Leveranspålitlighet och leveranssäkerhet

4. Beskrivning och analys av nuläget

4.3 Analys av nuläget

4.3.2 Leveranspålitlighet och leveranssäkerhet

För att få en inblick i informationsflödets prestanda har nyckeltalen leveranspålitlighet samt leveranssäkerhet beräknats. Under perioden för undersökningen så var 23

monteringar inbokade på en specifik vecka enligt företagskalendern i affärssystemet.

Vid veckoslutet hade 22 av de 23 inbokade monteringarna utförts på utsatt tid. Detta betyder att företagets leveranspålitlighet under denna vecka var ^{22 (𝑠𝑡)}

23(𝑠𝑡) ≈ 95,65%. Det framkommer under ett samtal med en respondent att anledningen till den uteblivna monteringen var att produkten inte var färdigproducerad.

Vid undersökningsperioden hade två av 23 tillverkningsorder levererats i inkorrekt kvalité till kunder. Detta ger en leveranssäkerhet på ^21(𝑠𝑡)

23(𝑠𝑡)≈ 91,3%. Den ena tillverkningsordern hade blivit feltillverkad i produktion och den andra hade blivit felmonterat ute hos kund. Båda problemen kunde dock lösas inom dåvarande vecka.

Under intervju med en anställd på företaget poängterats det att den aktuella undersökningsperioden hade infallit på en ovanligt bra vecka och att betydligt fler misstag och problem brukar förekomma. En ”normal” arbetsvecka beskrivs enligt respondenten innehålla minst tre misstag av följande karaktär:

 Fel antal produkter från tillverkningsorder tas med ut till kund. Antingen på grund av att det felpackat eller att arbetsmaterial glöms bort av montörerna.

Länk Ansvarig

* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 6

 Felaktiga/defekta produkter tas med ut till kund och därmed kan inte monteringen slutföras.

Enligt detta scenario som benämns av den intervjuade skulle därmed en ”normal”

arbetsvecka innebära en leveranssäkerhet på ^20(st)

23(st)≈ 86,96%

5. Analys & Diskussion

I detta avsnitt utförs steg 3 enligt studiens arbetsmetodik. Därmed presenteras alternativa lösningar av informationsflödet och dessa jämförs mot nuläget hos fallföretaget. Andragradens rubriker speglas av studiens frågeställningar. Tredje- och fjärdegradens rubriker följer analysmodellens (figur 3) struktur för att tydliggöra hur en flödeskartläggning slutligen kan leda till öka lönsamhet.

5.1 Identifierade brister och förbättringsområden längs informationsflödet För att uppfylla steg 3 i studiens metod så har framkomna brister och potentiella förbättringsåtgärder från resultatet analyserats. Detta med syfte att se dess påverkan på företags lönsamhet. Utifrån flödeskartläggningen så har ledtider, slöseri och värdering av aktiviteter analyserats. Detta i syfte att åstadkomma en processförbättring som kan leda till kapitalrationalisering samt ökade leveransservicemått enligt figur 3.

5.1.1 Ledtiden och leveransservicens påverkan på lönsamhet

Christopher (2011) anser att det ultimata syftet med logistik är nöjda kunder och att styrning av logistik kan påverka både service och leveranstid. Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) menar att logistiska nyckeltal som ökad leveransservice kan locka fler kunder och generera högre intäkter. Vidare menar de att tidsreduktion av ledtider påverkar kostnader och leveransservice positivt, samt att logistik kan leda till lägre kostnader genom att hantera material och information på ett mer effektivt sätt. Muha (2019) anger bland annat lagerföring och lagerhållning som stora logistikkostnader.

Även Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) presenterar i figur 1 hur lager och PIA (produkter i arbete) påverkar lönsamheten i DuPont-modellen. Minskade lagernivåer kan därmed leda till att KOH (kapitalomsättningshastigheten) ökar tillsammans med lönsamheten. Vidare förklarar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) hur lagerförda produkter bär med sig en kostnad i form av kapitalbindning. Lumsden (2013) påpekar att det är tiden i diverse lager som ofta kan reduceras och detta påverkar

kapitalbindningen. Därav finns det förbättringsåtgärder att göra i företagets informationsflöde relaterade till reduktion av ledtider.

