Fallföretaget garanterar funktionen av produkten, vilket innebär att om batteriet går sönder erhålls service eller nytt batteri. Detta erhålls oavsett när under abonnemangstiden det sker.
Nyckelaktivitet Nyckelresurs Nyckelpartnerskap
Kundrelationer Kundsegment
51
Förutsägbarhet
Att kunden tecknar ett abonnemang skapar en förutsägbarhet ideras betalningsflöden som kan underlätta budgetplanering.
Kundrelationer
Tabell 11. Sammanfattande tabell av fallföretagets nya värdeerbjudande.
Varje del i det nya värdeerbjudandet innehåller nya åtaganden som orsakar efterföljande förändringar i canvas-modellens olika delar, som i sin tur genererar förändringar i kassaflödet. Dessa förändringar och dess konsekvenser på kassaflödet kommer att diskuteras närmare i respektive avsnitt nedan.
4.3 Kundsegment
Enligt fallföretaget kan deras kunder delas in i två större kundsegment. Den första kategorin utgörs av de kunder som värdesätter en lägre kostnad över tid, det vill säga de som ser till den totala kostnaden av ägarskapet, medan den andra kategorin representerar de mer priskänsliga kunderna som värdesätter ett lågt initialt pris. Enligt fallföretaget själva ser de den nya affärsmodellen som en premiumaffärsmodell, vilken främst riktar sig mot de kunder som ser till helheten och det totala värdet av erbjudandet.
Affärsutvecklingsansvarig påpekar att en viktig del i utformandet av affärsmodellen därför har varit att titta på hur de vill positionera sig som företag bland konkurrenterna:
”Vi konkurrerar inte på pris /…/ vi konkurrerar på kvalitet och produktionskapacitet och så vidare, och här blir det farligt att ligga och erbjuda någonting som börjar jämföras på kilowattimme.” (Affärsutvecklingsansvarig)
Affärsutvecklingsansvarig förklarar att de har observerat en trend som tyder på att batteripriset har avtagit de senaste åren och kommer fortsätta göra det, vilket skapar förväntningar hos kunderna att även priset på erbjudandet kommer att minska. Respondenten påpekar således att om affärsmodellen grundar sig i att enbart sälja kilowattimmar, blir det enkelt för kunderna att jämföra priserna med fallföretagets konkurrenter och därefter välja det billigaste alternativet. För att undvika en sådan situation och göra det möjligt att hålla ett högt pris, alternativ höja det än mer, har fallföretaget valt att fokusera på att inkludera sådant som skapar mervärde för kunden.
Mervärdet har adderats dels genom att ägarskapet stannar kvar hos fallföretaget och på så vis frigör finansieringen av batterierna från kunden, och dels genom att kunderna inte behöver bekymra sig över olika serviceaktiviteter för att upprätthålla batteriets funktion.
52
”Vi tar fullt ansvar. Det är ny teknik som vi kan, vi uppgraderar de [batterierna] när det kommer nya celler med nya förmågor, de [batterierna] är uppkopplade, det är jättehög säkerhet, och de är certifierade på massa olika nivåer. Alla dem där sakerna bygger vi in i ett värdepaket, som vi då säljer. Och då säljer vi det på ett värde och inte på någonting annat.” (Enhetschef)
Enligt marknadsansvarig har det faktum att de separerat erbjudandet, med maskinen för sig och batteriet för sig, fått en större positiv effekt än förväntat och lett till att kunderna blivit mindre priskänsliga:
”Ja det har haft otroligt häftiga effekter har vi sett nu. /…/ Annars har det ju suttit ihop som ett paket, och då har man jämfört det med en dieselvariant, och då får den ju inte kosta mycket mer än det, då har man jämfört 1:1. Men eftersom vi lyft bort batteriet så har kunderna accepterat att en batteriredo maskin, den är okej att den kostar 1:2 eller 1:3” (Marknadsansvarig)
Således menar marknadsansvarig att den nya affärsmodellen tillåter fallföretaget att ta ut ett högre pris även på maskinen, vilket inte hade varit möjligt vid traditionell försäljning. I och med att kunden trots allt fortfarande kan välja alternativet att köpa batteriet som produkt, menar respondenten att de haft möjlighet att använda prissättningen som ett verktyg för att göra batteriet som tjänst mer attraktivt. Detta för att visa på premiumvärdet. På så sätt antyder både marknadsansvarige och financial manager att det nya värdeerbjudandet skapat möjlighet till positiva lönsamhetseffekter. Vidare förklarar affärsutvecklingsansvarig att det hitintills har fått en positiv effekt på efterfrågan:
