hur stora belopp som skrivs av åt gången (Ax, Johansson & Kullvén, 2015). Själva avskrivningen i sig innebär inte en faktisk utbetalning, utan utbetalningen realiseras vid det tillfälle anläggningstillgången anskaffas (Smith, 2018). Avskrivningen symboliserar istället en allokering av anskaffningsvärdet under anläggningstillgångens ekonomiska livslängd.
Vidare menar Tukker (2015) att funktionsförsäljning även kan medföra en betydande investering i ny kompetens, eftersom det är vanligt förekommande att företag främst besitter färdighet inom antingen produktförsäljning eller försäljning av tjänster. Eftersom funktionsförsäljning innefattar en kombination av dessa (Baines et al., 2007) skapas därför ett behov av att utveckla befintlig kunskap eller tillföra ny kompetens för att kunna behärska båda områdena (Goedkoop et al., 1999). Det nya kunskapsbehovet kan bland annat härledas
22
från förändringar i produktionen (Cook, Bhamra & Lemon, 2006), nya serviceaktiviteter (Tukker, 2015), eller nya metoder inom marknadsföring och försäljning (Goedkoop et al., 1999). Detta ställer nya krav på företaget både i form av att tillföra nya resurser (Cook, Bhamra & Lemon, 2006) men också med avseende på infrastrukturdesignen (Azarenko et al., 2009). Studien av Cook, Bhamra och Lemon (2006) indikerar att det kan innebära en stor investering för företaget dels i form av tid och engagemang från ledningen men också i form av finansiella medel. Således antyder såväl Tukker (2015) som Cook, Bhamra och Lemon (2006) att skiftet till funktionsförsäljning kan innebära en stor utbetalning för att förse företaget med den kompetens som krävs.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Ägarskapet stannar kvar hos säljaren vilket innebär att säljaren får bära kapitalinvesteringen
Ny utbetalning tillkommer
Kombinerad försäljning av varor och tjänster kan ge upphov till behovet av ny kompetens
Indikerar på att ny utbetalning tillkommer
Tabell 5. Nyckelresurser - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.5 Nyckelaktiviteter
Vid investeringar menar Ax, Johansson och Kullvén (2015) att det utöver den initiala satsningen ofta även tillkommer finansiella konsekvenser i framtiden, vilket ”låser fast” företaget i samma stund som investeringen realiseras. De finansiella konsekvenserna kan innefatta såväl löpande utbetalningar som inbetalningar under investeringens ekonomiska livslängd (Karlsson, 1999). Den ekonomiska livslängden definieras som ”den tid man uppskattar att det är ekonomiskt försvarbart att utnyttja en tillgång” (Ax, Johansson & Kullvén, 2015, s.94). Denna uppskattning kan vara svår att göra då det finns flera osäkerheter att ta hänsyn till, en sådan är exempelvis den tekniska utvecklingen som vid en snabb framfart kan korta ner den förväntade livslängden på investeringen (Karlsson, 1999). De löpande utbetalningarna som tillkommer återspeglar de betalningsströmmar som sker inom företagets dagliga drift (Hammarlund et at., 2013), vilket bland annat innefattar aktiviteter som underhåll och reparation (Andersson & Funck, 2017; Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004).
Aktiviteter som är vanligt förekommande i litteraturen kring funktionsförsäljning är: serviceaktiviteter för att främja driften av resurserna i erbjudandet (Xing & Ness, 2016); bevakning för att kontinuerligt kontrollera resursernas prestanda (Sundin & Bras, 2005); samt återtagning, återanvändning och återvinning för att sluta resurscykeln (Mont, 2002). Xing och Ness (2016) belyser dock att de aktiviteter som krävs för att leverera
23
värdeerbjudandet till kund kan ha olika stor betydelse och tillämpas på olika sätt beroende på vilka cirkulära principer som ligger i fokus.
Vid traditionell försäljning samt produktorienterad funktionsförsäljning koncentrerar sig säljaren vanligtvis på att optimera aktiviteterna fram till försäljningstillfället (Stahel, 2019), med målet att sälja så mycket som möjligt och öka omsättningen (Tukker, 2015). Vid en sådan affärsmodell tillkommer ibland även framtida utbetalningar för kunden i de fall säljaren erbjuder tilläggstjänster för att hjälpa till att upprätthålla produkternas kvalitet och användbarhet (Baines et al., 2007). Det kan relateras till det bland annat Hammarlund et al. (2013) benämner som löpande driftkostnader i form av service och underhåll, medan det för säljaren blir en löpande inbetalning.
