3. Metod
3.3 Studiens arbetsmetodik
3.3.3 Steg 3- Alternativa lösningar och jämförelse mot nuläge
Efter att nuläget beskrivits och analyserats, klassificerades informationsflödets aktiviteter med värdekoder samt potentiella förbättringsåtgärder identifierades.
Klassificeringen med värdekoder presenteras i tabell 3 (sida 43) och utgår från
Dadashnejad och Valmohammadi (2019) samt Sunk et al. (2017) kategorisering: icke-värdeskapande, värdeskapande och stödjande aktiviteter. Syftet med
värdeklassificeringen i tabell 3 är att eventuella slöserier och därmed förbättringsmöjligheter i informationsflödet lättare ska identifieras.
Utifrån klassificeringen i tabell 3 samt från inkomna förbättringsförslag från
fallföretagets respondenter utformades en ny potentiell flödeskarta som kan ses i tabell 4 (sida 45) och figur 7 och 8 (sida 46). Dessa figurer samt tabell representerar
informationsflödet efter att icke-värdeskapande steg har tagits bort i enlighet med respondenternas upplevelser av vad som anses vara slöserier. Alla ledtider är desamma som fallföretaget har angivit på respektive steg då ytterligare mätningar ej har kunnat utföras. Därefter gjordes en kapitalbindningsberäkning på det nya förslagna
informationsflödet för att få kvantitativa data som bekräftade åtgärdernas betydelse. Då studiens syfte är att identifiera informationsflödets ekonomiska påverkan på företag ansågs denna nya kapitalbindningsberäkning betydande för att uppfylla detta.
17 3.4 Studiens Kvalité
Nedan presenteras studiens kvalité i form av validitet, reliabilitet och generaliserbarhet.
3.4.1 Validitet
Validitet handlar om studiens giltighet, det vill säga hur troliga eller sannolika resultaten som framkommit ur studien är (Bryman 2016). Validitet riktas även mot metodernas relevans, alltså om rätt metod har använts för ändamålet så att rätt sak mäts (Olsson &
Sörensen 2001). För att uppnå detta i en kvalitativ studie krävs det att under hela forskningsprocessen sträva efter god kvalité. Validiteten speglas i huruvida forskaren förmått insamla tillräcklig och fylliga data så att en korrekt beskrivning av den studerades livsvärld uppnås (Patel & Davidson 2011). Bryman (2016) nämner
trovärdighet som ett kriterium för validiteten i en studie. En hög validitet innebär också att reliabiliteten ökar och därför bör forskaren rikta sitt fokus mot att öka validiteten i sin forskning (Merriam 1988).
För att styrka resultatets validitet i denna studie har flera åtgärder vidtagits. Under arbetets gång har studien genomgåtts löpande av handledare på högskolan i Gävle som kommit med synpunkter. Att få resultatet granskat av kollegor är något som enligt Merriam (1988) kan öka validiteten då resultatet blir granskat och kritiserat ur en annan synvinkel.
För att öka trovärdigheten har den data som insamlats genomgåtts av dem som
tillhandahållit informationen i syfte av att verifiera att allt sammanställts korrekt. Denna granskning rekommenderas att utföras löpande under forskningsprocessen (Merriam 1988) vilket även har gjorts under denna studie. Efter sammanställningen av
flödeskartläggningen (figur 5, sida 21) gjordes en genomgång av denna med
informanterna för att bekräfta att informationsflödet genom företaget tolkats korrekt.
För att öka validiteten ytterligare har flera informationskällor använts vid insamlingen av data där detta varit möjligt. Triangulering är ett sätt att säkerställa studiens validitet genom att använda flera metoder eller informationskällor för att bekräfta resultatet (Merriam 1988). Intervjuer utfördes med det tillgängliga antalet vid varje avdelning för att få en mer korrekt och fyllig beskrivning. Vid några av avdelningarna fanns enbart en anställd som ansvarade för ett visst område, vilket har medfört att triangulering inte varit möjligt där. Denna faktor kan därför ha en negativ påverkan på resultatets validitet.
Triangulering hade även planerats att göras i form av observationer och fokusgrupp intervjuer på fallföretaget, men på grund av tidigare nämna skäl med Covid-19-restriktioner så var detta ej möjligt. Detta kan ha påverkat nulägesbeskrivningen och därmed analysen genom att observationer och fokusgrupps intervjuer eventuell skulle ha genererat i andra identifierade brister och förbättringsområden som inte omfattats i studien.
