Möjlighet till ett högre pris på grund av mervärdeskapande
Befintliga inbetalningar ökar
Högre lönsamhet än vid traditionell affärsmodell
Värdet av totalägandeskapet Möjlighet till att äntra nya
marknader och på så sätt nå ut till fler kunder
Nya inbetalningar tillkommer
Risk för omfattande utbetalningar på grund av etablering på ny marknad och nytt kundsegment
Högre lönsamhet endast om inbetalningarna överstiger utbetalningarna
Volym och Resurseffektivitet
Tabell 12. Kundsegment - Resultat finansiella implikationer.
5.2 Kundrelationer
Lewandowski (2016) lyfter kundlojalitet som en viktig aspekt för möjligheten till framtida intäktsströmmar. Vidare menar författaren att det fortsatta ägarskapet av produkten för företagen vid tillämpande av funktionsförsäljning kan vara en bidragande faktor till ökad kundlojalitet. Orsaken till det resoneras vara att företagen underlättar för sina kunder genom att de slipper ha vissa potentiella besvär i beaktning vid beslut om att godta värdeerbjudandet (Lewandowski, 2016). Studiens empiriska data understödjer denna tes som teorin presenterar, både financial manager och affärsutvecklingsansvarig belyser bakgrunden till att det nya värdeerbjudandet utvecklats. Att erbjuda batterierna som en funktion definieras som en nyckel för affärsmodellen då det innebär att kunderna slipper stå för den stora kapitalinvesteringen. Framtagande av den nya affärsmodellen menar respondenterna har sitt ursprung i en svag efterfrågan på de batteridrivna maskinerna av just den anledningen, dubbla storleken på kundens kapitalinvestering. Kapitalinvesteringens konsekvenser på företagets kassaflöde diskuteras närmare under nyckelresurser, men ligger väldigt nära kundrelationsdelen i affärsmodellen eftersom resursen tillhandahålls för kundens skull och ger kundrelationen en förändrad betydelse.
Orellano et al. (2017) identifierade i sin fallstudie kontinuerligt utvärderande av kundens tillfredsställelse som en betydande aspekt i arbetet med sina kundrelationer, och som adderades som en stående punkt i affärsmodellens del om kundrelationer. Fallföretaget för denna studie inkluderar en del i deras affärsmodell de kallar “longterm commitment”. Marknadsansvarig menar att i och med funktionsförsäljning, så handlar hela arbetet
73
gentemot kund om att följa upp kundens tillfredsställelse och tankar under abonnemangets gång. Vidare menar respondenten att strävan ligger i att fallföretaget ska betraktas som en mer kompetent partner av kund, snarare än att ses som en leverantör. Att de strävar efter en nära och långsiktig relation genom att till exempel applicera kundanpassade åtgärder vid behov (Xing & Ness, 2016). Den typen av relation menar hen kommer vara besvärligare för kunden att byta ut, vilket kan kopplas till en inlåsningseffekt (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Inlåsningseffekten bidrar till en förutsägbarhet av inbetalningar då det minskar risken för abrupta uppsägningar av avtal. Barquet et al. (2013) diskuterar olika egenskaper som en implementering av olika typer av funktionsförsäljning innebär, inom användarorienterad funktionsförsäljning konstaterar författarna nya typer av relationer med kunderna. Relationerna präglas av att vara närmare och mer långsiktiga, orsaken är bland annat att intäkterna nu bygger på periodiska inbetalningar snarare än klumpsummor vid försäljningstillfället (Barquet et al., 2013).
Studiens empiriska data har påvisat att den förändrade inbetalningsstrukturen resulterat i mindre volatila intäktsströmmar, vilket tyder på en förändring av befintliga kassaflöden. Det säljande företaget genererar mindre, men säkra inbetalningar till följd av ett pågående abonnemang vars avgift betalas månatligen i fallföretagets fall, istället för vid försäljningstillfället. Abonnemangstrukturen i kombination med fokus på “longterm commitment” i affärsmodellen skapar å ena sidan en förutsägbarhet och stabilitet i inbetalningarna, vilket är en positiv förändring för kassaflödet. Å andra sidan kan det även innebära en risk eftersom det handlar om att få in framtida betalningar för en kapitalinvestering som redan är gjord.