5.1.1.1 Ledtider i fallföretaget

I tabell 2 så presenteras 43 olika steg i fallföretagets informationsflöde, alla med varierande ledtider. Totalt uppgår ledtiden genom hela informationsflödet till 333h inklusive tiden för kundkrediten. Den totala ledtiden kan enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) fokusera på enskilda steg eller som i detta fall från orderläggning till orderuppfyllning. Eftersom tiden enligt Lumsden (2013) påverkar kapitalbindningen så bör dessa tider minskas för att minimera denna. För att minska kapitalbindningen så kan bland annat ledtidsreducering, minskning av värdet i färdigvarulagret och tillverkning mot order (Pull-system) utföras (Ibid). Fallföretaget tillverkar enbart produkter efter beställning från kund vilket enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) betyder att företagets flöde är utformat efter ett pull-system. Ett pullsystem ska enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) ge lägre kapitalbindning och korta ledtider. Något som inte stämmer väl överens med fallföretagets resultat vid användningen av orderstyrd

produktion. Detta beror troligen på att ledtiden kan det precis som Oskarsson, Aronsson

och Ekdahl (2014) hävdar enbart fokusera på enskilda steg, vilket gör att den totala ledtiden nödvändigtvis inte förbättras.

På fallföretaget har det identifierats sex överlämningar mellan avdelningar enligt figur 6. Överlämningar mellan avdelningar innebär enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) att information kan glömmas bort eller misstolkas. Ljungberg och Larsson (2012) hävdar också att information som passerar många led innebär risk för

förvanskning av informationen samt är tidskrävande. Alltså borde färre överlämningar av information leda till en kortare ledtid och därför bör denna metod implementeras.

5.1.1.2 Ledtider i lager

I diagram 1 kan det ses att de orangefärgade blocken (lagring) är dem som bidrar mest till att kapital binds i företaget. Eftersom lager enligt Lumsden (2013) ger stor inverkan på kapitalbildningen på grund av den tid som produkter spenderar där så bör

lagringstiden minimeras. I steg 3 (säljfacket) och 11b (materialplaneringsfacket) spenderar mätningsorder 70,2h respektive produktionsorder 27h, vilket ger upphov till väsentlig del av den totala kapitalbindningen i tabell 2. Även steg 17 (produktionsfack) och 19 (arbetsstationsfack) representerar en stor del av den totala kapitalbindningen i tabell 2. Att senarelägga produktionsstarten är enligt Oskarsson och Eriksson (2019) ett alternativ för att sänka kapitalbindningen. Hos fallföretaget skulle produktionsstarten alltså planeras efter när det finns tid att montera ordern hos respektive kund.

Produktionsavdelningen nämner att tillverkningsorder placeras i produktionsfacket (steg 17 tabell 2) oavsett om allt material som krävs för att tillverka ordern finns tillgängligt.

Detta gör att tillverkning av en order kan starta för att sedan tvingas sättas på paus och bli liggandes i produktion i form av PIA-lager. Att produkten påbörjar tillverkning men sedan blir liggandes i PIA-lager gör att produkten binder kapital längre än vad som egentligen är nödvändigt (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014). Denna kapitalbindning i material som uppstår på grund av att order påbörjar sin tillverkning för tidigt kan härledas tillbaka till brist i informationsflödet. Om materialtillgängligheten

kontrollerades innan tillverkningsorder placeras i produktionsfacket skulle den värdeökande insatsen som sker i produktion fördröjas och kapitalbindningen minska (Lumsden 2013). Ur resultatet går ej att urskilja vem som ansvarar för att undersöka om material finns hemma innan tillverkningsorder placeras i produktionsfacket.

Steg 25 i tabell 2 (fack för färdiga order) står inte för en överhängande del av den totala ledtiden då tillverkningsordern endast spenderar 2h där. Dock blir kapitalbindningen i detta steg högre än ett tidigare steg i serien med samma ledtid (steg 10b) eftersom produktvärdet har hunnit öka. Detta är något som stämmer väl överens med Oskarsson, Aronsson och Ekdahls (2014) påstående att kapitalbindningen består av både

parametrarna tid och produktvärde. Dessutom påvisar intervjusvaren att facket för färdiga order ofta blir fullt och att en orsak till detta kan vara brister i övergångarna mellan länkarna i informationsflödet.

Lagring av tillverkningsordern innan montering sker enligt tabell 1 (sida 22) på två olika vis beroende på om tillverkningsordern ska monteras inom 14 dagar från dess

färdigställande i produktionen. I fall 1, montering inom 14 dagar (steg 29 enligt tabell 1), så spenderar tillverkningsordern 58,5h i monteringsfacket. Detta steg är det som bidrar mest till den totala kapitalbildningen. Enlig Lumsden (2013) så bör värdet i färdigvarulagret (i detta fall monteringsfacket) minimeras för att minska

kapitalbindningen, vilket motiverar att fallföretaget bör göra detta. Vidare är det nämnvärt att steg 27 i tabell 1 (invänta monteringspärmen) ej har beräknad

kapitalbindning på grund av att den ingår i en tidslinje som studien ej fått data till. Detta innebär att alla de tillverkningsorder som ligger i denna pärm bär med sig en