3.4.2 Reliabilitet
Reliabilitet, eller studiens tillförlitlighet, handlar om huruvida en upprepning utav studien vid ett annat tillfälle vill generera samma resultat (Bryman 2016). Då en stor del av studien bygger på det valda fallföretagets situation och kontext anses chansen för att
18
generera samma resultat om undersökningen upprepades vid ett senare tillfälle som svag. Merriam (1988) anser att för att öka reliabiliteten bör fokus riktas mot att öka studiens validitet och nämner därmed även här triangulering som ett sätt att styrka studiens tillförlitlighet och giltighet.
För att studien ska kunna upprepas och få liknande resultat har studiens tillvägagångsätt beskrivits detaljerat. Därför har arbetsmetodiken för studien redogjorts och
kompletterats med beskrivande figur. Bryman (2016) nämner att den kvalitativa studien kräver en fullständig redogörelse av forskningsprocessen för att reliabiliteten ska vara hög. Merriam (1998) menar att tillvägagångsättet i en kvalitativ studie bör likna en manual så att utomstående kan upprepa eller replikera studien.
För att uppnå hög reliabilitet i denna studie var graden av noggrannhet i beskrivningen av det aktuella informationsflödet kritiskt. Därför återkopplades sammanställningen av intervjusvaren löpande med informanterna för att få en så korrekt tolkning som möjligt.
För att styrka reliabiliteten ytterligare hade fokusgruppintervjuer med fördel kunnat utföras för att verifiera och diskutera den insamlade informationen. Detta hade även med fördel främjat en diskussion om tänkbara lösningar och förbättringsåtgärder. Detta var dock inte möjligt på grund av tidigare nämnda skäl.
Den redan etablerade relationen mellan intervjuobjekten och intervjuaren är något som kan ha påverkat utfallet av intervjuerna och studien. Patel & Davidson (2011) hävdar att den personliga relationen påverkar intervjuobjektens motivation och inställning till deltagandet. Den personliga relationen som fanns mellan intervjuobjekten och intervjuaren i denna studie anses ha påverkat motivationen positivt och intervjuernas vilja till att delta aktivt. Att intervjuaren arbetade på fallföretaget gör samtidigt
situationen komplex och känslig vilket är något som både kan ha hämmat eller gynnat studien.
3.4.3 Generaliserbarhet
Generaliserbarhet avser om resultatet som erhålls från den studerande gruppen kan generaliseras till en större population (Patel & Davidsson 2011). För att kunna
generalisera resultatet anser Olsson och Sörensen (2001) att det är viktigt att studien har hög validitet och reliabilitet. Bryman (2016) benämner detta som överförbarhet, det vill säga om resultatet kan tillämpas i andra kontexter. Detta kan vara problematiskt i kvalitativa studier då studien ofta är baserad på ett specifikt fall vilket gör det svårt att överföra resultatet till andra miljöer (Bryman 2016). Merriam (1988) påstår att
produkten av en kvalitativ fallstudie har tendens att bli lång och alltför detaljerad för att utomstående ska kunna ta till sig studien och använda sig av resultatet. Forskaren tenderar även att förenkla situationen och dess faktorer vilket kan göra att läsare drar felaktiga slutsatser (Ibid.).
Resultatet i en kvalitativ studie kan eventuellt generaliseras till andra snarlika kontexter eller situationer genom förståelsen till ett visst fenomen som studien bidragit med (Patel
& Davdison, 2011). Om man gör en detaljerad redogörelse av tillvägagångsättet så är detta enligt Bryman (2016) ett sätt att stärka generaliserbarheten. En detaljerad
19
redogörelse för forskningsprocessen samt en tydlig beskrivning av nuläget hos
fallföretaget har därför presenterats. Denna studie bör kunna generaliseras till snarlika kontexter som varit till grund för denna studie.
