3. Metod
3.6 Etik i forskning
Vid studier och undersökningar är det viktigt att ta hänsyn till forskningsetiska aspekter och därför har Vetenskapsrådet formulerat fyra etiska huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Patel & Davidson 2011).
I korthet innebär informationskravet att deltagarna ska informeras om undersökningens syfte, att deltagandet är frivilligt samt att medverkan kan avbrytas närsomhelst.
Samtyckeskravet innebär att deltagarna själva har rätt att bestämma över sitt bidrag i studien. Dessutom skall ett samtycke inhämtas av forskaren från uppgiftslämnaren. Det tredje kravet, konfidentialitetskravet, berör hanteringen av personuppgifter. Alla
uppgifter ska behandlas konfidentiellt och förvaras otillgängligt för obehöriga. Vidare ska enskilda individer inte kunna identifieras utav utomstående. I denna studie har inga personuppgifter upptagits och alla anteckningar som tagits kring studien har raderats så snart dess syfte uppfyllts. Nyttjandekravet innebär att insamlande uppgifter och
forskningsmaterial enbart får användas för forskning. Materialet får inte lämnas till kommersiellt bruk eller andra icke-vetenskapliga syften (Vetenskapsrådet 2002).
Materialet i denna studie kommer därför inte lämnas vidare efter studien är utförd.
För att uppfylla de fyra etiska huvudkraven informerades fallföretaget om studiens syfte och tillvägagångssätt innan uppstart. Vidare gavs ett missivbrev till de berörda en vecka innan utförandet av intervjuer (Se bilaga nr 2).
21
4. Beskrivning och beräkningar av nuläget
I detta avsnitt utförs steg 2 enligt studiens arbetsmetodik. Därmed presenteras och analyseras
informationsflödets nuläge hos fallföretaget. Avsnitt 4.1 avser svaren på intervjufrågorna 1-8 och avsnitt 4.2 avser svaren på intervjufrågorna 9-17 enligt bilaga 1.
4.1 Kartläggning av informationsflöde
Vid intervjuer med fallföretagets personal så kan det identifieras fyra olika avdelningar;
administration, säljavdelning, produktionsavdelning och monteringsteam. Inom administrationen arbetar tre personer med respektive ansvarsområde. Dessa
ansvarsområden är mötesbokning med kunder, materialplanering och leveransplanering inklusive fakturering. Säljavdelningen består av tre individer som alla arbetar mot privat- och företagskunder. I produktionen arbetar det totalt 13 personer med att tillverka invändiga samt utvändiga solskydd. Produktionsavdelningen kan delas upp i tre tillverkningsstationer; sömnad markis, markistillverkning samt tillverkning av invändiga solskyddsprodukter. Monteringsteamen består av fem anställda som utför montering ute hos kunder. Under intervjuerna så har en eller flera personer vid varje avdelning beskrivit företagets informationsflöde i sin helhet samt i detaljerad form vid respektive avdelning. Nedan presenteras en sammanställning av alla informanters berättelser av informationsflödet enligt figur 5 samt tabell 1. För att tydliggöra överlämningar av dokument och order mellan avdelningarna har stegen i
informationsflödet indelats efter ansvarig avdelning. Denna indelning benämns som länkar i texten och illustreras i figur 6. Därefter följer en mer detaljerad beskrivning av informationsflödet.
Figur 5: Informationsflödeskarta över fallföretaget
22
Figur 6: Informationsflödeskarta med identifierade ansvariga avdelningar.
Tabell 1:Förklaring av informationsflödeskarta i figur 5 och 6 med tillhörande ledtider.
Länk Ansvarig
avdelning Steg Beskrivning
Ledtid (h)
1 Mätningsorder skapas 0,23
2 Transport av mätningsorder till säljarfack 0,02
Lagring 3 Säljfack 70,2
4 Transport av mätningsorder från säljfack till kundbesök 0,3
5 Mätningsorder fylls i för hand under kundbesök 0,75
6 Övergång från fysiskt papper till affärssystem *
7
Orderbekräftelse & Produktionsorder skapas i affärssystem baserat
på mätningsorder 0,5
8 Övergång från datorsystem till fysiskt papper *
9
Orderbekräftelse skrivs ut och häftas ihop
med mätningsorder Produktionsorder skrivs ut 0,2
10a Transport av orderbekräftelse till OE-pärm 0,02
10b Transport av produktionsorder till materialplaneringsfack 0,03
Lagring 11a OE-pärm *
Lagring 11b Materialplaneringsfack 27
* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 1 Admin
2 Sälj
23
Tabell 1: Förklaring av informationsflödeskarta i figur 5 och 6 med tillhörande ledtider.
