2. Teoretisk referensram
2.1. Logistik och lönsamhet
2.1.4 En modell för att analysera lönsamheten i ett företag
DuPont-modellen är enligt Melvin, Boehlje, Dobbins och Gray (2004) ett vanligt verktyg för att bedöma vad de drivande faktorerna för lönsamhet är i en organisation.
Modellen ger en överblick och förståelse för hur drift-, finansiering- och
investeringsbeslut påverkar företagets finansiella prestanda. DuPont-modellen genererar i slutändan företagets räntabilitet och vilka ekonomiska relationer som leder till denna (Ibid.). Räntabilitet på totalt kapital (𝑅𝑡𝑜𝑡) är ett lönsamhetsmått som visar hur stor avkastning företaget gör på det totala kapitalet som företaget innehar (Ibid.).
Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) presenterar DuPont-modellen enligt figur 1.
Figur 1: DuPont-modellen baserad på Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014)
4
Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) förklarar hur den övre delen av modellen beskriver hur vinstmarginalen (Vm) beräknas genom ovanstående intäkter och
kostnader enligt figur 1. Den nedre delen i figur 1 beskriver hur tillgångar och skulder påverkar kapitalomsättningshastigheten (KOH). De nödvändiga nyckeltalen som behövs för att fylla i Du-Pontmodellen finns i företagets resultat- och balansräkning. Slutligen beräknas räntabiliteten genom; 𝑅𝑡𝑜𝑡= Vm x KOH (Ibid.). Därtill beskriver Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) hur logistiken kan påverka dessa ekonomiska nyckeltal genom följande figur 2:
Figur 2: Logistikens påverkan på Du-Pont-modellen baserat på Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014)
Figur 2 visar hur logistiska förbättringar kan påverka räntabiliteten (𝑅𝑡𝑜𝑡) genom att öka vinstmarginalen (Vm) och/eller kapitalomsättningshastigheten (KOH), eftersom 𝑅𝑡𝑜𝑡= Vm x KOH (Ibid.). Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) beskriver hur Vm kan höjas genom minskade kostnader och/eller ökade intäkter enligt figur 2. Således menar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) att logistiska nyckeltal som ökad
leveransservice kan locka fler kunder och generera högre intäkter. Andra exempel som tas upp i figur 2 är hur god logistik kan leda till lägre kostnader genom att hantera material och information på ett mer effektivt sätt. KOH kan enligt figur 2 precis som Vm öka med hjälp av intäktshöjande åtgärder, men påverkas även av åtgärder kopplade till att minska tillgångarna i företaget. Detta kan exempelvis göras genom att minska lagernivåer (Ibid.).
5 2.2 Flödesrelaterade nyckeltal
Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) anger tre huvudgrupper med nyckeltal som är direkt kopplade till flödet i ett företag; tidsrelaterade nyckeltal, leveransservicemått samt kapitalbindning.
2.2.1 Tidsrelaterat nyckeltal
Ett tidsrelaterat nyckeltal enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) är ledtid.
Ledtiden är den tid som går åt från orderläggning till orderuppfyllelse. Ledtid kan även brytas ner till olika nivåer och enbart fokusera på ett moment som exempelvis
plockledtid (tiden som det tar att plocka en order). Tidsreduktion av dessa tider påverkar oftast kostnader och leveransservice positivt (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl 2014).