3.4.4 Arbetets begränsningar
Eftersom de framtagna förbättringarna angående informationsflödet inte har implementerats och därmed dess effekter inte undersökts påverkas pålitligheten gällande deras faktiska resultat. Kostnadsberäkningar över införandet av
förbättringsåtgärderna har likaså inte utförts. Detta är en osäkerhet då Ward (1999) menar att kapitalkostnaden inte får vara större än investeringens avkastning. Dock har studien utgått från Eriksson och Olssons (2019) påstående om att kapitalrationalisering inte bör leda till stora investeringskostnader, och därför anses studiens slutsats som trovärdig.
Studiens kapitalbindningsberäkningar innehåller vissa kritiska faktorer som gör att fallföretagets verklighet inte med säkerhet avspeglas korrekt. Eftersom lönerna som används i beräkningarna är fiktiva överensstämmer dessa inte med säkerhet företagets situation. Andra kostnader kopplat till informationsflödet så som kostnader för IT-utrustning, pappersförbrukning och andra administrativa utlägg har utelämnats i beräkningarna på grund av tidsramen och tillgången av information från fallföretaget.
Det har även inte tagits hänsyn till andra parametrar som uppkommer av ett bristfälligt informationsflöde, exempelvis lagerhållningskostnader m.m. Vidare har april månad använts som mall för den årliga efterfrågan och årskostnader, vilket kan ge en felaktig bild eftersom fallföretaget är säsongbetonat. Eftersom fallföretaget inte hade
dokumenterade ledtider för alla aktiviteter består en del av ledtiderna av uppskattningar av personal. Detta är något som kan påverka avspeglingen av flödet samt
kapitalbindningsberäkningarna. För att uppnå mer exakta svar krävs det att tidsstudier utförs.
3.5 Hållbarhetsperspektiv
Hållbarhetsaspekten har under det tjugoförsta århundradet lyfts upp till ytan och varit det stora ämnet för diskussion, både i samhället och i näringslivet. Med en växande oro över hållbarhet och miljö har fokus riktats mot den mänskliga påverkan (Christopher 2011). Därav har det ansetts viktigt att denna studie genomfördes med ett
hållbarhetsperspektiv och att studien genomgående har granskats via de tre dimensionerna: ekologisk, ekonomisk och social hållbarhet.
Ekologisk hållbarhet innebär att värna om och hushålla med naturresurser så att nästkommande generationer kan få goda livsförutsättningar (Ammenberg & Hjelm 2014). Den ekonomiska dimensionen av hållbarhetsperspektivet innebär att hushålla med resurser och skapa en bred och stabil samhällsekonomi på lång sikt för att främja människors välmående. Social hållbarhet berör människors behov och utveckling samt kultur. Samhället ska vara rättvist, jämlikt och jämställt och människor ska ha rätt till grundläggande behov (Ibid.) Bra och säker arbetsmiljö är även något som ingår i den sociala dimensionen av hållbarhet (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014).
20
Logistik kan beröra dessa tre dimensioner på olika sätt. Enligt Christopher (2011) utgörs det största miljöpåverkan av koldioxidavtrycket som kommer från transporter och tillverkning. Här har logistik en tydlig koppling och kan påverka genom bättre planerade transporter och hushållning med naturresurser (Oskarsson, Aronsson &
Ekdahl 2014). Detta leder inte enbart till positiva effekter gällande miljön utan oftast så samverkar miljöinsatser och företagsekonomi (Ibid.). Singh, Rastogi och Aggarwal (2016) anser att alla aktiviteters i försörjningskedjan bör övervägas gällande deras miljöpåverkan. Att vara miljövänlig är också viktigt för att förbli konkurrensenskraftig i dagens samhälle (Singh, Rastogi & Aggarwal 2016) och därmed kan logistik även bidra till ekonomisk hållbarhet genom ökad lönsamhet.
Logistik kan även bidra till lönsammare företag genom högre kostnadseffektivitet, vilket i sin tur bidrar till samhällsekonomin och därmed den ekonomiska hållbarheten (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014). Det är däremot svårare att hitta en tydlig koppling mellan logistik och den sociala hållbarheten. Ett sätt där logistik kan bidra till högre social hållbarhet är att förbättra hantering av material och arbetsergonomi vilket skapar bättre arbetsmiljö (Ibid.). Menckel & Lars Österholm (2000) menar att
välmående personal är viktigt för ett företags framgång. Därav gynnas även företaget själv av att fokusera på social hållbarhet. Även resultaten i Halling, Magnusson,
Lyckström och Wijk (2019) visar tydligt att god hälsa har en stark inverkan på företags framgång.