Länk Ansvarig
avdelning Steg Beskrivning
Ledtid (h)
12 Övergång från fysiskt papper till affärssystem *
13 Produktionsordern materialplaneras 0,25
14 Övergång från datorsystem till fysiskt papper *
15
Materialplanering skrivs ut och häftas ihop med produktionsorder
= Tillverkningsorder 0,02
16 Transport av tillverkningsorder till produktionsfack 0,03
Lagring 17 Produktionsfack 2
Produktion 18
Transport av tillverkningsorder från produktionsfack till arbetsstationfack
*
Lagring 19 Arbetsstationfack 34
20
Transport av tillverkningsorder till dator placerad i tillverkningsavdelning
* 23 Tillverkningsorder färdigmarkeras i affärssystem (k:as) 0,08 24 Transport av tillverkningsorder till fack för färdiga order *
Lagring 25 Fack för färdiga order 2
26a
Transport av tillverkningsorder från fack för färdiga
order till monteringsfack *
26b
Transport av tillverkningsorder från fack för färdiga
order till inväntamonteringspärm *
Lagring 27 Invänta monteringspärm 126->
Admin
28
Transport av tillverkningsorder från invänta
monteringspärm till monteringsfack *
Lagring 29 Monteringsfack 58,5
30
Transporteras av tillverkningsorder från
monteringsfack till monteringsbil *
31 Monteringsbil 0,5
32 Transport av tillverkningsorder från monteringsbil till kundens bostad *
33
Montering av produkter enligt tillverkningsorder och underskrift av kund på
denna. 0,3
34 Transport av tillverkningsorder från kundbostad till monteringsbil * Inaktiv: 7,67 Aktiv:0,5
36
Transport av tillverkningsorder från monteringsbil till fakturerashögen på
faktureringsansvarigs arbetsplats 0,03
Lagring 37 Fakturerashögen 1
38a
Transport av orderbekräftelse från OE-pärm till samling på
faktureringsansvarigs arbetsplats. 0,016
38b
Transport av tillverkningsorder från fakturerashögen för samling på
faktureringsansvarigs arbetsplats *
39
Orderbekräftelse och tillverkningsorder häftas ihop och blir
ett faktureringsunderlag 0,016
40 Transport av faktureringsunderlag till scanner. *
41 Faktureringsunderlag skannas in i dator. 0,033
42 Övergång från fysiskt papper till datorsystem *
43 Faktura skapas i datasystem och skickas direkt till kund. 0,083
* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 6 Montör
35
Monteringsbil (Inaktiv=Lagring i bil) (Aktiv=Körning från kund)
7 Admin 3 Admin
4
Produktion
21
Tillverkning av tillverkningsorder (Inaktiv=Väntar mellan stationer) (Aktiv=order bearbetas)
5 Admin
24
Under intervju med en administratör så framkommer det att den första länken i informationsflödet är den administrativa avdelningen som tar emot kontakten av en potentiell kund. En administratör beskriver att en mätningsorder med nödvändig
kundinformation, kundönskemål och tidsbokning skrivs i samband med att en potentiell kund vill boka in ett hembesök. Den anställda inom administrationen ansvarar därmed för steg 1–2 i tabell 1. Därefter lagras mätningsorden i säljfacket (steg 3 enligt tabell 1) tills det är dags för säljaren att ge sig ut på hembesöket.
En vidare intervju med säljavdelningen fastställer att säljavdelningen är den andra länken informationsflödet och att respektive säljare ansvarar för steg 4–10 i tabell 1. De första stegen görs på plats hos kunden medan de sistnämnda stegen måste ske på huvudkontoret.