2.2.2 Leveransservicemått
Lagertillgänglighet, leveranspålitlighet och leveranssäkerhet är tre nyckeltal inriktade på leveransservice. Lagertillgänglighet berättar hur stor del av inkommande order som kan levereras direkt vid beställning. Leveranspålitlighet beskriver hur många leveranser som blir utförda i tid. Leveranssäkerhet ser till antalet order som levereras på korrekt sätt, det vill säga till rätt antal och kvalité (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl 2014). De olika leveransservicemåtten beräknas enligt nedan:
Lagertillgänglighet (%) = Antal levererade orderrader (st) Totalt antal orderrader (st) Leveranspålitligheten (%) = Antal leveranser i tid (st)
Totalt antal leveranser (st) Leveranssäkerhet (%) = Antal kompletta felfria leveranser (st)
Totalt antal leveranser (st) 2.2.3 Kapitalbindning
Kapitalbindningen beror på parametrarna tid och produktvärde, vilka ändras allt eftersom produkten förädlas genom företaget. Produktvärdet är en direkt reflektion av hur mycket resurser som produkten har upptagit som exempelvis material och arbetstid (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014). Kapital som binds upp i en verksamhet orsakar en räntekostnad för företaget genom att belasta ägarnas egna bortfall av avkastning på eget kapital och/eller ger upphov till en högre räntekostnad hos långivare (Andersson &
Funck 2017). Kostanden för kapitalbindning kan ses som en alternativ kostnad som den lagerförda produkten bär med sig eftersom investeringen i produkten inte kan användas på något annat sätt, utan bara “ligger” på lagerhyllan. Om kapitalet inte låg investerat i produkten så skulle det kunna användas till andra företagskostnader eller investeringar, så som betala av en skuld eller få avkastning på annan investering (Oskarsson,
Aronsson & Ekdahl 2014).
Ward (1999) menar att ett av de viktigaste ekonomiska besluten som en organisation kan ta är huruvida de ska investera pengar i projekt eller inte. Huruvida ett projekt ska tas i bruk eller ej beror på om avkastningen av investeringen är högre än
6
kapitalkostnaden (Ibid.). Även Pratt och Grabowski (2008) understryker att det är viktigt att förstå kapitalkostnadens innebörd och att förväntad inkomst av investeringen måste värderas i nuläget. Därmed måste prissättningsbeslut för inköp och försäljning jämföras för att kunna avgöra vilken investering som ger bästa möjliga avkastning (Ibid.). Dessutom är brist på kunskap om kapitalinvesteringar är enligt Lososova, Zdenek och Svoboda (2020) en begränsande faktor när det gäller ökning av produktivitet.
2.3 Kapitalrationalisering
Kapitalrationalisering leder enligt Olsson och Eriksson (2019) normalt inte till större ekonomiska investeringar, vilket gör denna metod lämpad för företag med mindre ekonomiska utrymmen. Det finns enligt Olsson och Eriksson (2019) olika motiv för att minska kapitalbindningen, även kallat kapitalrationalisering. Dessa är bland annat ökad lönsamhet, förbättrad soliditet, förbättrad likviditet, ökat resursutnyttjande samt
kapitalanskaffning. Lumsden (2013) understryker att det är tiden i olika lager som ofta kan reduceras och att det är i färdigvarulagret som kapitalbindningen kan bli påverkad som mest vid tidsreducering. Detta eftersom produkternas värde är som störst i just färdigvarulagret. Lumsden (2013) anger följande angreppssätt för att minska kapitalbindningen:
Minimera tiden som råvaror ligger i råvarulager.
Reducera inköpspriser på råvaror.
Senarelägga produktionsstarten för att fördröja värdeökande insats.
Förkorta tillverkningstiden.
Sänka förädlingsgraden utan att påverka kundtillfredsställelsen.
Senarelägg dyr värdeaddering för att minska kapitalbindning i onödigt tidigt skede.
Minska värdet i färdigvarulager.
Korta tider i lager för produktionen.
Tillverka mot order (Pull-system) (Ibid.).
Ett flöde utformat efter ett pull-system innebär att produktionen är kundefterfrågestyrt, det vill säga produktionen styrs efter den verkliga efterfrågan (Oskarsson, Aronsson &
Ekdahl 2014). Detta är motsatsen till ett push-system där produktion oftast är baserat på prognoser vilket gör att material trycks fram igenom flödet och placeras i olika
mellanlager mellan aktiviteterna. Push-system resulterar ofta i långa genomloppstider och därmed även hög kapitalbindning. I ett pull-system tillverkas enbart det som efterfrågas vilket ger lägre kapitalbindning och korta genomloppstider (Ibid.) 2.4 Processförbättringar
Det stora målet med processförbättringar är att öka verksamhetens förmåga att uppnå uppsatta verksamhetsmål (Lempmets, McBride & Ras 2012). Processförbättringar används ofta för att uppnå kostnadsbesparingar (Lumsden Stefansson & Woxenius 2019) och en vanlig eftersträvan är att förkorta ledtiderna (Lumsden 2006). Processer kan sträcka sig över olika avdelningar, ledningsnivåer och även geografiskt (Reijers
7
2021). Lepmets, McBride och Ras (2012) menar att syftet med att förbättra processer och flöden är att öka effektiviteten. Metoder kan inriktas på att förbättra enskilda processer eller ett komplett flöde av processer (Ibid.).