3.6 Etik i forskning
Vid studier och undersökningar är det viktigt att ta hänsyn till forskningsetiska aspekter och därför har Vetenskapsrådet formulerat fyra etiska huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Patel & Davidson 2011).
I korthet innebär informationskravet att deltagarna ska informeras om undersökningens syfte, att deltagandet är frivilligt samt att medverkan kan avbrytas närsomhelst.
Samtyckeskravet innebär att deltagarna själva har rätt att bestämma över sitt bidrag i studien. Dessutom skall ett samtycke inhämtas av forskaren från uppgiftslämnaren. Det tredje kravet, konfidentialitetskravet, berör hanteringen av personuppgifter. Alla
uppgifter ska behandlas konfidentiellt och förvaras otillgängligt för obehöriga. Vidare ska enskilda individer inte kunna identifieras utav utomstående. I denna studie har inga personuppgifter upptagits och alla anteckningar som tagits kring studien har raderats så snart dess syfte uppfyllts. Nyttjandekravet innebär att insamlande uppgifter och
forskningsmaterial enbart får användas för forskning. Materialet får inte lämnas till kommersiellt bruk eller andra icke-vetenskapliga syften (Vetenskapsrådet 2002).
Materialet i denna studie kommer därför inte lämnas vidare efter studien är utförd.
För att uppfylla de fyra etiska huvudkraven informerades fallföretaget om studiens syfte och tillvägagångssätt innan uppstart. Vidare gavs ett missivbrev till de berörda en vecka innan utförandet av intervjuer (Se bilaga nr 2).
21
4. Beskrivning och beräkningar av nuläget
I detta avsnitt utförs steg 2 enligt studiens arbetsmetodik. Därmed presenteras och analyseras
informationsflödets nuläge hos fallföretaget. Avsnitt 4.1 avser svaren på intervjufrågorna 1-8 och avsnitt 4.2 avser svaren på intervjufrågorna 9-17 enligt bilaga 1.
4.1 Kartläggning av informationsflöde
Vid intervjuer med fallföretagets personal så kan det identifieras fyra olika avdelningar;
administration, säljavdelning, produktionsavdelning och monteringsteam. Inom administrationen arbetar tre personer med respektive ansvarsområde. Dessa
ansvarsområden är mötesbokning med kunder, materialplanering och leveransplanering inklusive fakturering. Säljavdelningen består av tre individer som alla arbetar mot privat- och företagskunder. I produktionen arbetar det totalt 13 personer med att tillverka invändiga samt utvändiga solskydd. Produktionsavdelningen kan delas upp i tre tillverkningsstationer; sömnad markis, markistillverkning samt tillverkning av invändiga solskyddsprodukter. Monteringsteamen består av fem anställda som utför montering ute hos kunder. Under intervjuerna så har en eller flera personer vid varje avdelning beskrivit företagets informationsflöde i sin helhet samt i detaljerad form vid respektive avdelning. Nedan presenteras en sammanställning av alla informanters berättelser av informationsflödet enligt figur 5 samt tabell 1. För att tydliggöra överlämningar av dokument och order mellan avdelningarna har stegen i
informationsflödet indelats efter ansvarig avdelning. Denna indelning benämns som länkar i texten och illustreras i figur 6. Därefter följer en mer detaljerad beskrivning av informationsflödet.
Figur 5: Informationsflödeskarta över fallföretaget
22
Figur 6: Informationsflödeskarta med identifierade ansvariga avdelningar.
Tabell 1:Förklaring av informationsflödeskarta i figur 5 och 6 med tillhörande ledtider.
Länk Ansvarig
avdelning Steg Beskrivning
Ledtid (h)
1 Mätningsorder skapas 0,23
2 Transport av mätningsorder till säljarfack 0,02
Lagring 3 Säljfack 70,2
4 Transport av mätningsorder från säljfack till kundbesök 0,3
5 Mätningsorder fylls i för hand under kundbesök 0,75
6 Övergång från fysiskt papper till affärssystem *
7
Orderbekräftelse & Produktionsorder skapas i affärssystem baserat
på mätningsorder 0,5
8 Övergång från datorsystem till fysiskt papper *
9
Orderbekräftelse skrivs ut och häftas ihop
med mätningsorder Produktionsorder skrivs ut 0,2
10a Transport av orderbekräftelse till OE-pärm 0,02
10b Transport av produktionsorder till materialplaneringsfack 0,03
Lagring 11a OE-pärm *
Lagring 11b Materialplaneringsfack 27
* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 1 Admin
2 Sälj
23
Tabell 1: Förklaring av informationsflödeskarta i figur 5 och 6 med tillhörande ledtider.