Säljarna berättar hur det i deras arbetsuppgifter ingår att åka ut på kundbesök, ta mått och rådge kunden för att slutligen omvandlar den fysiska mätningsordern till en digital orderbekräftelse samt produktionsorder. När säljaren väl är på plats i huvudkontoret igen efter kundbesöket skrivs orderbekräftelse och produktionsorder ut till fysiska dokument.
På orderbekräftelsen finns information om kunden samt prisuppgifter. Denna häftas ihop med mätningsordern och förvaras i OE-pärmen (steg 11a enligt tabell 1) för att tillsammans bli ett underlag inför framtida fakturering. Produktionsordern innehåller information som är viktig för produktion och montering. Denna läggs i materialplaneringsfacket (steg 11b enligt tabell 1) för att materialplaneras. På respektive plats vilar nu orderbekräftelse och produktionsorder tills nästa avdelnings tar vid.
Under intervju med administrationen så fastställs den tredje länken i informationsflödet återigen vara administrationsavdelningen. I denna länk ingår steg 12–16 i enlighet med tabell 1, vilket innebär att administratören utför en materialplanering på
produktionsordern i företagets affärssystem för att säkerställa att materialbehovet tillfredsställs. Sedan bifogas denna materialplanering till produktionsordern och omvandlas därmed till en tillverkningsorder. Tillverkningsordern består därmed av information om produkten som ska tillverkas, nödvändigt material som behövs samt en monteringsbeskrivning. Tillverkningsordern transporteras därefter ut till
produktionsfacket (steg 17 enligt tabell 1) som är lokaliserat ute i produktionsavdelningen i väntan på att tillverkas.
Nästkommande länk nummer fyra i ordningen blir därefter produktionsavdelningen som ansvarar för steg 18–24 enligt tabell 1. Under intervjuer med produktionspersonal så framkommer det att deras första arbetsuppgift är att ta tillverkningsordern från produktionsfacket och placera denna i respektive arbetsstationsfack (steg 19).
Arbetsstationsfacken är lokaliserade vid varje tillverkningsstation och har till syfte att lagra tillverkningsordern till dess att det är dags för produktionspersonalen att börja tillverka orderns produkter. När det väl är dags för tillverkning av ordern flyttas denna ytterligare en gång från arbetsstationsfacket till själva tillverkningsplatsen där
tillverkningsordern blir producerad. Efter att tillverkningsordern är färdigproducerad så k:as (klareras) denna i företagets affärssystem. Tillverkningsordern placeras sedan i facket för färdiga order (steg 25 i tabell 1), vilket är den plats som denna lagras på till dess att nästa ansvariga tar över.
25
Under intervju med administrations- och produktionspersonal så kan den femte länken i informationsflödet identifieras som administrationsavdelningen. Här ansvarar nu en anställd för steg 26–28 enligt tabell 1. Detta innebär att flytta tillverkningsorder från facket för färdiga order vidare till rätt fack. Ska tillverkningsordern monteras inom 14 dagar hos kunden så läggs den i monteringsfacket (steg 29 enligt tabell 1). Om inte, så lagras den i invänta monteringspärmen (steg 27 enligt tabell 1) till dess att
monteringstillfället närmar sig och flyttas därmed till monteringsfacket. Väl i
monteringsfacket så lagras tillverkningsordern fram till monteringsdagen och nästa länk i informationsflödet tar vid.
Nästa länk, nummer sex i ordningen utgörs av monteringsteamet som kommer att ansvara för steg 30–36 enligt tabell 1. Under intervjuer med montörer så framkommer det att de tar tillverkningsordern från monteringsfacket och lägger i monteringsbilen.
Här får tillverkningsordern sedan vila tills att montörerna ankommit till kundens bostad där den transporteras in i bostaden. För att kunna utföra monteringen så behöver
montörerna ha med sig tillverkningsordern in till kunden för att kunna följa den arbetsbeskrivning som säljaren skrivit i ett tidigare skede. Efter monteringen utförts så ska kunden skriva under på tillverkningsordern för att godkänna monteringen.