Genom att fokusera på flödet av processerna från start till slut kan verksamhetens prestanda öka, men trots detta är det få företag som fokuserar på hela flödet (Reijers 2021). I en traditionell funktionell organisation, där avdelningar arbetar separat från dess för- och eftergångare, saknas ofta ett ansvar för helheten hos alla aktörer
(Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014). Ansvar lämnas ofta vid överlämning till nästa avdelning. Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) menar att risken för att information glöms bort eller misstolkas är störst vid överlämningar mellan avdelningar. Information som passerar många led innebär en hög risk att förvanskas för varje steg i ledet och utbytet av information är tidskrävande (Ljungberg & Larsson 2012).
Kartläggning av det aktuella tillståndet för flödet är nödvändigt för att möjliga
förbättringsområden ska kunna identifieras (Johansson & Nafisi 2020) och för att flödet ska kunna optimeras (Kemper, de Mast & Mandjes 2009). Det första steget vid en analys av ett flöde av processer är därför enligt Kemper, de Mast och Mandjes (2009) att beskriva och kartlägga nuläget. Även Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) belyser vikten att visualisera och förstå processen för att den ska kunna förbättras och för att förändringar ska lyckas.
Det finns olika sätt att presentera processer på (Kemper, de Mast & Mandjes 2009;
Ahlin & Marcusson 2017) men oftast presenteras processernas utformning och de tillhörande aktiviteterna grafiskt (Ahlin & Marcusson 2017; Johansson & Nafisi 2020;
Muños et al 2020). Den grafiska beskrivningen av flödet underlättar förståelsen för processen och gör att den lättare kan kommuniceras (Johansson & Nafisi 2020).
Rentzhog (1998) menar att den grafiska presentationen gör att även komplexa flöden blir lättförståeliga då det är enklare för människan att behandla bilder än text och siffror.
Den bildliga beskrivningen av kan guida en till vart förbättringar kan göras (Kumar, Dhingra & Singh 2016). Johansson och Nafisi (2020) påpekar att det finns olika
variationer på hur visualiseringen av flödet kan göras. En central aspekt är att den valda metoden bör anpassas efter flödet som studeras (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2013).
Rentzhog (1998) anser att det är viktigt att identifiera och kartlägga hur aktiviteterna tillsammans bildar ett flöde. Johansson och Nafisi (2020) betonar att dem som verkar i aktiviteterna bör delta aktivt vid kartläggningen.
2.5 Värdekoder och slöseri
Efter kartläggningen av flödets nuläge i organisationen är nästa steg att klassificera huruvida aktiviteterna adderar värde till kunden (Larsson 2008). Aktiviteterna som ingår i flödet kan klassificeras som antingen värdeskapande, icke värdeskapande eller
stödjande aktiviteter (Dadashnejad & Valmohammadi 2019; Sunk, Kuhlang, Edtmayr &
Sihn 2017). Olhager (2013) definierar värdeskapande aktiviteter som de aktiviteter där produkten förädlas/transformeras och är kritiska för färdigställandet. Detta kan
exempelvis vara bearbetning eller montering. En aktivitet klassas som icke
värdeskapande när den inte tillför något värde för kunden. Dessa aktiviteter förorsakar
8
ofta tids- och kostnadsförluster och kan bestå av transporter, lager eller kontroller (Ibid.). Olhager (2013) menar att en aktivitet är stödjande om aktiviteten inte tillför värde för kunden men den är nödvändig för att förädlingen/transformationen ska fungera effektivt. Detta kan vara exempelvis planering av inköp, produktion och
leveranser (Ibid.). Olhager (2013) betonar att antalet icke värdeskapande aktiviteter ofta är högre än de värdeskapande aktiviteterna. Dessa icke värdeskapande aktiviteterna anses vara slöseri i flödet enligt Liker och Meier (2006).