”/…/ vi har satt ett mandat på hur mycket batterier vi får ta i våra böcker, det har vi sålt ut, det är redan uppfyllt. Det går jättebra, och batterier som tjänst stöttar ju batteriaffären så vi kan få in ett premiumpris på maskinerna, samtidigt som det skapar ytterligare merförsäljning på laddare och andra saker. /…/ Jag tror inte vi hade sålt lika mycket maskiner och haft lika goda marginaler om vi inte hade haft batterier som tjänst.” (Affärsutvecklingsansvarig)
Enligt affärsutvecklingsansvarig har en viktig del vid utvecklingen av den nya affärsmodellen varit att främja förutsättningarna för att nå höga volymer. Detta för att kunna förbättra kvaliteten och samtidigt få ner kostnaderna. Enhetschefen förklarar att batterierna tidigare i den traditionella affärsmodellen, anpassats efter varje enskild produkt men att det vid den nya affärsmodellen funnits ett stort fokus vid att utforma en standardmodell i grunden för att kunna generera lönsamhet:
53
“Batteripacket i sig är ju olika för att det ska passa i maskinen, men inne i batteripacket finns moduler eller subpack och dem ser precis likadana ut i alla våra maskiner. Så bygger vi volym, och då kan vi pressa ner kostnaderna.” (Enhetschef)
Detta innebär att fallföretaget genom att göra batterierna så standardiserade som möjligt får möjlighet att nå ut till olika kundsegment, samt applicera batterierna i flera olika maskiner. Fallföretaget förklarar att de framförallt identifierat tre ytterligare marknader för deras batterilösning. Först och främst de kunder som önskar konvertera redan existerande dieselmaskiner till batteridrivna fordon. Därefter de kunder som är verksamma inom andra branscher men som fallföretaget kan nå ut till via sin samarbetspartner. Till sist de kunder som använder sig av maskiner från andra maskintillverkare, men som har möjlighet att tillämpa fallföretagets batterilösning. Detta på grund av ett samarbete mellan fallföretaget och andra maskintillverkare, vilket diskuteras närmare i avsnittet om nyckelpartnerskap.
Fallföretagets financial manager påpekar att de standardiserade modulerna får positiva effekter på kassaflödet och dess lönsamhet i och med att erbjudandet med batterier som tjänst blir mer skalbart, möjliggör stordriftsfördelar, och framöver kan etableras som en industristandard. Enhetschefen lyfter vikten av att å ena sidan göra en standardiserad modell som kan nå ut till många kunder och på så sätt skapa höga volymer, men att det å andra sidan samtidigt är viktigt att se över vilka affärer man åtar sig genom att väga fördelar mot nackdelar.
”När vi pratar om stora volymer på maskiner på ett ställe, då är det ju jättebra. Men de kunder som har en eller två maskiner här och där, du måste ju fortfarande göra allt jobb med kontrakt, få det att funka, ha en serviceperson där och allt sånt, men du får ju inte ut så mycket av det. Två batterier tickar ju långsamt och lite. Så man ska nog titta över strategierna, vilka affärer man tar på batterier som tjänst.” (Enhetschef)
Enhetschefen förklarar att ambitionen från början var att majoriteten av batteriaffärerna skulle innefatta batterier som tjänst, och en mindre del som traditionell produktförsäljning. Däremot har det påbörjats en fundering kring att göra det än mer som ett premiumerbjudande, som inte alla har rätten att ta del av. Detta på grund av att det krävs ett betydande arbete för att ingå affärer med kunder i nya länder enligt respondenten. Dels på grund av skillnaderna i lagstiftning, skatteregler och momshantering, men även med hänsyn till tillgänglig kompetens i olika länder. Det sistnämnda implicerar att de kommer krävas personal i varje land där en affär genomförs, för att kunna fullfölja åtagandet, och att det måste vägas mot omfattningen av affären och vilken betydelse den har för lönsamheten. Av
54
den anledningen menar enhetschefen att det ur ett lönsamhetsperspektiv vore bättre att med den nya affärsmodellen främst vända sig till de kunder där det finns potential att nå stora volymer:
”Högvolymsaffärer med partnerkunder, som man vill bygga en större relation med och som köper allt, eller som automatiserar hela gruvan. Sådana affärer, det är väl så jag tänker lite.” (Enhetschef)
Vidare förklarar respondenten att de stora skillnaderna i lagar och regleringar har varit än mer komplext och en större utmaning än väntat, och att det därför varit svårt att göra affärer med alla de kunder som man önskat. Ett sådant exempel är att det i vissa länder inte är tillåtet att ett annat land innehar ägandeskapet, vilket fallföretagets affärsmodell bygger på.