En annan fördel som lyfts av respondenterna gällande stabilare inbetalningar är att de går i linje med de löpande avskrivningarna. Detta anses positivt ur ett lönsamhetsperspektiv då avskrivningarna inte är något som syns i kassaflödet, men är det som eroderar marginalen och syns på resultatet. Det blir således en fin balansgång mellan att värna om kundnöjdheten och relationen genom att uppfylla individuella önskemål, och att hålla sig till en betalningsplan som genererar stabila flöden ur ett tidsperspektiv, som är fördelaktigt gällande avskrivningarna.
74
KUNDRELATIONER
Förändring i
affärsmodellen
Kassaflödes-
förändring
Betydelse för
lönsamhet & risk
Kritiska faktorer
Periodvis inbetalningsstruktur Stabila och mer förutsägbara inbetalningar
Matchar de löpande avskrivningarna och får en positiv effekt på marginal & resultat Eftersom inbetalningarna inte sker direkt utan sprids ut över tid medför det dock en högre risk
Standardiserade betalningsplaner
Långsiktig och fördjupad kundrelation
Stabila och mer långsiktiga inbetalningar
Genererar ökad kundlojalitet, vilket är positivt för lönsamheten
Minskar risken för abrupta uppsägningar av avtal
Kundnöjdhet
Tabell 13. Kundrelationer - Resultat finansiella implikationer.
5.3 Kanaler
Vid ett skifte till funktionsförsäljning kommer det av förklarliga skäl krävas förändringar i affärsmodellen för att gagna funktionsförsäljningen (Adrodegari, Ardolino & Saccani, 2015). På vilket sätt kanaler förändras är något som fortfarande diskuteras sparsamt i den något splittrade litteraturen. Orellano et al. (2017) menar utifrån sin fallstudie att tillämpandet av kanaler inte skiljer sig från det initiala värdeerbjudandet. Resultatet i Orellano et al. (2017) går delvis i linje med denna studie, då fallföretaget i det initiala skedet främst vänt sig till redan befintliga kunder på ett sätt som inte skiljer sig från tidigare affärsmodell. Värt att notera är att den nya affärsmodellen fortfarande befinner sig i ett tidigt skede där tillfällig kapacitet fyllts upp genom redan befintliga kunder och har således inte lett till någon ny kanal eller förändring gällande befintliga kassaflöden. Däremot kan det nya samarbetet med andra maskintillverkare definieras som en ny typ av kanal, där andra maskintillverkare fungerar som en mellanhand till att ett större antal abonnemang tecknas. Den nya kanalen gör det möjligt att nå ut till ytterligare kundsegment som företaget annars inte hade nått ut till, vilket i sin tur genererar nya inbetalningar som även tagits upp under kundsegment.