Huvudsakligen finns åtta typer av slöserier i en organisation; överproduktion, väntan, transporter, överarbete, lager, onödiga rörelser, defekter samt outnyttjad kreativitet hos medarbetare (Liker & Meier 2006). Larsson (2008) presenterar åtta slöserier specifikt kopplade till administrativa processer och informationsflöden: onödiga rörelser, felaktiga processer, produktion av defekta tjänster, dåligt integrerade IT-system, sökande av information och data och outnyttjad kreativitet. För att det administrativa arbetet ska ske effektivt bör administrativa hjälpmedel, som exempelvis skrivare och datorer, placeras genomtänkt för att minska onödiga rörelser och transporter. Felaktiga processer som gör att kundernas krav inte uppfylls skapar behov av onödiga kontroller och dubbelarbete. Defekta tjänster medför omarbete, förseningar och extra kundsamtal.
Detta påverkar effektiviteten negativt och ökar kostnaderna samtidigt som det ger missnöjda kunder. IT-system som är dåligt integrerade medför onödigt manuellt arbete för överföring av information mellan dessa vilket gör informationshanteringen
ineffektiv. Onödigt sökande efter bortkommen information och data kan elimineras genom att kontor och dataservrar är välorganiserade. Idén med teknologi är att det ska understötta människor och processer och det är därför viktigt att teknologi fungerar tillsammans med människorna, processerna och de administrativa tjänsterna.
Medarbetarnas kunskap och idéer bör tillvaratas då detta ökar chansen att tillfredsställa kunder (Ibid.).
Det ideala tillståndet är att flöden enbart ska innehålla aktiviteter som tillför värde för kunden. Helst ska det vara utformat som ett kontinuerligt enstyckesflöde och innehålla noll antal defekta produkter. Andra nyckelelement för att uppnå ett idealiskt flöde är att eftersträva ett produktionssystem fritt från lager där slöseri undviks (Sunk et al. 2017).
Även det administrativa arbetet ska enligt Larsson (2008) enbart innehålla
värdeskapande aktiviteter samt vara enkelt och okomplicerat. Onödiga överlämningar är något som bör undvikas för att flödet ska fungera effektivt och arbetsuppgifterna ska vara utformade så att risken att göra fel elimineras. Vid uppkomsten av ett problem är det viktigt att grundorsaken identifieras så att samma fel inte upprepas, detta för att bespara tid och kostnader (Larsson 2008). Försenad information eller information som är ofullständig eller felaktig begränsar produktionssystemets kapacitet och effektivitet (Roh, Kunz & Wegener 2019). Roh, Kunz och Wegener (2019) menar att saknad information kan precis som maskiner skapa flaskhalsar på produktionsgolvet och förlänga ledtider.
9 2.6 Teorisummering
Denna studie kommer att analyseras genom sambanden mellan ovan beskrivna teori.
Studiens syfte, att undersöka hur mindre tillverkande företag kan öka sin lönsamhet genom att förbättra informationsflödet i sina befintliga interna processer, kommer att klargöras via sambanden enligt figur 3.
Figur 3 Analysmodell teorisummering
Lumsden, Stefansson och Woxenius (2019) anser att logistik kan användas för att öka företags lönsamhet genom att minska på logistikrelaterade kostnader. Muha (2019) beskriver även hur ett företag kan dra fördelar av en kartläggning av logistikrelaterade kostnader eftersom detta ger en inblick i bland annat företagets olika aktiviteter, processer och nivå av kundservice. Det aktuella tillståndet på ett företag måste enligt Johansson & Nafisi (2020) kartläggas för att förbättringsområden ska kunna
identifieras. Kemper, de Mast och Mandjes (2009) anser att beskriva och kartlägga nuläget är det första steget i en analys av processer. Processförbättringar kan enligt Lumsden, Stefansson & Woxenius (2019) användas för att uppnå kostnadsbesparingar, vilket gör att kartläggning av processförbättringar därmed kan användas i studien för att uppfylla dess syfte. Vid en flödeskartläggning av nuläget kan enligt Larsson (2008) en värdering göras av varje identifierat steg genom att sätta dem i perspektiv till huruvida
10
de skapar värde för kunden. Dadashnejad och Valmohammadi (2019) samt Sunk et al.