Montörerna utför alla sina planerade monteringar ute hos kunderna under dagen. Först efter att detta är gjort transporteras tillverkningsorder tillbaka till företaget och placeras i faktureringshögen (steg 37 enligt tabell 1) på faktureringsansvarigs arbetsplats där den inväntar att bli omvandlad från tillverkningsorder till faktura.
Den sjunde länken och därmed den sista i detta informationsflöde identifierades med hjälp av intervjuunderlaget från administrationen. En ansvarig från
administrationsavdelningen utför steg 38–43 enligt tabell 1. Precis som tabell 1 förklarar så samlar den ansvariga ihop orderbekräftelse och tillverkningsorder för att skapa ett faktureringsunderlag. Faktureringsunderlaget är nödvändigt för att kunna avgöra att rätt pris angetts samt att tillverkningsordern är utförd enligt kundens förväntningar. Faktureringsunderlaget skannas och överförs till affärssystemet där en faktura skapas och sänds över till kunden. Enligt samtliga informanter på företaget avslutas därmed informationsflödet.
4.2 Upplevda problem och förbättringsförslag av personal
Nedan tematiseras intervjusvaren per avdelning utifrån intervjufrågorna 9-17 enligt Bilaga 1.
4.2.1 Administrativa avdelningen
Under intervju med administrationen nämns hanteringen av papper upprepande gånger som ett störningsmoment av alla respondenter. Systemet anses vara ineffektivt då det innehåller många moment som tillsammans blir tidsödande. Det nämns att det blir många turer fram och tillbaka till skrivaren samt mellan de olika avdelningarna för att placera order i olika stationsfack. För att förbättra pappersflödet i företaget nämner administrationen minskning av användandet av papper som en åtgärd. Det befintliga systemet upplevs ineffektivt och antalet mellanhänder medför en risk av att papper försvinner. Att slippa utföra alla små moment som utskrivning, scanning och placering
26
av pappersorder i stationsfack är något som de intervjuade menar skulle ge
tidsbesparingar. Det kommenteras även att förbrukningen av mängden papper är dåligt för miljön och är ytterligare en anledning att minska förbrukningen. Digitalisering nämns som möjlig åtgärd för att minska både arbetsmomenten och
pappersförbrukningen. Under intervju med administrationen påpekar en respondent att montörerna har alldeles för mycket papper med information när dessa ska ut på
montering. Detta gör att det lätt blir rörigt och denna nämner att digitalisering även skulle underlätta deras arbete.
Administrationen nämner att i det första steget i tabell 1, skapande av mätningsorder, kan ärenden dra ut på tiden. Nya ingående samtal kan göra att ärendet inte kan
färdigställas utan tvingas sättas på paus. Detta medför att momentet som egentligen tar tio minuter inte blir klargjort och därmed inte överlämnas till steg 3 i tabell 1 förrän senare på dagen. För att minska tidsåtgången i steg 1 i tabell 1, skapande av
mätningsorder, framlägger en av de intervjuade ett förslag om att kunna kopplas bort från telefonväxeln efter kundsamtal. Detta för att lämna tid till att färdigställa
mätningsordern i stället för att bli inkopplad på ett nytt kundsamtal direkt efter. På så vis skulle risken för att blanda ihop eller tappa bort mätningsorder försvinna.
Ett annat problem som administrationen upplever är att fel artikelnummer kan vara angivet på produktionsordern som erhålls från säljavdelningen. För att korrigera detta måste administrationen kontakta den berörda säljaren, vilket kräver ytterligare
arbetsinsats. Det påpekas även att fel i lagerstatus är något som förekommer, vilket gör att planerade leveranser blir försenade.
Administrationen menar att bortkomna dokument är en företeelse hos företaget och att det för tillfället även finns en lista över dessa bortkomna tillverkningsorder. Enligt en respondent yttrar sig detta genom att montörerna inte hittar order när dessa skall ut på montage. En annan anledning som belyses av de intervjuade är ett allt för stort antal mellanhänder vilket gör att papper lätt förläggs under hanteringen. En av de intervjuade anser att papper generellt försvinner men att problemet inte ligger i deras egen
avdelning medan en annan påpekar att problemet kan ligga hos alla avdelningar.
