Vi ska nu titta närmare på de faktorer som miljöchefer, inspektörer och handlägg- are implicit eller explicit pekat ut som hinder eller som stöd för genomförande av planen – det vill säga sådana faktorer som planen som styrverktyg ska korrigera kursen efter. I resonemanget nedan utgår vi enbart från de faktorer som vi menar har inverkan på planering, plan, process, mål och förädling – i syfte att förbättra kommande års plan (repetitiv). I resultaten återfinns andra faktorer som angetts som hinder, stöd med mera. Dock har vi i denna analys enbart använt oss av de faktorer som kan anses mest relevanta för den samlade tillsynsplanen.
I tabellernas vänstra kolumn identifieras faktorerna, hämtade ur resultaten samt ur det resonemang som förts hittills i analysen. I mittenkolumnen (resultat) anges den bedömning som respektive faktor har fått genom enkäten eller via intervjuerna. Här använder vi oss av symboler där ☺ innebär att antingen svaren eller vår analys visar att denna faktor fungerar bra. Symbolen visar på varken bra eller dåligt och
att det fungerar dåligt. I anslutning till respektive tabell ges en kort analys i höger kolumn, vilka kommenteras i löpande text – med fokus på hur faktorerna verkar eller kan verka stödjande för att förbättra tillsynsplanernas roll på myndig- heten.
Tabell 4. Faktorer som inverkar på planering
Identifierad faktor Resultat Utvärderarnas kommentar
Delaktighet inspektör/handläggare ☺ Inflytande i början av planering, bör avta vid framtagande av plan
Handläggarnas kompetens (spe- cialist) erfarenhet (praktisk)
☺ Viktig input i planeringsstadiet
Använda erfarenheter Öka dokumentation och erfarenhetsinsamling
under året, vika tid för förädling
Chefens roll Ansvara för planering och att förslag till plane-
ring bearbetas
Organisatoriskt sammanhang Öka samarbetet mellan stuprören i organisa-
tionen
Förankring mål Bör förbättras, måste göras under planering
och för alla nivåer
Behovsutredning Kvalitativ förbättring, öka inflytanden vid plane-
ring
Verksamhetsregistret Kvalitativ förbättring, minska inflytande på
målformulering
Vägledning, info. handböcker Använda andras (externa) kunskaper
Nätverk ☺ Fortsatt nyttjande och skapande av nya
Tid planering Avsätta tid för planering och framtagande av
plan
Syfte Förankra under planering och därmed få en
betydande funktion i plan
Ekonomiska resurser Utgöra grund för planering, därefter följa bud-
get
Oförutsedda händelser Ringa in kända händelser och planera in luft i
TP
Viktiga resurser på tillsynsmyndigheterna är handläggare och inspektörer. I synner- het deras kompetens och praktiska erfarenhet är viktig att ta tillvara vid planering. Även om dessa medarbetare redan är delaktiga vid planering bör deras erfarenheter från det år som gått användas på ett bättre sätt i planeringssituationen. Detta menar vi bör resultera i att kontinuerliga uppföljningar och erfarenhetsinsamlingar görs under året. Vi menar vidare att inspektörers/handläggares delaktighet bör ha fokus på inflytande och inte på framtagande av planen. Miljöchefen eller den som leder arbetet är den som bör ha det slutgiltiga ansvaret för framtagandet av tillsynsplanen samt att alla erfarenheter från föregående år har möjlighet att ventileras och utmyn- na i ett antal förslag som ligger till grund för den fortsatta planeringen. Detta i sin tur innebär att medarbetarnas inflytande kan minskas i takt med att planeringen tar en fastare form. I samband med planeringen är det också av yttersta vikt att målen formuleras och förankras – något som idag verkar fungera mindre bra.
För att stödja arbetet med en samlad tillsynsplan bör de inomorganisatoriska hindren (stuprör, enhetsvisa rutiner, personalbrist, register etc) överbryggas. Behovsutredningen bör förbättras inte minst när det gäller kvalitativa inslag så att dessa bättre kan omsättas i mål. Verksamhetsregister finns och är ett viktigt kom- plement till behovsutredningen men bör ha minskat inflytande på framtagande av mål – på så sätt kommer man också förbi de idag dominerande kvantitativa
målen.Vägledningsmaterial och information används inte i så stor utsträckning. Dock menar vi att det är av vikt att försöka finna goda exempel för att underlätta den egna planeringen.
Den brist på tid som idag råder eller som inte prioriteras under planering menar vi är av vikt att förbättra för att planerna ska ges möjlighet att formuleras som ett styrande dokument när den slutgiltiga planen utformas. För syftet gäller att detta förankras under planeringen, precis som målet, samt att det också visar på vilken inriktning den samlade tillsynsplanen sedan kommer att få.