(2017) menar att dessa bör klassificeras enligt värdeskapande, icke värdeskapande eller stödjande aktiviteter. De icke värdeskapande aktiviteterna anses enligt Liker och Meier (2006) vara slöseri i flödet och enligt Olhager (2013) skapar dessa ofta tids- och
kostnadsförluster.
Processförbättringar kan som tidigare nämnt enligt Lumsden, Stefansson & Woxenius (2019) användas för att uppnå kostnadsbesparingar. Enligt Melvin et al (2004) är DuPont-modellen ett verktyg för att bedöma vad de drivande faktorerna för lönsamhet är i en organisation. Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) menar att logistiska förbättringar kan påverka både kostnader och intäkter som härleds till lönsamheten via DuPont-modellen. Kostnader kan enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) påverkas av exempelvis effektivare hantering, vilket i denna studie utgörs av processförbättringar. Minskade lager och bundna tillgångar kan enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) även bidra till minskade logistikkostnader. En alternativ kostnad som den lagerförda produkten bär med sig är kapitalbindning. Enligt Olsson och Eriksson (2019) så kan minskad kapitalbindning (kapitalrationalisering) leda till ökad lönsamhet.
Lumsden (2013) menar att tiden som produkter spenderar i diverse lager ger en stor påverkan på kapitalbindningen och att reducering av denna tid kan ge positiva effekter.
Även Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) benämner den tid som går åt från orderläggning till orderuppfyllelse som ledtid, och menar att reduktion av denna ofta leder till positiv inverkan på kostnader och leveransservice.
God logistik är enligt Christopher (2011) en konkurrensfördel som kan leda till fler vunna kundorder och därmed högre intäkter. Christopher (2011) menar att styrning av logistik påverkar kundvärdet eftersom ett flertal faktorer såsom kvalité, service, pris och leveranstid ingår inom detta ämne. Även Muha (2019) anser att omsättningen på ett företag ökar vid en lämplig servicenivå till kunder.Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) menar att flödesrelaterade nyckeltal som ökad leveransservice kan locka fler kunder samt generera högre intäkter.
Enligt figur 3 och de beskrivna sambanden ovan kan en flödeskartläggning synliggöra aktiviteter i ett företag samt dess ledtider. Genom att värdera aktiviteterna och eliminera slöseri så skapas en processförbättring som i sin tur leder till minskade kostnader och ökad lönsamhet via kapitalrationalisering. Likaså kan en flödeskartläggning enligt figur 3 leda till processförbättringar som ökar leveransservicemått och därmed även intäkter samt lönsamheten.
11
3. Metod
Nedan följer en beskrivning om studiens angreppssätt samt de metoder som använts för insamling och analys av data. Även studiens arbetsmetodik, kvalité samt koppling till hållbarhet beskrivs.
3.1 Vetenskapligt angreppssätt
Denna studie har antagit en kvalitativ forskningsstrategi, vilket innebär att studien inriktas mot verbala analyser (Patel & Davidson 2011). Detta valdes eftersom
detaljerad, beskrivande information, gällande det aktuella flödet och dess processer vid fallföretaget, var kritiskt för uppfyllandet av studiens syfte.
Kvalitativ forskning är en mer öppen forskningsstrategi kontra en kvantitativ
forskningsstrategi (Bryman 2016) och karaktäriseras av flexibilitet där frågeställningar bearbetas successivt under arbetets gång (Olsson & Sörensen 2001). Flexibiliteten ger forskaren möjlighet att byta riktning och fokus under arbetets gång (Bryman 2016) jämfört med kvantitativ forskning där arbetsgången är betydligt mer strukturerad
(Olsson & Sörensen 2001). Kvalitativ forskning har fokus på ord och beskrivningar och intresset ligger ofta på processer, förändring och utveckling (Merriam 1988; Bryman 2016) vilket även det stämmer överens med denna studie. Kvalitativa undersökningar har som syfte att förstå innebörden av en företeelse i en viss kontext, och strävar efter en djup förståelse om hur olika delar samspelar och bildar till en helhet (Merriam 1988).