4.4 Kundrelationer
Relation till kund är något som samtliga respondenter understryker som en av de stora skillnader som den nya affärsmodellen för med sig jämfört med den traditionella. Marknadsansvarig beskriver vid ett tillfälle företagets nya åtagande som oändlig garanti. Financial manager förklarar på följande vis den del i nya cirkulära affärsmodellen som företaget kallar “longterm commitment”, vilken handlar om den nya relationen till kund som erbjudandet innebär:
“Precis, longterm commitment, det är som sagt att kunder köper det här som en tjänst, så kunden ska egentligen bara behöva bry sig om att köra maskinen. De ska inte behöva bry sig om service, och de ska inte behöva bry sig om ett batteri går sönder och så vidare. Utan det blir [fallföretagets] problem, så [fallföretaget] garanterar ju att de här batterierna fungerar och att man byter ut dem till fräscha batterier när de börjar bli gamla och trötta” (Financial Manager)
Vidare menar hen även att den fördjupade och bättre kundkontakten gynnar företaget i form av ökad sannolikhet att erhålla framtida ordrar. Eftersom erbjudandet är utformat i abonnemangsform där kunden betalar en månatlig summa så länge avtalet sträcker sig, så menar financial manager att det resulterar i en annan effekt på kassaflödet än vid traditionell försäljning:
”Har du det som en tjänst, då kommer det ju periodvis in, alltså månatligen trillar det ju in dem här serviceavgifterna under ett antal år. Då har du en mycket stabilare och slätare inkomst, även om det är mindre belopp under en längre tid” (Financial Manager).
55
Anledningen till att de månatliga inbetalningarna beskrivs som mer stabila förklarar både financial manager, affärsutvecklingsansvarig och marknadsansvarig har att göra med den oförutsägbarhet som ordrar och penningflöden i den traditionella affärsmodellen innebär. Att världen, tillika branschen är av cyklisk karaktär vilket resulterar i att försäljningen, och därmed intäkterna och inbetalningarna påverkas av konjunkturfluktuationer och kan variera kraftigt. Affärsutvecklingsansvarig belyser att i och med det nya erbjudandet och att kundrelationerna blir mer långsiktiga med abonnemangsavtalen, så stabiliserar det företaget samtidigt som det skapar förutsägbarhet i deras kassaflöden.
“Du [kunden] vet egentligen vad varje månad kommer kosta i flera år framöver för den här produkten, och folk gillar att kunna planera sina budgets och så vidare och det är ju helt rätt. /.../ Det är den externa versionen, den interna versionen är att det blir likadant med våra intäktsströmmar, de blir väldigt förutsägbara” (Marknadsansvarig)
Till följd av det nya erbjudandet med batteri som tjänst förändras även tidsaspekterna kring kundrelationen. Kundupplevelsen sträcker sig över en längre tid än vid den traditionella affärsmodellen tack vare de längre pågående samarbeten enligt abonnemangsavtalen. I syfte om att värna om den långsiktiga relationen, har fallföretaget tillämpat nya förhållningssätt och rutiner gentemot kund.
“Det är ju verkligen då arbetet börjar också att underhålla det här avtalet med kunden. Följa upp om det är rätt mängd i abonnemanget, att det fungerar som det är tänkt och sådan typ utav underhåll. Då kommer vi in i en helt annan diskussion med kunden som vi inte haft tidigare, att man vill vara en mer kompetent partner med kunden. Att ha en djupare dialog och inte bara är en leverantör av en enkel komponent utan mera ett system eller en lösning, och då är det en intressantare diskussion och svårare att byta ut helt enkelt.” (Marknadsansvarig)
Av regleringsskäl har abonnemangsavtalen en relativt kort uppsägningstid som gäller affärens båda parter. Dock, enligt marknadsansvarig är flera kunder angelägna om att binda upp sig och teckna ett längre avtal i syfte om att skapa säkerhet för dem själva och försäkra sig om att de kommer ha tillgång till batterilösningen. Längre avtal genererar en tydligare bild om framtiden, samt ökar förutsägbarheten.
