F ÖRUTSÄTTNINGAR FÖR HRM- IMPLEMENTERING – KOMPETENS , TIDSUTRYMME OCH HR-

Kompetens och tidsutrymme

Trullen et al. (2016) beskriver vikten av att HR-funktionen bör vara mer medvetna om att linjecheferna inte har tillräckligt med kompetens och bör därför skapa rätt förutsättningar för linjecheferna. I empirin framgår att i samband med att HR-funktionens arbete har fördelats till linjecheferna förändras också kompetenskraven och handlingsutrymmet, vilket leder till att det krävs en annan syn på linjechefernas kompetens och förutsättningar. Det leder också till att linjecheferna behöver kompetensutvecklas likt vad båda HR-ansvariga i Företag X och Y beskriver. Det blir en utbildningsfråga i områden där kompetensen och förståelsen är svag som exempelvis rehabilitering och arbetsrätt. Maxwell och Watson (2006) förklarar att linjecheferna upplever att kompetensen kring HR-uppgifterna är bristande, vilket även bekräftas av samtliga linjechefer i denna studie. Det visar på att HR-ansvariga i Företag X och Y i själva verket inte

kan ställa höga krav på att linjecheferna ska kunna utföra mycket av arbetet själva. Istället bör det ställas krav på organisationen att se över linjechefernas arbetsbörda, rekrytera annorlunda samt kompetensutveckla mer för att skapa bättre förutsättningar för en effektivare HR-organisering. Mycket tidigare forskning har fokuserat på vikten av att HR-funktionen ska nå sin strategiska roll, men lika viktig bör det vara att fokusera på hur linjechefer ska få de rätta förutsättningarna för att utföra sin arbetsroll på bästa sätt. Det krävs en ökad medvetenhet kring linjechefernas roll och fortsatta utveckling framåt med tanke på att det är de som är närmast medarbetarna och kan driva verksamhets- och medarbetarutvecklingen framåt.

Som HR-ansvarig i Företag Y beskriver, att en linjechef hade avskedat en person utan några rättsliga grunder, indikerar på att det finns en diskrepans mellan händelse och korrekt handling.

Det handlar om att linjecheferna måste ha en förståelse för arbetsrättsliga konsekvenser, men eftersom den arbetsrättsliga kunskapen och förståelsen inte finns behövs HR-ansvariges kompetens i de frågorna. Linjecheferna i Företag Y uppger att de emellanåt gissar vem som ska göra vad i vissa processer, vilket visar på att de eventuellt gissar sig fram vid utförandet av arbetsrättsliga frågor eftersom det många gånger blir felaktiga konsekvenser. Även i Företag X beskrivs dokumentationen som bristfällig och förståelsen av att dokumentera ärenden är svag.

Likt det Op de beeck et al. (2015) och Bos-Nehles et al. (2020) betonar kring linjechefers bristfälliga kapacitet, i form av kompetens och tid att ägna sig åt HRM-arbete, bekräftas även i denna studie. Att inte besitta tillräcklig kompetens påverkar linjechefernas förmåga att med självsäkerhet kunna utföra HR-arbetet. Rimi Newaz et al. (2017) refererar till Walsh (2010) att en god relation mellan linjechefer och funktionen främjar linjechefers administrativa HR-roll samt HR-funktionens strategiska HR-roll. Detta visas som det motsatta i båda företagen eftersom HR-ansvarig har tagit på sig för mycket ansvar, vilket har lett till att linjecheferna i företagen inte tidigare erhållit mer kompetens i sin administrativa HR-roll. Den goda relationen i Företag X har heller inte främjat funktionens strategiska roll, utan tvärt emot. HR-ansvarigas tillgänglighet för linjecheferna har skapat en förväntan på att HR-ansvarig stöttar dem i alla personalärenden. Vid insamling av det empiriska materialet är det tydligt att båda HR-ansvariga är eniga om att de får ta sig an frågor som egentligen är linjechefernas ansvar, de menar att linjecheferna inte besitter den rätta kunskapen eller att tiden inte räcker till, vilket även Tyskbo (2020) lyfter som en påverkansfaktor i sin studie. Linjechefernas i Företag X och Y:s bristande kompetens i kombination med att linjecheferna tar för givet att HR-ansvarig alltid finns där, riskerar att skapa en passivitet till att utföra HR-arbete vilket i sin tur skapar en

belastning på HR-ansvarig. Det går att ställa sig frågan vem av parterna som egentligen gynnas av denna HR-organisering eftersom båda parter inte når sin fulla potential, likt Granberg (2011) ifrågasätter Dave Ulrich tankar om en värdeskapande HR-funktion.

Olika syn på HR-stödet

Likt det Granberg (2011) beskriver om att linjechefer gärna vill ha stöttning vid komplexa personalfrågor, såsom till exempel rehabilitering och konflikter, men att de ofta skjuter över problemen på HR-funktionen, visas även i Företag Y. I Företag Y upplever HR-ansvarig att balansgången är svår, att hon gärna vill vara till lags och bli omtyckt samt en upplevd känsla av att hon ska släppa sitt arbete för att hjälpa linjecheferna. Parallellt med detta uttrycker HR-ansvarig Y att hon inte kan ta på sig linjechefernas arbete. Samtidigt indikerar linjecheferna i Företag Y att de inte behöver kunna allt för att de tar för givet att HR-ansvarig alltid kan hjälpa dem, det visar i sin tur på att parterna har olika förväntningar på stödet vilket kan förklara Företag Y:s rolltvetydighet. Företag Y:s upplevelser kan liknas med Granberg (2011) resonemang om när HR-funktionen inte stöttar linjecheferna, upplevs en besvikelse av linjecheferna eftersom de anser att “det är deras jobb” samt att HR-funktionen känner sig dålig som följd av det. I företag X upplevs som tidigare nämnts, en känsla av att HR-ansvarig arbetar väldigt operativt och nära linjecheferna, dock skiljer sig graden av involvering mellan Företag X och Företag Y. Bortsett från den administrativa arbetsbördan och bristande kompetens har linjecheferna i Företag X en mer naturlig involvering i HR-arbetet. Tvetydigheten är inte lika påtaglig samt att arbetet inte skjuts över till HR-ansvarig, HR-ansvarig nyttjas istället som ett stöd. Op de beeck et al. (2015) beskriver att en tydlig meningsskiljaktighet är att HR-funktionen och linjecheferna inte har samma syn på graden av HR-decentralisering, hur mycket stöd linjecheferna bör ha, vilket bevisas i Företag Y. Både HR-ansvarig från Företag X och Y är eniga i frågan att de bör stötta linjecheferna mer i de komplexa frågorna men att de idag även stöttar mycket i enklare personalfrågor som linjecheferna egentligen ska kunna klara av själva.

Både HR-ansvarig i Företag X och i Företag Y upplever att det finns svårighet i samspelet och stödet eftersom vissa linjechefer är konflikträdda och osäkra i sin roll. Det som HR-ansvarig i Företag X lyfter som en intressant aspekt är att linjecheferna förväntar sig att HR-ansvarig ska ge konkreta svar på deras komplexa personalrelaterade frågor. Konflikträdslan och osäkerheten i rollen, kan igen relateras till linjechefernas bristande kompetens. Linjechefernas övertro på att HR-ansvarig kan ge entydiga svar på alla frågor kan speglas i att de anser att HR-ansvarig

besitter den kompetens de själva saknar samt att Företag Y:s linjechefer anser att det är HR-ansvariges jobb.