Vid funktionsförsäljning blir istället säljaren ansvarig över hela produktens livslängd (Mont, 2002), vilket skapar incitament för att effektivisera aktiviteterna även efter försäljningstillfället (Tukker, 2015). Detta eftersom de tjänster som säljaren tidigare kunnat addera till produkten och få ytterligare intäkter för (Baines et al., 2007), nu blir nyckelaktiviteter för att fullfölja åtagandet mot kund, och på så vis bli betalningsflöden ut för säljaren (Tukker, 2015). Det kan involvera aktiviteter såsom installation, service och underhåll, reparation och uppgradering (Xing & Ness, 2016). I och med detta uppmuntras de säljande företaget att “förlänga produkternas livslängd, att säkerställa att de används så intensivt som möjligt, att göra dem så kostnads- och materialeffektiva som möjligt och att återanvända delar så långt som möjligt efter slutet på produktens livslängd” (Tukker, 2015, s.76, egen översättning). På så vis menar Tukker (2015) att det skapas nya incitament för att minska utbetalningarna för företaget genom att effektivisera nyckelaktiviteterna under hela livscykeln och totalt sett använda så få resurser som möjligt. Ett sätt att effektivt upprätthålla produktens livslängd och värde är exempelvis enligt Stahel (2019) att vid reparation enbart reparera eller byta ut det eller de element som är bristfälliga. På så sätt blir produkten komplett igen och kan fortsätta användas ytterligare en period.
En annan aktivitet som vanligtvis tillkommer vid skifte till funktionsförsäljning gäller övervakning av produktens prestanda eller det resultat som ska genereras (Sundin & Bras, 2005; Xing & Ness, 2016). Genom övervakning menar Sundin och Bras (2005) att det säljande företaget får bättre kontroll över hur de komponenter som ingår för att leverera värdeerbjudandet faktiskt presterar, samt möjlighet att identifiera eventuell förbättringspotential. På så vis kan företaget öka kvaliteten och förebygga potentiella fel eller brister som annars kan leda till höga driftkostnader för säljaren (Sundin & Bras, 2005). För att optimera funktionens prestanda och eliminera onödiga kostnader belyser Xing och Ness (2016) även vikten av att dels säkerställa rätt användning av produkterna, och dels att schemalägga kontinuerligt underhållsarbete.
24
I och med det kvarvarande ägarskapet och utökat ansvar som sträcker sig över hela produktens livslängd medför funktionsförsäljning även ett finansiellt åtagande gällande aktiviteter som berör hantering vid livscykelns slut (Mont, 2002). När den produkt eller de komponenter som ingår i att leverera erbjudandet nått sitt slut är element såsom återtagning, återanvändning och återvinning centrala aktiviteter vid funktionsförsäljning (Xing & Ness, 2016). Detta för att säkerställa att de resurser som använts inte kasseras med outnyttjad potential (van Buren et al., 2016), utan på ett eller annat sätt kommer till ny användning (Mont, 2002). På grund av att den traditionella affärsmodellen historiskt sett präglats av ett slit-och-släng-tänk, har aktiviteter för att förebygga samt hantera avfallet haft en mindre betydande roll (Stahel, 2019). Annarelli, Battistella och Nonino (2016) lyfter dock att en sluten cykel med rutiner för återtagning och hantering av produkter inte enbart kan generera miljömässiga fördelar, utan även ekonomiska. Detta eftersom komponenter och material kan återanvändas eller återvinnas för att sedan nyttjas i tillverkningen av nya produkter, vilket reducerar kostnaderna för nytt material (Annarelli, Battistella & Nonino, 2016). För att genomföra detta menar Mont (2002) att ett nära samarbete med extern part är av stor betydelse. Vidare påpekar Martinez-Laserna et al. (2018) att genom att inte enbart använda produkten i ett första liv utan också återanvända den och på så sätt skapa ett andra liv finns möjligheten att skapa nya intäktsströmmar, och således nya inbetalningar för säljaren. Dessa möjligheter skapas genom att identifiera nya tillämpningsområden som inte kräver samma nivå av prestanda eller kvalitet (Martinez-Laserna et al., 2018).