“En del av våra kunder har verkligen sagt ¨ja men har vi inget batteri så har vi ju en värdelös maskin utan någon energikälla¨. /.../ så därför har vi kunder som velat
56
binda sig längre tid med oss, för att de ska skydda att de har tillgång till den här lösningen.” (Marknadsansvarig).
En ytterligare aspekt gällande abonnemangen är den möjlighet som förekommit bland kunder att erhålla en individuell betalningsplan i syfte om att öka kundnöjdheten. Både financial manager och marknadsansvarig berättar att vissa kunder har velat genomföra en förskottsbetalning istället för att betala en avgift månadsvis. Marknadsansvarig nämner att det skulle kunna varit fördelaktigt om den typen av kapitalbehov hade funnits, men att de istället anses bättre att få det successivt över tid för att stämma överens med avskrivningarna. Financial manager förklarar fördelen med att erhålla inbetalningarna stegvis i diskussionen om vilka kassaflöden som är viktigast att fånga upp för företaget:
“Det är ju inga sådana kostnader [underhåll, diverse fraktkostnader, mm.] som skulle stjälpa hela kalkylen vad jag har sett i alla fall. Utan det är ju främst avskrivningar som kommer löpande. Det är ju de som slår på marginalen. /.../ det är ju just avskrivningar som blir den stora kostnaden som syns i resultatet”. (Financial Manager)
4.5 Kanaler
Då försäljningen av batteri som tjänst fortfarande befinner sig i en så pass tidig fas i arbetet, så förklarar marknadsansvarig och affärsutvecklingsansvarig att företaget hittills valt att i första hand vända sig till befintliga kunder. Detta gjordes för att till en början undersöka hur efterfrågan såg ut, vilket resulterade i att de lyckades fylla upp sin initiala kapacitet. Däremot menar marknadsansvarig att det finns en påbörjad tanke om att i framtiden när det nya konceptet mognat lite, kunna sköta försäljningen i viss utsträckning digitalt.
Vidare förklarar marknadsansvarig att den fortlöpande uppkopplingen gentemot kunden och dess produkter har fått en helt annan roll med det nya värdeerbjudandet. Fallföretaget definierar det som en viktig del i erbjudandet och benämner det som ”connectivity”. Tidigare var det möjligt att betala för uppkopplingen som tjänst, medan det nu istället ingår i fallföretagets åtagande.
“Det bygger ju på att vi ska kunna ha så få batterier i omlopp som möjligt, som inte är i drift. Så vi vill ju förutspå, ett batteri ska ju inte gå sönder utan det ska vi kunna planera att ‘det här batteriet kommer gå sönder om tre månader’ och därför börjar vi beställa och skeppa en reservdel och så vidare. Istället för att vi behöver ha tio batterier på lager för att det kan gå sönder när som helst och i olika länder, och man kan inte flyga dem [batterierna].” (Marknadsansvarig)
57
Som tidigare nämnt har de även inlett samarbeten med andra maskintillverkare (Original Equipment Manufacturer) som innebär en ny möjlighet att nå ut till ett nytt kundsegment. Nämligen aktörer som förvärvar sina maskiner hos andra maskintillverkare, men som sedan hänvisas att teckna ett abonnemang hos fallföretaget om de önskar driva sina maskiner med batterier. En ytterligare förändring till skillnad från tidigare affärsmodell är att återtagning av förbrukade batterier är inkluderat i åtagandet i den nya affärsmodellen.
“/.../ det är vi som kommer att se till att batteriet forslas bort och återvinns på ett hållbart sätt, det kommer aldrig dyka upp ett sånt här batteri på en felaktig plats. Det var också någonting vi såg från kunder som hade den här tekniken innan, /.../, att de hade tonvis med batterier som bara stod och tog plats helt enkelt, som inte hade någon återvinningslösning.” (Marknadsansvarig)
Vidare lyfter marknadsansvarig däremot att återtagningssystemet och återvinningen troligtvis kommer se annorlunda ut i framtiden då dagens system ses som ohållbart i längden.
