affärsmodellen
Kassaflödes-
förändring
Betydelse för
lönsamhet & risk
Kritiska faktorer
Tjänster omvandlas till nyckelaktiviteter för att förmedla värdeerbjudandet Befintliga inbetalningar omvandlas till utbetalningar
Risk för större utbetalningar än väntat vid stora kvalitetsbrister redan i ett tidigt skede Potential till ett högre pris och således högre
lönsamhet på grund av en större uppoffring
Hög produktkvalitet, kontinuerlig kvalitetskontroll, & korrekt användning Tillkommer ansvar för återtagning av förbrukade produkter Ny utbetalning tillkommer
Ny utbetalning ger negativ effekt på lönsamheten. Ökar däremot mervärdet vilket möjliggör ett
högre pris, och således högre lönsamhet
Förmedla mervärde
Möjlighet till användning i flera liv
Nya inbetalningar tillkommer
Högre lönsamhet vid möjlighet till flera tillämpningar och således flera inbetalningar
Lång livslängd
Möjlighet att sälja vidare produkten för återvinning
Ny inbetalning kan tillkomma
Högre lönsamhet om återvinning sker av extern part (dock beroende på utformningen av avtal)
Avtal
83
5.6 Nyckelpartnerskap
Ett påstående om förändrad relation till leverantör är något som återfinns i tidigare litteratur, där många studier konstaterar att förändring sker vid skifte av affärsmodell (e.g. Lockett et al., 2011; Orellano et al., 2017; Dokter, Thuvander & Rahe, 2021; Lewandowski, 2016). Lockett et al. (2011) belyser däremot frånvaron av diskussionen om vad det är som förändras och vilka följder det får, trots att ett framgångsrikt samarbete med leverantör ses som en nödvändighet för affärsmodellens funktion. För det studerade fallföretaget innebar det nya värdeerbjudandet som inkluderar både elektrifierade produkter och funktionsförsäljning en helt ny typ av relation och djup i samarbetet som inleddes med en ny leverantör än vid den linjära affärsmodellen. Affärsutvecklingsansvarig valde att beskriva det snarare som en ny samarbetspartner istället för leverantör. Vid tillämpandet av den linjära affärsmodellen köps dieselmotorer in som en del i monteringen av maskinen som sedan såldes till kund med förflyttat ägarskap. Graden av samarbete med leverantör vid den linjära affärsmodellen håller sig fortfarande inom ramarna för de lägre nivåerna (Peterson, Wysocki & Harsh, 2001; Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Förhandlingar präglas då fortfarande av opportunistiska ändamål samtidigt som det återfinns ett visst beroende i relationen i form av att de kontraktuella förbindelserna trots allt handlar om att färdigställa sina producerade maskiner för försäljning.
Den förändrade relationen till följd av skiftet till funktionsförsäljning har resulterat i andra karaktärsdrag i samarbetet. Fallföretaget har gemensamt gått in och investerat tillsammans med samarbetspartnern som är ett batteritillverkande företag. För de gemensamma investeringarna har ett fördjupat R&D-samarbete tillämpats i syfte om ett framtagande av en unik batterilösning som ska kunna appliceras på alla deras maskiner. I och med att det är en satsning som sträcker sig över tid har ett nytt kassaflöde i form av en utbetalning bestående av R&D-kostnader tillkommit. Det långsiktiga relationsbaserade samarbetet genomsyras av ett ömsesidigt beroende (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012) då fallföretaget behöver tillgång till denna unika batterilösning för den operationella verksamheten. Därtill det faktum att fallföretaget bedriver ett globalt underhållningsarbete som är nödvändigt för batteriernas långvariga kvalitet, som i sin tur gynnar det batteritillverkande företagets varumärke i och med god produktkvalitet. Dessutom eftersom batterilösningen är särskilt anpassad för fallföretagets maskiner blir de en viktig nyckelpartner. Vidare diskussion om potentialen i det ömsesidiga beroendet skulle således kunna utvecklas till att fallföretaget blir en tjänsteleverantör till det batteritillverkande företaget, vilket även affärsutvecklingsansvarig belyser. På så sätt hade nya inbetalningar i kassaflödet kunnat genereras utan att ytterligare kostnader hade tillkommit, vilket i sin tur även hade varit positivt ur ett lönsamhetsperspektiv.