Vidare lyfter Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) värdet av att vara medveten om kundens behov och preferenser för att kunna åstadkomma högre kundnöjdhet till följd av goda kundupplevelser. Både Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) och Barquet et al. (2013) menar till skillnad från Orellano et al. (2017) att en förändring inom kanaler kan vara av väsentlig betydelse för att kunna erbjuda eftermarknadstjänster på ett passande sätt. Detta kan kopplas an till det övervakningssystem som fallföretaget tillämpar för sina abonnemang, vars roll har förändrats jämfört med tidigare affärsmodell. Övervakningssystemet fungerar
75
som en kommunikationskanal för att på ett enkelt sätt ständigt vara uppdaterad gällande batteriernas kapacitet i syfte att försäkra sig om att kunden hela tiden har tillgång till den funktion de är i behov av, samt betalar för. Med avseende på kassaflödesförändringar så omvandlar det obligatoriska övervakningssystemet en tidigare inbetalning för tilläggstjänst till att nu istället innebära en utbetalning. Kostnaden för aktiviteten som tillkommit på grund av implementeringen av den nya affärsmodellen ses därmed å ena sidan som negativt ur ett lönsamhetsperspektiv. Å andra sidan hjälper systemet fallföretaget att uppnå kostnadseffektivitet samt undvika onödiga reparationskostnader på längre sikt eftersom åtgärder kan tillsättas omgående vid behov. Detta är i linje med Sundin och Bras (2005) som menar att övervakningssystemet är ett verktyg för att få bättre kontroll över produkternas prestanda, och därmed gör det möjligt att tillsätta åtgärder i förebyggande syfte. Därmed kan denna förändring på lång sikt bidra till positiva lönsamhetseffekter.
En ytterligare aspekt som Lewandowski (2016) tagit hänsyn till gällande förändringar i affärsmodellen är att det kan komma att behövas nya kanaler för att kunna hantera den omvända logistik som ofta ingår i en cirkulär affärsmodell när återtagning inkluderas i åtagandet. Kassaflödesförändringar som aktiviteten för med sig i den nya affärsmodellen kommer redogöras närmare under avsnittet rörande nyckelaktiviteter. Återtagning är en aktivitet som fortfarande ligger i framtiden för fallföretaget. Dock, på grund av den typ av industri de verkar i, samt att de är globala finns en medvetenhet kring svårigheterna att frakta förbrukade batterier tillbaka till deras leverantör i Sverige som i dagsläget ansvarar över återvinningen. Marknadsansvarig menar att det i framtiden kommer bli mer aktuellt framöver att använda sig av externa aktörer i diverse länder för själva genomförandet av återvinningen. Av den anledningen styrker fallföretagets situation och framtidsplaner lämpligheten av Lewandowski (2016) kontextanpassade version av canvas-modellen, där återtagningssystemet har en så pass betydande del i verksamheten att det utgör en egen del i affärsmodellen.
76
KANALER
Förändring i
affärsmodellen
Kassaflödes-
förändring
Betydelse för
lönsamhet & risk
Kritiska faktorer
Tillkommer ny kanal för att nå ut till kund
Kan krävas ny kommunikationskanal för att
uppfylla kundens behov
Nya inbetalningar tillkommer
(se kundsegment)
Befintliga inbetalningar omvandlas till utbetalningar
(se nyckelaktiviteter)
Möjlighet till högre lönsamhet till följd av nya inbetalningar via OEM’s
Ökad lönsamhet på lång sikt då reducerade reparationskostnader samt kostnadseffektivitet kan uppnås
Nära samarbete och efterfrågan
Konstant uppkoppling
Kan uppkomma behov av ny kanal för att möjliggöra
återvinning
Ny inbetalning kan tillkomma
(se nyckelaktiviteter)
Högre lönsamhet om återvinning sker av extern part (dock beroende på
utformningen av avtal)
Avtal
Tabell 14. Kanaler - Resultat finansiella implikationer.
5.4 Nyckelresurser
När en affärsmodell ställer om till funktionsförsäljning så blir kapitalinvesteringen en central del eftersom säljaren åtar sig att äga de resurser som krävs för att leverera en funktion till kunden (Tukker, 2015). De varor som tidigare sålts stannar således kvar under säljarens ägarskap (Xing & Ness, 2016), med syftet att generera nytta på lång sikt (Bredmar, 2018). En investering som sådan innefattar vanligtvis en betydande utbetalning initialt, vilket gör det viktigt att utvärdera vad det innebär för företaget samt vilka ytterligare följder det kan få (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004).