Bristen på ekonomiska resurser används som argument för att till exempel
genomförandet fungerar mindre bra eller som en förklaring till att målen inte nåtts. Vår bild är att de resurser som finns för tillsynen också bör väga tungt i
tillsynsplaneringen. Inriktningen i tillsynsplanen ska utgå ifrån de resurser som myndigheten har tillgång till. För lite resurser bör inte bli en ursäkt för dåligt genomförda planer.
Slutligen är det också viktigt att planera tid för oförutsedda händelser. Även om alla dessa inte går att kontrollera så är det uppenbart att den kunskap som ändå finns i detta hänseende bör tas tillvara i planeringen.
Tabell 5 Faktorer som påverkar planen
Identifierad faktor Resultat Utvärderarnas kommentarer
Nämnd/ledning som tycker att miljöfrågor är centrala
Engagemanget värt att ta fasta på
Delaktighet chefer Tydligare ansvar för framtagande av plan och
öka tillsynsplanens status som styrdokument Medier/allmänhetens intresse i
frågan
☺ I politiskt styrda organisationer kan allmänhetens intresse för frågan vara av vikt att tillgodose
Faktorerna i tabell 5 rör beslut om förankring och sedan ägande av tillsynsplanen. Här syftar vi på den som har mandatet att styra tillsynsverksamheten och som enligt utvärderarnas mening väl bör känna planen, dess planering och intentioner. Om så är fallet blir det intresse och stöd i sakfrågan som kommer från en högre nivå i organisationen, och som miljöcheferna vittnar om, än mer funktionellt för planens status i organisationen.
Intresset och engagemanget från nämnd och ledande nivå skiljer sig idag åt, bland annat beroende på hur myndigheten är organiserad. Till exempel är vissa miljö- chefer så långt från tillsynsverksamheten att detta bör uppmärksammas som en hinder för planens förankring, både uppåt och nedåt i organisationen. Utvärdering- en menar vidare att cheferna bör ta ett tydligt ansvar för planen, inte minst när det gäller prioriteringar, för att höja tillsynsplanens status och reella funktion som styrdokument. Flera har lyft fram att mediernas och allmänhetens intresse för miljö- och klimatfrågan på ett positivt sätt bidragit till att tillsynsmyndighetens
arbete ses som viktigt och betydelsefullt, vilket i sig kan verka positivt för tillsynsarbetets status.
Tabell 6. Faktorer som påverkar styrning
Identifierad faktor Resultat Utvärderarnas kommentar
Stöd uppifrån (chef/ledning) ☺ Behålla stödet för att underlätta arbetsprocessen
Mål Definiera tydliga kvantitativa och framför allt kvalitativa
mål, väl avgränsade, realistiska och nåbara
Löpande uppföljning Planera in tid för kontinuerlig uppföljning och av-
stämning för inspektörer/handläggare med chefer. Chefernas kompetens,
engagemang, erfarenhet.
Viktigt med kunskap och kännedom om tillsynsplanen – inte bara miljöskydd. Använda för att styra det som planerats, vika tid för löpande uppföljningar av TP. Rutiner och väl fungerande
administration
Fortsätta förbättring och utveckling av rutiner och administration – vad kan användas gemensamt och samköras?
Vägledning, information, handböcker
Utgå från planerad process, välja rätt stöd, bygga system och ansvar för inhämtning av information och kunskap.
Samverkan internt Ökas för underlättade av upprättande/genomförande av
samlad tillsynsplan. Samverkan externt – miljö-
samverkan och nätverk
I större utsträckning upprätta samverkansstrategi för effektivt tillsynsarbete mellan myndigheter.
Remisser, tillsynsärenden och prövningar, nya rikt- linjer, enkäter etc. oförut- sedda händelser
Genom uppföljning/utvärdering, förädling av erfa- renheter och förbättrade rutiner kan denna typ av aktiviteter lättare kontrolleras.
Under intervjuerna framkom att många upplever en trygghet i att chef/ledning står bakom de beslut som fattas i arbetsprocessen, vilket är ett viktigt stöd och kan samtidigt vara av vikt för tillsynsplanen som styrinstrument. Även synliggörande av inspektörernas arbetsinsatser uppåt i organisationen är betydelsefullt. För god styrning är det också viktigt att miljöchefen är insatt i arbetet, tar ansvar för processen och ger bra stöd i prioriteringsfrågor eller liknande under arbetets gång. I utvärderingen har problemen med sätta tydliga, avgränsade och realistiska mål lyfts fram. Det existerar även en klar tyngdpunkt i kvantitativa mål. För att tillsyns- planen ska vara ett effektivt styrinstrument och därmed vägledande i arbetet behövs fortsatta förbättringar vad gäller möjlighet att nå målen. Otydliga mål kan vara ett problem. Ett annat kan vara en mindre genomtänkt planering för hur målet ska nås. Utvärderarna har pekat på behovet av förbättrade uppföljningssystem, inte minst för att ge ett stöd för prioritering och att uppföljningarna används aktivt i styr- processen. Väl fungerande administration och rutiner för ärendehantering kan fungera som ett strukturellt stöd. För att kunna följa upp och utvärdera den samlade tillsynsplanen kan det finnas en poäng i att till exempel register, som eventuellt tar sig olika ut inom miljöskydd, naturskydd och vattenverksamhet, byggs upp i en strävan efter att kunna samköras – även över kommun- och länsgränser.
