4. EMPIRI
5.1 U TGÅNGSPUNKT FÖR ANALYS OCH DISKUSSION
Figur 3: Författarnas reviderade analysmodell, 2022.
Analysmodellen som utformats för studien ligger till grund för analys av empiri för att undersöka hur HR-arbetet mellan HR-funktionen och linjechefer organiseras samt dess påverkan på HR-funktionen och linjechefer. De teman som framkom ur dataanalysen var organisering av HR-arbete, förutsättningar för HRM-implementering samt närhet och relation. Dessa teman kommer att vara grunden till följande kapitel och med hjälp av analysmodellen kommer insamlad empiri att analyseras. I temat organisering av HR-arbete
kommer insamlad empiri att kopplas till metoder för HR-organisering, hård och mjuk HRM samt Shared service-organisationen och dess inverkan på rollerna. Studiens analys kommer även att fokusera på de mest förekommande och centrala påverkansfaktorerna som lyfts i analysmodellen, rolltvetydigheten, kompetens, tidsutrymmet samt synen på HR-stödet. Dessa påverkansfaktorer har uppkommit som viktiga inslag även i föreliggande empiri, som nedan kommer att relateras och samlas under de teman som överensstämmer med
påverkansfaktorerna. Vid sammanställningen av empirin uppkom det tredje temat, närhet och relation, som ytterligare en betydande påverkansfaktor för HR-organiseringen, se figur 3 ovan. Temat belyser vikten av fysisk och relationell närhet, gemensamma arbetsuppgifter samt uppfattningen om varandras roller.
5.2 Organisering av HR-arbete
Metoder för HR-organisering
Både Företag X och Företag Y delar en tydlig bild av att linjecheferna har personalansvaret och att HR-ansvarig ska agera som ett stöd till linjecheferna för att skapa en effektiv organisation, likt hur mjuk HRM förhåller sig till personalansvaret (Boglind, et al., 2013).
Företag X:s HR-ansvarig och linjechefer är måna om att skapa delaktighet. HR-ansvarig X involverar linjecheferna i HR-forum samt olika förändringsarbeten och linjecheferna involverar medarbetarna i utformning av nya arbetssätt och beslut. Linjecheferna i företag X förtydligar även vikten av att deras roll innefattar att ge rätt förutsättningar för sina medarbetare, för att de ska kunna utvecklas. Samtliga parter från Företag X ser och bryr sig om människan i organisationen. Detta liknas med mjuk HRM, en indirekt styrning som tar hänsyn till medarbetarnas kompetens och medverkan (Druker et al., 1996; Truss et al., 1997; Damm
& Dathe, 2016).
Företag Y speglar ett förhållningssätt som är mer prestationsinriktat och där det finansiella är en stor del för utvecklingen framåt. Linjecheferna i Företag Y uttrycker att stöttningen till medarbetarna är deras främsta prioritet samt att de måste lägga tid på medarbetarna, om de inte sköter sig påverkar det företagets relation till kunderna. Det kan tolkas som att de inte lägger tid på medarbetarna för att de bryr sig om dem, utan snarare för att säkerställa att verksamheten fortsätter generera ett gott ekonomiskt resultat. Synsättet kan jämföras med hård HRM och dess syn på medarbetarna samt en kontinuerlig strävan efter produktivitet och ökning av organisationens resultat (Truss et al., 1997; Damm & Dathe, 2016; Boglind et al., 2021). Det
som lyfts som en intressant aspekt är att en av linjecheferna i Företag Y försöker att delegera ner arbetsuppgifter till sina medarbetare för att skapa delaktighet, men att de vill att linjechefen ska bestämma hur de ska arbeta. Vidare kan denna diskussionen samt linjechefernas pågående arbetsmiljöutbildning tyda på att personalstyrningen i Företag Y börjar gå mot ett mer mjukt förhållningssätt men att strukturen och kulturen inom organisationen bottnar i den taktiska och direkta kontrollen (Truss et al., 1997).
Boglind et al. (2021) beskriver Shared service-organisationen som ett sätt att organisera HR-arbetet där HR-funktionen ska erbjuda tjänster till linjechefer på olika sätt. Båda företagen har ett intranät men linjecheferna tar hjälp av HR-ansvarig först vid samtliga frågor, vilket inte motsvarar Boglind et al. (2021) och Shared service-organisationens första steg. Enligt Boglind et al. (2021) bör administrativa uppgifter hanteras av självservice i form av intranät och servicecenter medan mer komplexa uppgifter ska hanteras av HR-medarbetare. En betydande faktor som påverkar organiseringen av arbetet är att båda företagen bara har en HR-ansvarig, inget av företagens intranät fungerar på ett optimalt sätt samt att servicecentren inte utnyttjas. Linjecheferna har svårt att hitta svar på uppkomna frågor, det är mycket upp till varje linjechef att se till att de har rätt underlag som de sedan ska utgå ifrån. Konsekvensen blir att administrativa uppgifter som linjecheferna skulle kunna få svar på genom ett intranät eller av ett servicecenter, istället tar upp HR-ansvarigas tid. De båda HR-ansvariga får agera som en hel Shared service-organisation, som både intranät, servicecenter och expertenhet samtidigt. Det innebär att det strategiska arbetet för båda HR-ansvariga blir lidande, vilket överensstämmer med vad Sandberg (2019) redogör för, att HR inte kan parera att arbeta både operativt och strategiskt. Damm och Dathe (2016) förklarar att Shared service-organisationen innehåller en blandning av strategiskt och operativt arbete. Detta kan jämföras med både Företag X och Y och hur det är tänkt att de ska arbeta mindre med enklare administrativa personalfrågor, men att de inte når fram dit idag. Det bekräftar även resultatet av Hällstén et al. (2017) studie där HR:s framtida utmaning är att förbättra den strategiska rollen. Konsekvensen av att inte utforma och utnyttja alla stödfunktioner på ett användbart sätt gör att HR-ansvarig blir tvungen att arbeta operativt och stötta linjecheferna majoriteten av sin tid. Idén med Shared service-organisationen, att skapa ett effektivt sätt för linjechefer att få stöd samt frigöra utrymme för HR-funktionen att arbeta med värdeskapande strategiskt arbete, går förlorad.