Att skiftet till funktionsförsäljning för fallföretaget medför en stor investering i batterier råder det inga tvivel om. Studiens empiriska data påvisar att den initiala utbetalningen har en betydande roll för det totala kassaflödet, då det skapar ett negativt nettokassaflöde tills dess att investeringsbeloppet på lång sikt har blivit återbetalt genom de successiva inbetalningarna. Detta på grund av att inbetalningarna vid funktionsförsäljningen, som tidigare nämnt sker periodvis istället för direkt vid försäljningstillfället (Barquet et al., 2013). Fördröjningen i lönsamhetseffekter medför en stor risk enligt fallföretaget i och med att det är en tjänst som kunderna kan välja att avsluta. Det skulle innebära att inbetalningarna upphör, medan batterierna och tillhörande kostnader kvarstår för företaget. Detta är i enlighet med Andersson och Funck (2017) som menar att inbetalningarna å ena sidan präglas av en större ovisshet, jämfört med utbetalningen som företaget i samband med genomförd investering blir låst vid (Ax, Johansson & Kullvén).
Å andra sidan, som tidigare nämnt främjar funktionsförsäljning en fördjupad kundrelation (Lewandowski, 2016) och leder till en typ av inlåsningseffekt (Kindström, Kowalkowski &
77
Parment, 2012). På så vis kan risken för plötsligt uppsagda avtal och därmed uteblivna inbetalningar reduceras genom att funktionsförsäljning bygger upp en starkare förbindelse som ger kunden anledning att stanna kvar. Vikten av en stark kundrelation och således en större säkerhet i inbetalningarna kan även relateras till det fallföretagets enhetschefen lyfter angående att varje kapitalinvestering som genomförs måste understödjas med en säker kundorder. Balansen mellan investeringar och kundordrar, samt en bestämd gräns för hur mycket de kan investera i på en gång, är en form av säkerhetsåtgärder som fallföretaget vidtagit. Detta i och med att varje kapitalinvestering innebär en betydande utbetalning för det säljande företaget (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004), och således bör genomföras med stor varsamhet.
I och med att ägarskapet stannar kvar hos det säljande företaget, och resurserna får en ny mening i erbjudandet (Xing & Ness, 2016), går de från att vara förbrukningsvaror till att bli kapitaltillgångar i det säljande företaget (Mont, 2002). Detta i sin tur ger upphov till avskrivningar (Eriksson, 2015), vilket i sig inte är en utbetalning och således inte ger direkt effekt på kassaflödet (Smith, 2018). Däremot indikerar det empiriska materialet att det är en vital aspekt att ta hänsyn till och ha med i sina beräkningar vid eventuellt skifte till funktionsförsäljning. Detta eftersom investeringarna i anläggningstillgångar kommer bli betydligt fler än i en traditionell affärsmodell, och varje sådan investering medför en löpande avskrivningskostnad under en längre period. Respondenterna lyfter att det får en stor effekt på resultatet, och således affärsmodellens lönsamhet. Detta är något som inte uppmärksammats i den teoretiska referensramen, men som med hjälp av det empiriska materialet kan konstateras ha ett nära samband med det nya negativa kassaflödet i form av investeringen, samt har en stor inverkan på affärsmodellens lönsamhet. Således kan det återkopplas till Andersson, Ekström och Gabrielsson (2004) som betonar att kapitalinvesteringens konsekvenser bör tas i beaktning innan investeringsbeslut fattas. Sammanfattningsvis kan det fastställas att skiftet till funktionsförsäljning dels ger upphov till en investering i de resurser som är en del av företagets erbjudande av en funktion (Tukker, 2015), och dels andra tillkommande kostnader såsom avskrivningar (Eriksson, 2015). I fallföretaget har det bevisligen fått en stor effekt på kassaflödet, då det förblir negativt till dess att investeringen har återbetalts i form av de successiva inbetalningarna.