84
En ytterligare viktig aspekt i det konstruerade samarbetet är att fallföretaget har gjort det möjligt för det batteritillverkande företaget att sälja batterilösningen till andra industrier än dem själva. Detta för att för att få upp volymerna på försäljningen utan att de ska bli utsatta för konkurrens. De ökade försäljningsvolymerna kommer i sin tur göra det möjligt att få ner kostnaderna. Dokter, Thuvander och Rahe (2021) lyfter potentialen i att ha sin leverantör som medskapare av värdeerbjudandet. Utformandet av gemensamma mål eller att drivas av samma incitament är fundamentalt för att uppnå ett lyckat samarbete (Lockett et al., 2011). Det gemensamma arbetet menar Orellano et al. (2017) även gynnar nyckelpartners, och genererar både monetära och icke-monetära fördelar.
Det finns dock relevans i diskussionen huruvida samarbetet mellan fallföretaget och deras leverantör av batterilösningarna bör betraktas som ett partnerskap eller en strategisk allians (Peterson, Wysocki & Harsh, 2001; Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Den långsiktiga relationen och ömsesidiga beroendet bygger fortfarande på framförhandlade kontrakt med närvarande egenintresse, vilket är karaktärsdrag för klassificeringen som ett partnerskap (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Däremot genomförs gemensamma investeringar som ämnar gynna de båda företagens försäljning och intäkter. I fallföretagets fall så karaktäriseras även samarbetet av en långvarig relation med delad risk, samt att det uppstår positiva effekter som gynnar dem båda. Sammantaget går det att konstatera att samarbetet innehåller karaktärsdrag från både ett så kallat partnerskap, i och med överenskomna avtal och det fortsatta ömsesidiga behovet av varandra, men också karaktärsdrag från klassificeringen strategisk allians. Det faktum att det tillämpats ett gemensamt R&D-samarbete och att de investerat tillsammans, och således delar på risker och positiva effekter, stärker klassificeringen av en strategisk allians (Peterson, Wysocki & Harsh, 2001; Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). De gemensamma investeringarna tyder på att nya utbetalningar tillkommit.
En ytterligare nyckelpartner i fallföretagets nya affärsmodell är samarbetet med andra maskintillverkare (OEM). Det implicerar ett partnerskap som går ut på att maskintillverkarna anpassar sina maskiner i sitt elektrifieringsarbete och konstruerar dem så att de blir kompatibla med fallföretagets batterilösning. Det innebär i sin tur att kunderna till andra maskintillverkare tecknar ett abonnemang hos fallföretaget för batteri som tjänst, vilket som tidigare nämnt resulterar i fler kundsegment och därmed ytterligare inbetalningar i kassaflödet. Således innebär möjligheten att producera batterier för andra maskintillverkares bruk, samt till andra industrier genom dessa nyckelpartnerskap att volymen på de standardiserade batterierna ökar. Den ökade volymen blir värdefull ur ett lönsamhetsperspektiv då marginalen kan utökas. Däremot en risk som uppdagats till följd av erfarenhet är risken att ingå i ett så intensifierat samarbete som strategisk allians innebär. Det är en risk eftersom samarbetet skapar ett sorts beroende för kassaflödet när ena parten
85
ska förlita sig på andra parten gällande en så pass viktig komponent för värdeerbjudandet. Den oplanerade förseningen i produktion från leverantör har lett till att fallföretaget fått konsekvenser i form av uteblivna inbetalningar då leverans ut till kund inte varit möjligt.