Vidare karaktäriseras denna studie av ett induktivt angreppsätt, vilket även är det vanligaste för kvalitativ forskning (Merriam 1988; Olsson & Sörensen 2001; Bryman 2016). Ett induktivt arbetssätt tar utgångspunkt i fakta som erhållits om verkligheten, vilket innebär att teori och begrepp utformas i ett senare skede i arbetet med
utgångspunkt i data som insamlats (Olsson & Sörensen 2001).
3.2 Teknik för datainsamling
Olika tekniker har använts under studiens gång för att samla in nödvändig information och data, vilka presenteras nedan.
3.2.1 Fallstudie
Kvalitativ forskning innefattar ofta fältarbete, med andra ord människor, platser eller situationer söks upp för att observera beteenden i det verkliga sammanhanget (Merriam 1988). Fallstudie är en forskningsmetod som används frekvent inom olika områden (Baskarada 2014; Merriam 1988). Metoden används med fördel i de situationer där en djupgående förståelse om ett specifikt fenomen eftersträvas. Den ger även en intensiv, helhetsinriktad beskrivning och analys av fenomenet genom tillgången till subjektiva faktorer och närheten till forskningsobjektet (Merriam 1988). För att uppnå studiens syfte krävdes ingående information om en specifik situation i en specifik kontext och därför ansågs fallstudie som lämplig. Metoden passar dessutom särskilt bra vid studerande av processer och förändringar (Merriam 1988; Patel & Davidson 2011).
Fallstudie är flexibel och praktisk till problemsituationer då den pekar på potentiella lösningar (Merriam 1988). Genom att använda fallstudie som metod kunde
undersökningar om det valda problemområdet ske i ett naturligt sammanhang, med
12
information från olika perspektiv, vilket Baxter och Jack (2008) belyser som fördelar med denna metod.
Detta arbete har därmed utförts i samarbete med ett utvalt småföretag i Sverige vid namn Wallners Persienn & Markis AB (WPM). WPM är en solskyddsfabrik placerad i Borlänge. Företaget grundades år 1965 och är idag Dalarnas största producerande företag inom branschen för solskydd. WPM producerar invändiga solskydd såsom persienner, lamellgardiner, plisségardiner och rullgardiner, samt utvändiga solskydd i form av markiser. Företaget har utöver sin produktion tillhörande säljavdelning och monteringsteam vilket innebär att det totalt arbetar 25 heltidsanställda på företaget.
WPM är ett orderstyrt företag som riktar sin försäljning mot både företag och privata sektorn vilket innebär att företagets säljare och montörer åker ut på uppdrag av varierande storlek. År 2019 förvärvades WPM av en ny ägare och ingår numera i Kigadakoncernen. I samband med förvärvet planerades en expansion av företaget vilket innebar att nya fabrikslokaler togs i bruk årsskiftet 2020/2021 (Wallners u.å.).
Eftersom fallföretaget Wallners Persienn & Markis AB enligt
Upphandlingsmyndigheten (2018) klassificeras som ett småföretag lämpar det sig väl som fallföretag för studien. Sedan lokalbytet så har företaget även upplevt problem i sitt informationsflöde och därmed stärker detta lämpligheten att använda WPM som
fallföretag.
3.2.2 Kvantitativ data
I en fallstudie är det vanligt att metoder för att insamla både kvantitativa och kvalitativa data används. Kvantitativa data karaktäriseras av mätbarhet och har fokus på siffror medan fokus i en kvalitativ studie ligger på beskrivningar av situationer och
erfarenheter (Bryman 2016). Denna kvalitativa studie kommer att ha inslag av kvantitativa data för att skapa underlag till de beräkningar som utförts i studien och tydligare belysa vilken skillnad förbättringsförslagen kan åstadkomma.
Företagsspecifika data har inhämtats från företagets affärssystem. Nationella data i form av lönestatistik och information om fallföretagets resultat- och balansräkning har
inhämtats från internet.
3.2.3 Intervjuer
I kvalitativa studier är intervjuer och fokusgruppintervjuer två av de vanligaste
I kvalitativa studier är intervjuer och fokusgruppintervjuer två av de vanligaste