En ytterligare dimension av detta, som upptäckts med hjälp av fallstudien, är den initiala utbetalningens konsekvenser på hur företaget uppfattas ur ett aktieägarperspektiv. Dessa följder och hur man kan hantera dem faller utanför denna studies fält och kommer därför inte undersökas vidare utifrån ett aktieägarperspektiv. Däremot anses det relevant utifrån ett kassaflödesperspektiv på så vis att det empiriska materialet tyder på att det finns flera alternativ, där ett av dessa är att sälja batterierna och därmed ägandeskapet till en extern part. Utifrån sådana förhållanden skulle fallföretaget fortsättningsvis erbjuda batterier som tjänst och ta ansvar för garantiåtagandet, men utan att själva bära kapitalinvesteringen. Med
78
andra ord påvisar fallstudien att det finns alternativ där företag får möjlighet att implementera funktionsförsäljning som affärsmodell utan att själva behöva finansiera den initiala investeringen. Å ena sidan pekar det på fördelar ur ett kassaflödesperspektiv, i och med att det säljande företaget befrias från den initiala kapitalsatsningen och således kan reducera utbetalningarna i kassaflödet. Å andra sidan framgår det från flera respondenter att det kan medföra svårigheter i att fullfölja åtagandet på bästa sätt då rätten att bestämma över batterierna överlåts till utomstående part. På vilket sätt det kan hämma företagets åtagande och affärsmodellens lönsamhet kan inte konstateras, men det är trots det viktigt att poängtera att alternativ finns, i och med att kapitalinvesteringen innefattar en väldigt stor utbetalning (Andersson & Funck, 2017). Enhetschefen betonar dock att det är svårt att hitta potentiella investerare vid ett så tidigt skede, dels eftersom det fortfarande är mycket som är ovisst kring den nya affärsmodellen, men även på grund av att volymerna ännu är så pass låga.
Då försäljningen av en funktion går ut på att tillfredsställa kundens behov genom en kombination av varor och tjänster (Baines et al., 2007; Mont, 2002; Annarelli, Battistella & Nonino, 2016), medför det även behovet av kompetens som kan behärska båda områdena (Goedkoop et al., 1999). I studien av Cook, Bhamra och Lemon (2006) framgår det att det kan innebära en betydande investering rent finansiellt, men också i form av tid och engagemang. Detta styrks av det empiriska materialet, där marknadsansvarig lyfter att det krävts ny kompetens dels på grund av att fallföretaget bär allt ansvar över serviceaktiviteter och liknande för att fullfölja åtagandet, men också för att det är en ny och unik produkt som utvecklats. Det i sin tur har enligt marknadsansvarig inneburit stora investeringar, vilket bekräftar den nya utbetalningen som diskuterats i den teoretiska referensramen. Genom empiriska data har det dock framgått att investeringen i intern kompetens kan vara fördelaktig ur ett lönsamhetsperspektiv, i de fall det säljande företaget besitter kunskap som även kan vara till användning för dess nyckelpartners. Detta innebär att det säljande företaget även skulle kunna sälja tjänster till annan part, vilket inte hade varit möjligt om kompetensen inte funnits inom företaget. Vidare diskussion kring detta följer under avsnittet om nyckelpartners.
79
NYCKELRESURSER
Förändring i
affärsmodellen
Kassaflödes-
förändring
Betydelse för
lönsamhet & risk
Kritiska faktorer
Säljaren får bära kapitalinvesteringen
Ny utbetalning tillkommer
Direkt effekt på lönsamheten uteblir och förväntas komma på lång sikt
Risk för att inbetalningarna uteblir medan investeringen & avskrivningskostnader är fasta
Kundorder bakom varje investering
Kombinerad försäljning av varor och tjänster kan ge upphov till
behovet av ny kompetens
Ny utbetalning tillkommer
Negativ effekt på kassaflödet initialt, men kan generera lönsamhet genom möjligheter till
ytterligare inkomstkällor
Resurseffektivitet
Tabell 15. Nyckelresurser - Resultat finansiella implikationer.