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Tjänster som säljaren tidigare kunnat addera till produkten och tjäna pengar på omvandlas till nyckelaktiviteter för att
förmedla värdeerbjudandet
Nya utbetalningar tillkommer
Tillkommer ansvar för återtagning av förbrukade produkter Indikerar på att ny utbetalning tillkommer Produkter som används för att leverera en funktion kan
användas i flera liv efter varandra och således generera flera inbetalningar
Indikerar på att nya inbetalningar tillkommer
Tabell 6. Nyckelaktiviteter - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.6 Nyckelpartnerskap
Ett skifte från en linjär affärsmodell till att istället tillämpa funktionsförsäljning i syfte om att främja cirkulär ekonomi innebär även förändringar i relationen till nyckelpartners (Lewandowski, 2016). Lockett et al. (2011) menar att det är vanligt förekommande att
25
tidigare forskning diskuterar och tar upp de konsekvenser som relationen till kund får av en implementering av funktionsförsäljning. Författarna belyser dock behovet av att föra en diskussion om vad som förändras uppströms i försörjningskedjan, det vill säga i relationen till leverantör. Tidigare litteratur kring ämnet står enade om att det faktiskt sker en förändring i relationen till leverantör vid ett skifte av affärsmodell (e.g, Lockett et al., 2011; Orellano et al., 2017; Dokter, Thuvander & Rahe, 2021; Lewandowski, 2016), och byggstenen “Nyckelpartnerskap” i canvas-modellen har en betydande roll där långsiktiga relationer utgör en omfattande del (Dokter, Thuvander & Rahe, 2021). Däremot upplevs det sparsamt inom litteraturen gällande ekonomiska följder till förändringen.
Mathieu (2001) betonar potentialen i att alliera sig med möjliga konkurrenter och tillsammans skapa konkurrensfördelar för att på så sätt öka lönsamheten, vilket även understöds av resultatet i Lockett et al. (2011). Locket et al. (2011) belyser dock att det också medför en större utmaning i att sammanfalla incitament för flera aktörer vid en affärsmodell baserad på funktionsförsäljning. Anledningen till det är den risk som stannar hos det säljande företaget i och med det fortsatta ägarskapet, som det säljande företaget i sin tur kan önska dela i vissa fall, eller till viss del överföra uppströms i försörjningskedjan (Lockett et al., 2011).
I studien av Orellano et al. (2017), visade det sig att det värde som genereras genom värdeerbjudandet inte bara gynnar kunden, utan att det även skapar ytterligare värde för det säljande företaget och dess partners. Orellano et al. (2017) menar att det inte enbart behöver innebära direkta monetära konsekvenser, utan även kan handla om exempelvis ett ökat förtroende för partnersamarbetet. Vidare har även författarna utvecklat den del som representerar nyckelpartners i affärsmodellen genom att ha identifierat en komponent inom funktionsförsäljning som de kallar “tidig leverantörsmedverkan”. Innebörden av den identifierade komponenten handlar om att leverantören är medskapare av värdeerbjudandet redan från ett tidigt skede (Orellano et al., 2017). En tidig medverkan av leverantörer är något som belyses i flera studier. Även Dokter, Thuvander och Rahe (2021) menar att företag bör ta vara på potentialen hos sina leverantörer och se dem som innovationspartners, dels genom att involvera dem i ett tidigt skede, men även under flera steg i utformandet av värdeerbjudandet. Vidare menar Dokter, Thuvander och Rahe (2021) att samarbetet är av stor vikt för främjandet av en cirkulär ekonomi eftersom det möjliggör etablering av resursslingor som går ihop med varandra inom försörjningskedjan. Således kan det tidiga samarbetet, alternativt de gemensamma innovationssatsningarna, ur ett ekonomiskt perspektiv ses som en indikation på gemensamma kostnader och således nya potentiella utflöden för det enskilda företaget.
26
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Långsiktig och fördjupad relation med leverantör Diskuteras ej
Större incitament till gemensam innovationssatsning Nya utbetalningar kan tillkomma
Tabell 7. Nyckelpartnerskap - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.7 Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar
Som tidigare nämnt har kostnader och intäkter till viss del behandlats ovan tillsammans med de andra delarna i canvas-modellen. För att tydliggöra deras betydelse för förändringarna i kassaflödet följer en kort sammanfattning av det som diskuterats. Utöver en betydande kostnad, och således större utbetalning, i samband med kapitalinvesteringen (Barquet et al. 2013; Tukker, 2015) kan ökade personalkostnader tillkomma till följd av behovet av ny kompetens (Cook, Bhamra & Lemon, 2006; Tukker, 2015), löpande driftkostnader för exempelvis service och reparation (Tukker, 2015), samt eventuella innovationskostnader för utveckling av produkten som inkluderas i funktionen (Orellano et al., 2017; Dokter, Thuvander & Rage, 2021). Till följd av att produkterna omvandlas från förbrukningsvaror till kapitaltillgångar (Mont, 2002), tyder teorin även på att det kan tillkomma avskrivningskostnader (Eriksson, 2015). Samtliga kostnader som förväntas tillkomma implicerar å ena sidan en ökning i utbetalningar och således en negativ effekt på kassaflödet. Å andra sidan lyfter Tukker (2015) att den nya kostnadsstrukturen medför större incitament för att hålla nere kostnaderna genom kostnads- och materialeffektivitet, vilket implicerar en positiv effekt på kassaflödet då det finns potential till att minska utbetalningarna. Detta kan