Länk Ansvarig
avdelning Steg Beskrivning
Ledtid (h)
12 Övergång från fysiskt papper till affärssystem *
13 Produktionsordern materialplaneras 0,25
14 Övergång från datorsystem till fysiskt papper *
15
Materialplanering skrivs ut och häftas ihop med produktionsorder
= Tillverkningsorder 0,02
16 Transport av tillverkningsorder till produktionsfack 0,03
Lagring 17 Produktionsfack 2
Produktion 18
Transport av tillverkningsorder från produktionsfack till arbetsstationfack
*
Lagring 19 Arbetsstationfack 34
20
Transport av tillverkningsorder till dator placerad i tillverkningsavdelning
* 23 Tillverkningsorder färdigmarkeras i affärssystem (k:as) 0,08 24 Transport av tillverkningsorder till fack för färdiga order *
Lagring 25 Fack för färdiga order 2
26a
Transport av tillverkningsorder från fack för färdiga
order till monteringsfack *
26b
Transport av tillverkningsorder från fack för färdiga
order till inväntamonteringspärm *
Lagring 27 Invänta monteringspärm 126->
Admin
28
Transport av tillverkningsorder från invänta
monteringspärm till monteringsfack *
Lagring 29 Monteringsfack 58,5
30
Transporteras av tillverkningsorder från
monteringsfack till monteringsbil *
31 Monteringsbil 0,5
32 Transport av tillverkningsorder från monteringsbil till kundens bostad *
33
Montering av produkter enligt tillverkningsorder och underskrift av kund på
denna. 0,3
34 Transport av tillverkningsorder från kundbostad till monteringsbil * Inaktiv: 7,67 Aktiv:0,5
36
Transport av tillverkningsorder från monteringsbil till fakturerashögen på
faktureringsansvarigs arbetsplats 0,03
Lagring 37 Fakturerashögen 1
38a
Transport av orderbekräftelse från OE-pärm till samling på
faktureringsansvarigs arbetsplats. 0,016
38b
Transport av tillverkningsorder från fakturerashögen för samling på
faktureringsansvarigs arbetsplats *
39
Orderbekräftelse och tillverkningsorder häftas ihop och blir
ett faktureringsunderlag 0,016
40 Transport av faktureringsunderlag till scanner. *
41 Faktureringsunderlag skannas in i dator. 0,033
42 Övergång från fysiskt papper till datorsystem *
43 Faktura skapas i datasystem och skickas direkt till kund. 0,083
* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 6 Montör
35
Monteringsbil (Inaktiv=Lagring i bil) (Aktiv=Körning från kund)
7 Admin 3 Admin
4
Produktion
21
Tillverkning av tillverkningsorder (Inaktiv=Väntar mellan stationer) (Aktiv=order bearbetas)
5 Admin
24
Under intervju med en administratör så framkommer det att den första länken i informationsflödet är den administrativa avdelningen som tar emot kontakten av en potentiell kund. En administratör beskriver att en mätningsorder med nödvändig
kundinformation, kundönskemål och tidsbokning skrivs i samband med att en potentiell kund vill boka in ett hembesök. Den anställda inom administrationen ansvarar därmed för steg 1–2 i tabell 1. Därefter lagras mätningsorden i säljfacket (steg 3 enligt tabell 1) tills det är dags för säljaren att ge sig ut på hembesöket.
En vidare intervju med säljavdelningen fastställer att säljavdelningen är den andra länken informationsflödet och att respektive säljare ansvarar för steg 4–10 i tabell 1. De första stegen görs på plats hos kunden medan de sistnämnda stegen måste ske på huvudkontoret.
Säljarna berättar hur det i deras arbetsuppgifter ingår att åka ut på kundbesök, ta mått och rådge kunden för att slutligen omvandlar den fysiska mätningsordern till en digital orderbekräftelse samt produktionsorder. När säljaren väl är på plats i huvudkontoret igen efter kundbesöket skrivs orderbekräftelse och produktionsorder ut till fysiska dokument.