5.5 Nyckelaktiviteter
Enligt Tukker (2015) innebär det utökade ansvaret att alla aktiviteter kopplade till produkternas drift blir en del av erbjudandet, och således en utbetalning för säljaren. Detta till skillnad från en traditionell affärsmodell där aktiviteterna ofta fungerar som ett tillägg som säljaren kan erhålla ytterligare inbetalningar ifrån (Baines et al., 2007). Ax, Johansson och Kullvén (2015) antyder på så vis att företag som gör stora kapitalinvesteringar inte enbart belastas med den initiala utbetalningen, utan även blir bundna till investeringens framtida betalningsflöden.
Precis som Tukker (2015) och Ax, Johansson och Kullvén (2015) resonerar stödjer även denna studie att nyckelaktiviteterna omvandlas från ytterligare inbetalningar till bindande utbetalningar och således får en negativ effekt på kassaflödet. Tukker (2015) menar att det i sin tur kan leda till nya incitament, med ett större fokus på effektivisering av nyckelaktiviteterna under hela produktens livslängd. Detta visade sig tydligt i det empiriska materialet där respondenterna lyfte vikten av att se till totalägandeskapet, och att i varje aktivitet sträva efter att främja ett långt liv för produkterna. För fallföretaget inkluderade det aktiviteter såsom: att göra produkterna mer underhållsfria redan vid tillverkningen; övervakning för att tidigt upptäcka eventuella komplikationer; tillämpa uppdateringar för att säkerställa hög kvalitet; samt enbart byta ut eller reparera de komponenter som anses vara slitna eller trasiga.
Studien visar dock på att det till följd av det finansiella åtagandet tillkommer en stor risk eftersom produkten kan resultera i större service- och reparationskostnader än väntat, eller rentav bli obrukbar betydligt tidigare än önskat. För fallföretaget har det redan i ett tidigt
80
stadie uppstått kostsamma kvalitetsproblem hos leverantören, vilket i sin tur bidragit till förseningar i leverans och således en förskjutning av inbetalningar från kund. Detta tyder på ett nära samband mellan olika aktiviteter i affärsmodellen och att det säljande företaget får bära en större risk i och med ett större ansvar, inte minst finansiellt (Baines et al., 2007). Tidigare diskuterades osäkerheten i inbetalningar vid funktionsförsäljning med avseende på risken för plötsliga uppsägningar av avtalet. Ovanstående diskussion lyfter en ytterligare dimension av denna osäkerhet, det vill säga att funktionen som kunden betalar för inte skulle leva upp till förväntan på grund av bristfällig kvalitet och därmed en kortare livslängd. Sammanfattningsvis innebär det att medan företaget blir bundet till initiala såväl som framtida utbetalningar, finns ingen garanti för inbetalningarna (Andersson & Funck, 2017).
Som det nämns ovan medför det nya utflödet för nyckelaktiviteterna å ena sidan ett stort risktagande och ansvar för det säljande företaget (Baines et al., 2007). Å andra sidan, innefattar det en betydande uppoffring från säljarens sida som kan få positiv effekt på det värde som kunden upplever (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Om säljaren kan förmedla det värdet till kunden och visa på värdeerbjudandets faktiska innebörd, finns potential till att ta ut ett högre pris än tidigare (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). För fallföretaget har deras uppoffring varit en betydande del i att generera mervärde för kunden, samt för att kunna påvisa att värdeerbjudandet vid den nya cirkulära affärsmodellen har ett större värde och således är värt ett högre pris jämfört med att köpa det som en produkt. Samtidigt lyfter respondenterna att det fått ytterligare lönsamhetseffekter på så vis att det attraktiva erbjudandet för batterierna som tjänst även höjt kundens betalningsvilja för tillhörande maskiner. Således kan det konstateras att företagets risktagande, i form av att de bär driftkostnaderna, även är en vital faktor för att kunna ta ett högre pris mot kund och