HR-ansvarig och linjechefens roll
Precis som Arbetsmiljöverket (2016) beskriver HR:s roll om att agera som ett stöd för cheferna samt utveckla stödjande HR-processer, överensstämmer med hur båda HR-ansvariga ser på sin egen roll. I Företag X ligger problemet i att hjälpande styrdokument inte används av linjecheferna i den utsträckning det borde. Företag Y:s HR-ansvarig tycks mer att vara i starten av denna roll eftersom många processer inte är tydliga enligt både HR-ansvarig och linjecheferna, bortsett från rekryteringsprocessen. Båda HR-ansvariga ifrågasätter benämningen av “HR-arbete” eftersom de ser det som en självklar del i linjechefernas arbete och inte bör benämnas som HR-arbete. Det kan liknas med Kurdi-Nakra et al. (2022) syn på att HRM-arbetet är integrerat i linjechefernas dagliga arbete, åtminstone är det tydligt för HR-ansvarigas del. HR-ansvarig Y upplever en skillnad i hur linjecheferna istället upplever HRM-implementeringen, relaterat till att bland annat arbetsmiljöansvaret ofta tenderar att hamna på HR-ansvarig istället för linjecheferna. Till skillnad från Kurdi-Nakra et al. (2022) studie om att HR-funktionen har kommit längre ifrån det operativa för att arbeta mer strategiskt, visas det motsatta i föreliggande studie. Specifikt visas detta i Företag X där HR-ansvarig majoriteten av sin tid arbetar nära kärnverksamheten.
Granberg (2011) beskriver att linjechefer numera hittas på sitt kontor och inte ute i den operativa verksamheten. I Företag X och Y är linjecheferna eniga om att de vill arbeta mer operativt men att den administrativa arbetsbördan dominerar i och med deras omfattande personalansvar (Den Hartog et al., 2004; Tyskbo, 2020). Linjecheferna i Företag X förklarar att det är lättare att prioritera bort tiden för medarbetarna än att prioritera bort det administrativa arbetet. Det överensstämmer med det som Granberg (2011) menar är ett dilemma, att de administrativa uppgifterna som linjecheferna måste ta itu med tar upp för mycket av deras tid från att vara ute i verksamheten. Den tunga arbetsbördan kan förklaras utifrån Sandberg (2019) framställning om att mycket av HR-funktionens arbete har lagts på linjecheferna. Den påfrestande rollen som linjechef motiverar att stödfunktioner såsom intranät och servicecenter bör utnyttjas på ett bättre sätt, speciellt eftersom Företag X och Y endast har en person som representerar HR-funktionen.
Linjecheferna i Företag Y upplever att rollerna inte är tydliga, en respondent lyfter även att den gissar sig fram i vissa processer, vilket kan liknas med Holt Larsen och Brewster (2003) resonemang om att decentralisering av HRM-arbetet har medfört tvetydighet om vem som bär
ansvaret vid HR-frågor. Tvetydigheten linjecheferna i Företag Y upplever, kan också förstås utifrån linjechefernas syn på HR-ansvarig, vad hon egentligen ska göra i sin roll och i vilka processer HR-ansvarig ska linjecheferna i. Bos-Nehles et al. (2020) refererar till McConville (2006) som lyfter rollöverbelastningen i samband med HR-arbetet och det ständiga kravet att hantera problem, kan relateras till linjecheferna i Företag Y:s tunga arbetsbörda. Som Granberg (2011) och Alvesson och Lundholm (2014) förklarar är rolltvetydighet ett vanligt förekommande problem i verksamheter mellan linjechefer och HR-funktionen. Det motsatta visas genom hur linjecheferna i Företag X beskriver ansvarsfördelningen. De upplever att de vet vilka ansvarsområden som de har och uppstår oenighet om arbetsfördelningen är de trygga i att diskutera fram ansvarsfördelningen med varandra. Linjechef 2 i Företag X, som har arbetat i sin roll som linjechef relativt kort, uttrycker att hon upplever en svårighet med att avgöra vilka uppgifter hon ska prioritera samt hur mycket HR-ansvarig ska stötta i vissa situationer. Olika uppfattningar om ansvarsfördelningen mellan linjecheferna i Företag X kan antyda på att samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer är en mognadsprocess. Det tycks kräva ett nära samarbete under en längre tid för att skapa en tydlig arbetsfördelning. Denna diskussion kan även relateras till Företag X:s förhållningssätt och attityd till viljan att skapa bättre förutsättningar för att linjecheferna självständigt ska kunna hantera personalansvaret.
Linjecheferna i Företag X kommit långt i ägandeskapet och den gemensamma utvecklingen tillsammans med HR-funktionen i och med deras gemensamma arbeten.