I enkäten fanns även möjlighet att i öppna svar ange interna och externa faktorer som chefer, inspektörer och handläggare själva ansåg påverkat genomförandet av 2008 års TP på ett positivt respektive negativt sätt. Här efterfrågades de tre mest utmärkande faktorerna. Så här fördelade sig antal öppna svar av totalt antal utsagor.
Figur 26. Positiva och negativa faktorer angivna i öppna svar – fördelat på total antal utsagor 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Interna positiva Interna negativa Externa positiva Externa negativa
Chef Medarbetare
Härmed konstateras att interna funktioner har större inverkan på genomförandet av planerna än externa faktorer.
Handläggarnas kompetens och engagemang en positiv faktor
I förstudien gavs exempel på hur inspektörer och handläggare använder någon form av arbetsrotation för att behålla hög kompetens i arbetet. Detta menade cheferna var en stödjande faktor för att genomföra det som planerats.
28
Länsstyrelserna har under hösten 2008 varit föremål för den av regeringen tillsatta utredningen om länsstyrelsernas tillsyn (Magnus Holgersson), arbetat fram tillsynsvägledningsplaner och svarat på denna enkät.
Figur 27. Chefernas bild av interna faktorer som inverkat positivt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30 40 50
Övrigt Resurstillgång, omprioritera resurser Miljösamverkan, intern/extern samverkan Funktionella uppföljningssystem frekvent
användning
Fungerande adm. rutiner, struktur, tydliga mål
God erfarenhet delaktighet förankring av tidigare TP
Medarbetarnas kompetens, motivation pos arb.klimat
I figuren ovan dominerar den interna och positiva faktor som är relaterad till hand- läggarnas arbetsinsatser (cirka 30 procent av cheferna har angett detta i öppna svar). Av innehållet i svaren konstateras att inspektörer/handläggare hyllas av sina chefer. De lyfter fram deras kompetens men även deras höga ambitionsnivå och engagemang. Hur viktigt cheferna anser att det är får exemplifieras med detta svar:
”Där genomförandet varit bra har ansvarig handläggare haft tid och kompetens för genomförandet”. Även sammanhållning och ett gott arbetsklimat i hela
arbetsgruppen anges som mycket positivt för arbetet.
Flera chefer lyfter också fram betydelsen av en väl förankrad tillsynsplan och de nämner vikten av att ”Alla har varit delaktiga i framtagande av TP”. I övrigt fördelar sig svaren på tydlig planering och uppföljning samt rutiner och struktur som underlättar arbetet. Till viss del tas också miljösamverkan och andra samverkansformer upp.
Figur 28. Medarbetarnas bild av interna faktorer som inverkat positivt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30 40
Övrigt Uppföljningssystem Bra samverkan/samarb. internt Nya positiva org.förändr. stöd
ledning/nämnd Tydliga realistiska mål, förankring, riktlinjer i
bra TP
Engagerad, kompetens erfaren personal, nya med hög kompetens
I figur 28 ovan ser vi att inspektörerna ger en lika positiv bild av personalen som cheferna gör (jfr figur 27). Dock pekar fler av dem oftare ut vikten av en väl fungerande tillsynsplan för genomförandet av tillsyn. De lyfter också fram vikten av tydliga och realistiska mål i tillsynsplanen och pekar på betydelsen av
ledningens och nämndens engagemang i tillsynsfrågor.
Personalbristen är ett hinder för genomförandet
Den otroligt positiva bild som ges av personalen i figurerna ovan bör kontrasteras mot de personalproblem som nedanstående tabeller lyfter fram (jfr figur 29 och 30 nedan). Även här är chefer, inspektörer och handläggare överens om att det största hindret för genomförandet har gått att relatera till personalsituationen.
Figur 29. Chefernas bild av de interna faktorer som inverkat negativt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30 40 50
Personalsituation: omsättning, frånvaro, vakanser,nya kollegor, ny chef Omorganisation samt organisations och
ledningsproblem
Resursbrist Inkommande ärenden och andra
arbetsuppgifter Interna remisser Tekniska problem
I den största kategorin, personalsituationen, delar materialet upp sig i två delar. Den ena delen rör sjukfrånvaro, föräldraledighet och tjänstledighet. I den andra delen återfinns problemen kring personer som sagt upp sin tjänst och där hindret avspeglar sig i dels förlusten av kompetens, dels problemen med att ersätta personen ifråga – med tillhörande kostnader för rekrytering: ”det här är svårt att
planera för”, skriver en chef.
Inom ramen för de mer organisatoriska problemen pekar cheferna bland annat ut ledningsproblemen, vilket i det här fallet rör den nivå som vi tolkat befinner sig över miljöchefen.29 Här nämns också sena beslut, avsaknad av stöd från kommun- ens ledning, organisationsförändring som man inte fått reda på i förväg, otydliga samarbetsformer och rollfördelning eller att man tagit fram en ny modell för verksamhets- och tillsynsplaner.