De faktorer som nämnts ovan: stöd, framtagande av tydliga mål och löpande uppföljning är samtliga beroende av chefernas kompetens, engagemang och erfarenhet. För att tillsynsplanen ska kunna fungera som ett styrinstrument krävs dessutom att cheferna får stöd i organisationen så att de själva kan se planen som ett styrmedel och vidare kan använda den aktivt för detta ändamål.
Stödet i styrningsprocessen via vägledning, information och handböcker är idag relativt lågt och behov finns att det utvecklas. Här menar utvärderarna att det blir viktigt att chefen eller någon annan med kompetens kan matcha behovet av dessa stödformer i relation till den planerade processen. Att välja rätt stöd vid rätt tillfälle genom ett system för inhämtning av information och kunskap kan vara ett sätt. Den upplevda bristen på stöd genom det vägledningsmaterial som ändå är tillgängligt bör ses som en signal till dem som tillhandahåller detta material – varför används inte materialet?
Samverkan såväl externt som internt bör definitivt få en mer framträdande roll. Vi ser i de öppna svaren att många goda exempel på samverkan ändå finns, något tillsynsmyndigheterna bör ta lärdom av. Utvärderingen har visat att här råder en del brister, vilket inte gynnar en samlad tillsynsplan och inte heller möjliggör arbete över enhets-, avdelnings-, kommun- och länsgränser.
Genom löpande uppföljning, väl fungerande administration av ärenden och ett aktivt tillvaratagande av de samlade erfarenheterna menar vi att det skulle vara möjligt att minska behovet av utrymme för de aktiviteter som utgör delar av den händelsestyrda verksamheten.
Tabell 7. Faktorer som inverkar på arbetsprocessen
Identifierad faktor Resultat Utvärderarnas kommentar
Chefernas roll Stimulera, stödja, prioritera från planen
Handläggarnas kompetens m.m.35 ☺ Stödet ovan möjliggör bibehållen personalstyrka och gott arbetsklimat
Löpande uppföljning Öka frekvens, dokumentation och avrapportering
Rutiner och administration Bygga upp, förbättra
Vägledning, information, hand- böcker
Nyttja goda exempel
Samverkan internt/externt Åstadkomma synergieffekter
Medier/allmänhetens intresse i frågan
☺ Behålla genom bemötande
Tabellen innehåller flera av de faktorer som togs upp även under styrningsprocess- en, dock kan de ha en något annorlunda innebörd för arbetsprocessen. Behovet av förbättring vad gäller uppföljning och uppföljningssystem är önskvärt för flera tillsynsmydigheter. Inte minst för att hitta sätt att ta tillvara erfarenheter när de
35
Mer preciserat rör punkten specialistkompetens, engagemang i miljöfrågor och praktisk/teoretisk erfarenhet
ännu är aktuella – nyligen upplevda. Detta måste anpassas till rådande arbets- situation, vilket kan ske genom stöd i nya eller förbättrade rutiner och admin- istration. Detta kan i sin tur underlätta den tunga bördan med händelsestyrning. Mediernas och allmänhetens intresse för miljöfrågor lyfts fram som positivt under öppna svar, något som kan dels underlätta bemötandet vid genomförandet av till- syn, dels ha en positiv inverkan på inspektörers och handläggares status i yrket. Detta kan sedemera få effekt inom organisationen. Relationerna kan också vara av vikt när det handlar om kunskapsöverföring – i båda riktningarna.
Även om vägledningsmaterial kritiserats och nytt sådant efterfrågats är det av vikt att finna goda exempel från till exempel andra myndigheter, via nätverk etc, vilket kan ses som en del av samverkan. Det är, som vi tidigare påpekat, viktigt att rätt sorts material finns tillgängligt under arbetet. Inspektörer/handläggare vet säkert själva många gånger vad som behövs, vilket bör meddelas chefen/ledningen. Att handläggare och inspektörer redan har hög arbetsmoral, är motiverade och kan sin sak är positivt, inte minst inom arbetsgruppen. Här har chefen och ledningen en viktig roll att fylla. Att stödja, uppmuntra och bemöda sig om en arbetsbelastning i paritet till det som planerats är ett viktigt led för att få behålla både kompetens och personal. Det är också viktigt med fortbildning och utveckling, vilket också kan vara en effekt som kan genereras inom ramen för samarbete med andra tillsyns- myndigheter.