På orderbekräftelsen finns information om kunden samt prisuppgifter. Denna häftas ihop med mätningsordern och förvaras i OE-pärmen (steg 11a enligt tabell 1) för att tillsammans bli ett underlag inför framtida fakturering. Produktionsordern innehåller information som är viktig för produktion och montering. Denna läggs i materialplaneringsfacket (steg 11b enligt tabell 1) för att materialplaneras. På respektive plats vilar nu orderbekräftelse och produktionsorder tills nästa avdelnings tar vid.
Under intervju med administrationen så fastställs den tredje länken i informationsflödet återigen vara administrationsavdelningen. I denna länk ingår steg 12–16 i enlighet med tabell 1, vilket innebär att administratören utför en materialplanering på
produktionsordern i företagets affärssystem för att säkerställa att materialbehovet tillfredsställs. Sedan bifogas denna materialplanering till produktionsordern och omvandlas därmed till en tillverkningsorder. Tillverkningsordern består därmed av information om produkten som ska tillverkas, nödvändigt material som behövs samt en monteringsbeskrivning. Tillverkningsordern transporteras därefter ut till
produktionsfacket (steg 17 enligt tabell 1) som är lokaliserat ute i produktionsavdelningen i väntan på att tillverkas.
Nästkommande länk nummer fyra i ordningen blir därefter produktionsavdelningen som ansvarar för steg 18–24 enligt tabell 1. Under intervjuer med produktionspersonal så framkommer det att deras första arbetsuppgift är att ta tillverkningsordern från produktionsfacket och placera denna i respektive arbetsstationsfack (steg 19).
Arbetsstationsfacken är lokaliserade vid varje tillverkningsstation och har till syfte att lagra tillverkningsordern till dess att det är dags för produktionspersonalen att börja tillverka orderns produkter. När det väl är dags för tillverkning av ordern flyttas denna ytterligare en gång från arbetsstationsfacket till själva tillverkningsplatsen där
tillverkningsordern blir producerad. Efter att tillverkningsordern är färdigproducerad så k:as (klareras) denna i företagets affärssystem. Tillverkningsordern placeras sedan i facket för färdiga order (steg 25 i tabell 1), vilket är den plats som denna lagras på till dess att nästa ansvariga tar över.
25
Under intervju med administrations- och produktionspersonal så kan den femte länken i informationsflödet identifieras som administrationsavdelningen. Här ansvarar nu en anställd för steg 26–28 enligt tabell 1. Detta innebär att flytta tillverkningsorder från facket för färdiga order vidare till rätt fack. Ska tillverkningsordern monteras inom 14 dagar hos kunden så läggs den i monteringsfacket (steg 29 enligt tabell 1). Om inte, så lagras den i invänta monteringspärmen (steg 27 enligt tabell 1) till dess att
monteringstillfället närmar sig och flyttas därmed till monteringsfacket. Väl i
monteringsfacket så lagras tillverkningsordern fram till monteringsdagen och nästa länk i informationsflödet tar vid.
Nästa länk, nummer sex i ordningen utgörs av monteringsteamet som kommer att ansvara för steg 30–36 enligt tabell 1. Under intervjuer med montörer så framkommer det att de tar tillverkningsordern från monteringsfacket och lägger i monteringsbilen.
Här får tillverkningsordern sedan vila tills att montörerna ankommit till kundens bostad där den transporteras in i bostaden. För att kunna utföra monteringen så behöver
montörerna ha med sig tillverkningsordern in till kunden för att kunna följa den arbetsbeskrivning som säljaren skrivit i ett tidigare skede. Efter monteringen utförts så ska kunden skriva under på tillverkningsordern för att godkänna monteringen.
Montörerna utför alla sina planerade monteringar ute hos kunderna under dagen. Först efter att detta är gjort transporteras tillverkningsorder tillbaka till företaget och placeras i faktureringshögen (steg 37 enligt tabell 1) på faktureringsansvarigs arbetsplats där den inväntar att bli omvandlad från tillverkningsorder till faktura.
Den sjunde länken och därmed den sista i detta informationsflöde identifierades med
Den sjunde länken och därmed den sista i detta informationsflöde identifierades med