29
Som tidigare nämnts har några av dem som besvarat enkäten rollen eller titeln samordnare och funktionsansvarig på tillsynsmyndigheten.
När det gäller tillsynsplanen specifikt skriver en chef så här: ”Tillsynsplanen är allt
för allmänt skriven för att kunna nyttjas på ett bra sätt (utvecklingsarbete pågår)”.
En annan menar att ”långtidssjukskrivningarna har gjort att TP inte uppdaterats
eller följts för 2008”. Ytterligare en chef skriver: ”Avsaknad av chef har medfört att handläggare fått mindre tid för TP”.
Av de öppna svaren kan man också utläsa att inkommande ärenden och nya och hastigt uppkomna arbetsuppgifter blir ett hinder för att genomföra tillsynsplanen. Dessutom lyfts resursbristen fram som ett hinder för genomförandet av 2008 års tillsynsplan.
Figur 30. Medarbetarnas bild av de interna faktorer som inverkat negativt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30 40
Övrigt Ej förankrad, uppföljd, uppdat. TP svårt prioritera Fler ärenden än beräknat,omprioritering Resursbrist Hög arbetsbeslastning, omprio.nya arbetsuppg.
tidspress
Ny org. samarbetsprobl. ledning/nämnd ej stöd, oklar arbetsfördelning
Personalomsättning, frånvaro, vakanser
Även här har personalomsättning och frånvaro fått flest kommentarer. En hel del har också pekat på den höga arbetsbelastningen och upplevd tidspress, vilket kan tyckas hänga ihop med varandra. Förutom omorganisation och upplevelsen av att få dåligt stöd från chefer pekar man också på problem med prioriteringar. Dels är det svårt att prioritera utifrån TP, dels hindras arbetet av omprioriteringar och att det inte finns någon som gör prioriteringar: ”svårt att få chefen att göra prioriter-
ingar” eller att vi har haft ”andra prioriteringar under året” Andra hinder som tas
upp är organisationsförändringar, ärendehantering, tillsynsplan som inte är förank- rad eller uppdaterad och frågan om resurser: ”Fokus under året har handlat om att
få in så mycket pengar som möjligt”.
Miljösamverkan och mediernas intresse är positiva externa faktorer
Som vi tidigare sett av resultaten har varken samverkan eller medierna något högre värde i frågan om det utgjort ett stöd i arbetet med genomförande av planen. I de öppna svaren ser det dock annorlunda ut.
Figur 31. Chefernas bild av externa faktorer som inverkat positivt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30
Övrigt Inga olyckor/problem el. nedläggn. av
verksamh.
Sakstöd från centrala myndigheter Vägledning handböcker Allmänhet/mediers kunskap om miljö Samverkan, miljösamverkan
En tredjedel av alla kommentarer rör de goda erfarenheter man haft av samverkan. Här nämns såväl Miljösamverkan Sverige som andra miljösamverkansformer. Samverkan mellan myndigheter tas ocks upp. Något som också får många
kommentarer är upplevelsen av ”stöd via allmänheten” och mediernas kunskap om miljö och tillsyn: ”Medias positiva bild av tillsynsverksamheten” skriver en chef. En annan skriver ”Medias fokus kring klimatförändringen och fokus kring miljö-
frågor i största allmänhet”. Ett färre antal pekar ut stöd via vägledningar och
handböcker samt sakstöd från centralt håll.
Figur 32. Medarbetarnas bild av externa faktorer som inverkat positivt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30
Övrigt Kompetensutveckling Respons/intresse fr. allmänhet, förtag, politiker Få händelser, störningar, katastrofer Tydlig ny vägledning, handböcker, info om TVL Miljösamverkan, samverkan mellan
län/kommuner mfl
Även inspektörer och handläggare lyfter fram samverkan av olika slag som ett externt stöd:”Samverkan med andra tillsynsmyndigheter i tillsynsprojekt, både
statliga och kommunala”. Här får vägledningsmaterial, handböcker och informa-
tion om tillsynsvägledning större utrymme än hos cheferna. Inspektörer och handläggare tar också fasta på betydelsen av den positiva respons som kommit via
allmänheten. Dessutom skriver en inspektör så här ”Öppnare politiskt klimat för
miljöfrågorna, uppföljning och intresse av nämnden för miljö och hälsoskydd”.