“Så det här ligger ju ändå kanske tio år framåt, och då har förhoppningsvis återvinningsmarknaden mognat betydligt. /.../ Det känns inte helt vettigt, eftersom vi är så pass globala, att köra tillbaka allting till Sverige.” (Marknadsansvarig)
4.6 Nyckelresurser
Både financial manager och affärsutvecklingsansvarig understryker att det betydande skälet till att fallföretaget erbjuder en funktion istället för enbart produkten, är att tröskeln till ett skifte mot batteridrivna fordon vanligtvis är väldigt hög för kunden. Enligt affärsutvecklingsansvarig handlar det dels om att en batteridriven maskin är betydligt dyrare än en dieseldriven maskin, och att det på så sätt medför en stor investering för kunden som försvårar skiftet. Affärsutvecklingsansvarig understryker dock att det inte är maskinen i sig som är dyrare, utan att priset stiger kraftigt på grund av batteriet och kompletterande utrustning såsom laddare. Således lyfter fallföretaget att skillnaden mellan löpande kostnader och kapitalinvestering, vilka dem benämner OPEX respektive CAPEX, är en vital aspekt i det nya erbjudandet. Vid en traditionell affärsmodell där kunden betalar för diesel innebär det en löpande kostnad, medan inköp av batterier betraktas som anläggningstillgångar och således utgör en kapitalinvestering för kunden. I och med att ägarskapet stannar kvar hos fallföretaget menar financial manager att det istället blir fallföretaget som investerar i batterierna, och därmed bär kapitalinvesteringen:
“Den stora skillnaden är gentemot hur vi jobbar då, det är ju egentligen vi nu som får de här CAPEX kostnaderna, alltså kapitalinvesteringen som annars hade legat hos gruvföretaget. Så den flyttas från gruvkunden till oss.” (Financial Manager)
58
Financial manager betonar att kapitalinvesteringen är en stor utbetalning som tillkommer för fallföretaget, och att det förts mycket diskussioner kring vad det får för konsekvenser. För att kunna bära den investeringen menar affärsutvecklingsansvarig att det å ena sidan varit fördelaktigt att vara ett stort bolag med stark ekonomi och goda förutsättningar för finansiering. Å andra sidan påpekar respondenten att det varit utmanande på så vis att de medfört en stor omställning från hur företaget har förhållit sig till tillgångar tidigare. De kommer ursprungligen från en historia där filosofin varit att ha så lite som möjligt på tillgångssidan, vilket skiljer sig avsevärt från nu när batterierna istället säljs som en tjänst. Även financial manager belyser denna förändring och menar att det medför en ny kostnad i form av löpande avskrivningar som är viktig att ta hänsyn till:
“De här [batterierna] ligger ju nu på vår balansräkning, och de tickar kostnader hela tiden i form av avskrivningar. Dem nöter ju då på den marginal som man rapporterar /.../ och den vill man ju inte ska spädas ut /.../, utan det här ska ju vara fördelaktigt för oss också, rent finansiellt.” (Financial Manager)
Financial manager menar att det blir en operationell kostnad som sker löpande, och att det tillsammans med den initiala kapitalinvesteringen måste kompenseras med en än högre inbetalning för att inte erodera marginalen. Enligt affärsutvecklingsansvarig har det vid beräkningar på investeringens lönsamhet tagits hänsyn till en återbetalningstid på tre år:
”Industriföretag mäts på ett visst sätt, så det finns någon sådan magisk regel på tre år. Om vi gör en ny investering och inte kan få tillbaka pengarna på tre år då är det inte intressant, då ligger vi liksom utanför det normala.” (Affärsutvecklingsansvarig)
Således har avtal, abonnemangsavgifter och betalningsplaner utformats för att varje enskilt batteri dels ska vara avbetalt tre år efter det införskaffats, och dels ha genererat i en viss vinst för fallföretaget. Fram till dess menar financial manager att nettokassaflödet kommer vara negativt för den nya divisionen:
”Nettokassaflödet, det kommer ju vara negativt då /…/ under tiden du rampar upp den här batteriflottan. För du måste ju nå en viss kritisk massa innan du får positivt