En av de intervjuade i administrationen anser att kommunikationen är bristfällig mellan de olika avdelningarna på företaget och att detta kan vara grunden till att det sker många misstag. Saker hamnar lätt mellan stolarna då arbetet inte stäms av från avdelning till avdelning. En annan respondent från administrationen anser att kommunikationen är bra under rådande omständigheter. Denne förklarar att det är mycket ny personal och
bristen på erfarenhet kan ställa till problem vilket gör att personal måste hjälpas åt tvärs över organisationen. Alla är hjälpsamma och tar sig tid att svara på frågor och lösa problem som uppstår, men detta tillvägagångssätt ses inte som en hållbar lösning. I stället menar respondenten att personal bör utbildas så att alla bättre kan sköta sina egna arbetsuppgifter.
Kommunikation gällande företaget i stort, dess strategi, värdegrund och verksamhetsplaner, anses vara obefintlig enligt en respondent. Det hålls inga
27
veckoavstämningar eller informationsmöten och det nämns att bättre kommunikation och informationsdelning är något som önskas och som skulle öka personalens känsla av inkludering.
En respondent anser att kommunikationen inom administrationen är dålig och upplever att information delas mellan individerna mer av en ren händelse. Samtidigt uttrycks det av en annan respondent att kommunikationen är bra men går mycket ut på att “släcka bränder” gällande problem med order. Det påpekas att det inte finns några utarbetade rutiner att falla tillbaka på och därför utförs problemlösning dagligen och på egna initiativ.
På frågan hur de intervjuade i administrationen ser på att digitalisera informationsflödet svarar alla att detta skulle vara en positiv förändring. De intervjuade menar att
digitalisering av informationsflödet skulle vara en fördel då detta skulle påverka de tidigare nämnda problemområdena. Alla respondenter anser att momenten rörande utskrivning och scanning av dokument samt placeringar i olika fack skulle kunna tas bort om informationsflödet digitaliserades. En respondent belyser även att risken med att dokument försvinner längs flödet skulle kunna minskas vid digitalisering och att det då blir lättare att ha koll på hela informationsflödet.
4.2.2 Säljavdelningen
Säljavdelningen anser sig inte uppleva några problem med informationsflödet i den egna avdelningen varav en respondent menar att detta beror på sin stora arbetsvana.
Säljavdelningen menar dock att det finns åtgärder som skulle kunna vidtas för att förbättra informationsflödet ytterligare. De anser bland annat att antalet mellanhänder bör minskas. Vidare framhåller säljavdelningen att minskning av det administrativa arbetet skulle reducera tidsåtgången. En respondent uttrycker exempelvis missnöje med skrivare som ofta krånglar när produktionsorder och orderbekräftelse ska skrivas ut i steg 9 enligt tabell 1, vilket drar ut på tiden. För att minska administrativa uppgifter så skulle produktionsorder och orderbekräftelse kunna färdigställas direkt i samband med kundbesöket om flödet digitaliserades. Idag måste säljaren vid en tidpunkt ta sig till huvudkontoret för att utföra de sista stegen (steg 9–11 enligt tabell 1) i
informationsflödet. Att kunna slutföra arbetet direkt hos kund uppskattas enligt respondenterna kunna ge en tidsbesparing uppemot 20–30 minuter.
Säljavdelningen anser att papper ofta försvinner i övergångarna mellan administration och produktion. Upplevelsen hos säljavdelningen är att borttappade dokument inte är ett problem för tillfället på den egna avdelningen, men att det finns en klar risk att detta kan ske. Det poängteras att om det skulle inträffa skulle det vara mycket kritisk. Om
produktionsorder inte hunnit utformas (steg 7 i tabell 1) skulle en borttappad
mätningsorder innebära att all information från kunden är gått förlorat och ett nytt besök krävs.
Under intervju uttrycker säljavdelningen brister gällande kommunikationen mellan avdelningarna på företaget och att det för tillfället är låg kompetens hos de anställda.
Det upplevs även en ”vi mot dem”-mentalitet mellan avdelningarna på företaget. Dock kommenteras det att detta är något som anses ha förbättrats på den sista tiden.
28
Säljavdelningen upplever inga problem med kommunikationen inom sin avdelning.