Inkommande ärenden är ett hinder för genomförandet av tillsynsplanen
Problemet med inkommande ärenden angavs även som ett problem när det gäller det interna arbetet (jfr figur 30). Beroende på hur de tillfrågade valt att tolka frå- gorna framgår att de angett begreppet ”inkommande ärenden” som hinder i arbetet med tillsyn både under interna och externa faktorer. I flera av de öppna svaren förekommer också prövningsärenden och överklagningsärenden tillsammans med inkommande ärenden, vilka till viss del inte kan anses vara en del av arbetet med tillsyn.
Att inkommande ärenden anges både som ett internt och ett externt hinder för ar- betet med tillsyn har vi tolkat som att de interna problemen uppstår i form av till exempel ökad arbetsbelastning eller omprioriteringar i arbetet. De som väljer att ange inkommande ärenden som ett externt problem kan betrakta dessa i perspekti- vet inkommande ärenden till myndigheten.
Vi kan dock konstatera att oavsett vad de själva tolkat in i svaret är inkommande ärenden den faktor som tillsynsmyndigheterna menar är det dominerande hindret när det gäller genomförandet av 2008 års tillsynsplan.
Figur 33. Chefernas bild av externa faktorer som inverkat negativt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30
Övrigt Resursbrist Samverkansprobl. intern/extern dåliga politiska
beslut
Osäkerhet kring regler internt/externt Remisser, utredningar, enkäter ökar Omorganisation, lednings-/personalproblem. Inkom. ärenden, prövningar, överklag: före tillsyn
Nästan en tredjedel av cheferna har pekat på hur inkommande ärenden, prövningar och överklagningsärenden tenderar att gå före egenintierad tillsyn – detta tar också mycket resurser ifråga. ”Stort antal klagomål inom vattenverksamheter har krävt
mer resurser än planerat”. Flera pekar också på problem kring tolkning av regler
medborgarna”. Trots den positiva bild som nyss gavs inom ramen för samverkan
finns det också de som tycker att detta varit ett hinder.
Figur 34. Medarbetarnas bild av externa faktorer som inverkat negativt på genomförandet av tillsynsplanen 2008 – i procent
0 10 20 30
Övrigt Olyckor Ej fungerande samverkan Politiska beslut som blir nya arbetsuppgifter Enkäter och remisser Ekonomisk/personell resursbrist Regeländring via lag eller beslut på central nivå,
samh.förändr.
Inkommande ärenden
Återigen ser vi att inkommande ärenden är de vanligaste kommentarerna. Så här skriver en inspektör: ”den största orsaken till att tillsynsplanen kan vara svår att
’hålla’ är att så mycket av verksamheten styrs av inkommande ärenden”. Värt att
nämna är också samverkan, där en inspektör pekar på hur dåligt den planerade samverkan fungerar medan en annan pekar på att samverkan ” tar mycket tid när
man har lite personal”.
Prioriteringar vid avvikelse från plan
Vid all form av avvikelser från planer blir det till slut en fråga om prioriteringar. Intervjuerna tar upp detta som ett problem som kan länkas till vilka befogenheter olika nivåer har. Även om de formella befogenheterna vilar på chefen är det många som ger bilden av att ”chefer och handläggare i mångt och mycket har samma
befogenheter”. Den ledande nivån, politisk nämnd eller länsledning eller motsvar-
ande har i regel väldigt lite inflytande på genomförandet av tillsynsplanerna och detta förklaras också av att de i regel saknar kunskap i frågorna. Men en chef poängterar att ”om större problem uppstår så är det högsta ledningen som tar
dessa frågor, det är ett bra stöd”.
En avslutande fråga i enkäten handlar om vem som gör prioriteringar när det förekommer avvikelser från planerna.
Figur 35. På vilken nivå och i vilken grad görs prioriteringar – medelvärde 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Chef Inspektör/ handläggare Flera chef er i samarbete Chef/ledning på högre nivå Helt och hållet Inte alls
Lst Chef Lst HL Kmn Chef Kmn Insp
Precis som i intervjuerna visar enkätsvaren att chefer, handläggare och inspektörer har lika stort ansvar när det gäller vem som prioriterar och i vilken grad som prioriteringar görs vid avvikelse från planen. Vad som prioriteras bort framkom tydligare genom intervjuerna, en chef säger att ”det är främst U-anläggningarna
som får stryka på foten när tiden inte räcker till och det är A-anläggningarna som prioriteras högst”. En av kommunerna har en medveten strategi för att hantera
tidsbrist och lösa eventuella toppar. ”Vi anställer någon på projekt för enklare
ärenden och kan på så vis avlasta mer kompetent personal”. Vem som gör
prioriteringarna beror oftast på frågans storlek. De större tas i nämnder, och de mindre komplicerade gör handläggarna eller inspektörerna själva eller i samråd med ansvarig chef. Generellt visar intervjuerna att det saknas en genomtänkt idé kring prioriteringar eller en prioriteringsordning som kan fungera som stöd i arbetet under pågående tillsynsår.