Arbetet utförs väldigt självständigt och de är sällan i behov av support från de andra säljarna.
Digitalisering av informationsflödet är något som är eftertraktat hos säljavdelningen. En respondent uttrycker att digitalisering av flödet är en nödvändighet. Det skulle minska antalet misstag, göra flödet mer stabilt och medföra ett mer korrekt lagersaldo. Det skulle även minska tidsåtgången då många moment skulle kunna undvikas.
4.2.3 Produktionsavdelningen
Ett problem som produktionsavdelningen upplever är att administrationen placerar tillverkningsorder i tillverkningsfacket även om det material som krävs inte finns hemma. Detta medför att en order kan påbörjas för att sedan tvingas läggas åt sidan för att slutföras i ett senare skede när material inkommit. Det kommenteras att order inte bör läggas ut i tillverkningsfacket innan allt material finns hemma. Detta för att onödig tillverkning inte ska påbörjas. Det nämns att i dagsläget är oklart vem som ansvarar för att undersöka att all material finns hemma innan tillverkningsorder placeras i
tillverkningsfacket.
Ett återkommande problem som produktionsavdelningen upplever är fel i lagersaldo.
Detta medför att det vid vissa tillfällen krävs manuella uträkningar av material vilket är mycket tidskrävande. Det upptäckta lagerfelet måste även meddelas till
administrationen vilket medför ytterligare ett moment. Allt detta uppskattas öka arbetstiden med 15-20 minuter per tillverkningsorder. Vidare nämns det att om lagersaldot blev mer tillförlitligt och korrekt skulle detta ge tidsbesparingar genom att de manuella uträkningarna inte krävs.
Produktionsavdelningen nämner att tillverkningsorder ibland är felskrivna av säljavdelningen vilket gör att det tillverkas felaktiga produkter. Detta är något som produktionsavdelningen anser ödsla både material och tid. Det händer att misstagen i tillverkningsorder upptäcks innan tillverkningen påbörjas. Den produktionsansvarige måste då gå till administrationen för att korrigera misstagen. Denna korrigering kan utföras efter 5 minuter till en vecka efter att felet rapporterats till administration. Det förekommer även att en del papper rörande tillverkningsordern fattas, vilket även det kräver att den produktionsansvarige tar sig till administrationen för att be om de saknade papperna. Dessa misstag anses drar ut på tiden och skapar även förvirring hos de inblandande. Ett förbättringsförslag från produktionsavdelningen är att
tillverkningsorder ska skrivs mer ordentligt och utförligt av säljaravdelningen så att problemen med att tillverka produkter fel kan undgås. Så länge tillverkningsorder är korrekt och ordentligt skrivna ses inga andra möjligheter för att snabba på flödet i produktionen.
För övrig nämns långsamma datorer av produktionsavdelningen som ett
störningsmoment då momentet att k:a (klarera) en tillverkningsorder i affärssystemet, steg 23 i tabell 1, kan ta onödig lång tid. Vidare nämner produktionsavdelningen att färdigfacket, steg 25 i tabell 1, ofta blir fullt och att detta indikerar på att
tillverkningsorder inte kommer vidare till nästa steg.
29
Produktionsavdelningen är mycket positiva till sin del av flödet gällande dokument.
Flödet upplevs okomplicerat och det är lätt att ha koll på både tillverkningsorder och komponenter under tillverkningen. Under intervju framkommer det att
produktionsavdelningen upplever att tillverkningsorder däremot försvinner i den administrativa avdelningen och att detta oftast är på vägen från produktion till administration. Det kommenteras att personal från den administrativa avdelningen kommer till produktionen och frågar efter tillverkningsorder. Produktionsavdelningen menar att detta ibland kan bero på att tillverkningsorder är försvunna eller att
administrationen inte undersöker rätt orderfack innan de kommer och frågar produktionsavdelningen.
En del av respondenterna i produktionsavdelningen anser att kommunikationen mellan avdelningarna är bra medan andra anser denna som dålig. En respondent påpekar att den
En del av respondenterna i produktionsavdelningen anser att kommunikationen mellan avdelningarna är bra medan andra anser denna som dålig. En respondent påpekar att den