kapitalbindning om minst 0,25 (𝑠𝑡/ℎ) × 775(𝑘𝑟/𝑠𝑡) × 126 (ℎ) ≈ 24413𝑘𝑟 (𝐾 = 𝑁𝑈𝑇) om man utgår från att den ligger där i endast 14 dagar. För varje dag extra utöver dessa 14 dagar som tillverkningsordern spenderar i detta steg så ökar kapitalbildningen med 0, 25(𝑠𝑡/ℎ) × 775(𝑘𝑟/𝑠𝑡) × 9(ℎ) ≈ 1744𝑘𝑟. Varför företaget bokar monteringar längre än 14 dagar från färdigställandet i produktionen har undersökningen inte gett något svar på. Det kan tänkas att det beror på brist på monteringstider eller personal.

Det sista lagringsteget, steg 37 (fakturerashögen) utgör ingen väsentlig del av den totala kapitalbindningen eftersom tiden spenderat i detta steg hålls kort. Cirka 43 %

(^{8 930(𝑘𝑟)}

43 938(𝑘𝑟)= 0,43) av den totala kapitalbindningen står kundkredittiden för. Denna kan bara minskas om företaget sänker kredittiden till sina kunder eller på annat sätt kan få in kapital tidigare av kunden. Logistikkostnader är enligt Muha (2019) besvärliga att mäta och presenteras i flera företagssammanhang, vilka alla har olika intressen. Här kan det tänkas att logistikkostnad såsom kapitalbindning skulle dra fördel av en kortare kredittid, men precis som Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) hävdar så kan reducering av en logistikkostnad ge oönskad effekt. Vilket i detta fall skulle kunna vara en lägre grad av kundnöjdhet på grund av en kortare kredittid.

5.1.1.3 Leveransservice och kundnöjdhet

Muha (2019) hävdar att hög servicelogistik kan leda till hög kundnöjdhet. Som nämnt tidigare så anser även Christopher (2011) att det ultimata syftet med logistik är nöjda kunder och att styrning av logistik kan påverka både service och leveranstid. Han menar även att detta i sig skulle ge ett företag konkurrensfördelar och därmed vinna fler order.

Muha (2019) menar också på att ett företag kan öka sin omsättning genom att erbjuda lämplig nivå av kundservice. Genom att locka fler kunder så kan ett företag enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) öka sina intäkter, vilket genererar en ökad lönsamhet.

Det framkommer ur resultatet att när en tillverkningsorder är felskriven händer det att misstaget inte upptäcks innan produkten har tillverkats. Bortsätt från att det kan ses ha en negativ påverkan på lönsamheten i företaget genom onödiga kostnader är detta även negativt sett från ett hållbarhetsperspektiv. Lumsden, Stefansson och Woxenius (2019) belyser att miljöpåverkan är något som logistiken kan påverka genom att hushålla med resurser. Genom att säkerställa ett korrekt informationssystem kan detta uppnås genom att undvika feltillverkning och onödiga transporter. Monteringsteamet påpekar att det förekommer ett flertal monteringstillfällen hos samma kund då produkter i

tillverkningsorder inte är färdigtillverkade. Resultatet påvisar en leveranspålitlighet på

ca 96 % vid undersökningsperioden hos fallföretaget. Anledningen till att

leveranspålitligheten inte blev 100 % berodde på att en tillverkningsorder inte var färdigproducerad.

Resultatet påvisar även att montörer inte alltid besitter rätt kunskaper för att utföra vissa arbeten ute hos kund. Detta är något som kan tänkas påverka kundnöjdheten samt generera en låg leveranspålitlighet och leveranssäkerhet om ordern ej blir korrekt utförd.

Mer utbildning till montörerna och ett informationsflöde med tillräckligt tillfredställande information skulle kunna motverka denna negativa

aspekt. Leveranssäkerheten under undersökningsperioden visade sig vara cirka 91 % då 21 av 23 leveranser nådde uppsatt kvalitetsnivå. Anledningarna till att

leveranssäkerheten inte var 100 % var att produkter var feltillverkade samt felmonterade ute hos kund.

Ur resultatet kan avläsas att en arbetsvecka vanligtvis innehåller betydligt fler fel relaterat till leveransservice som exempelvis att fel antal produkter tas med till kund eller att produkterna är defekta. Detta kan kopplas till Liker och Meiers (2006) åtta slöserier. Defekta produkter är ett slöseri i sig men när fel antal eller defekta produkter tas med till kund resulterar detta även i andra slöseri så som extra transporter och väntan. Larsson (2008) menar att omarbete och förseningar ökar kostnaderna och ger missnöjda kunder vilket är något som enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) påverkar lönsamheten. Om informationsflödet förbättrades så att den information som behövs delas mellan avdelningar och individer samt ger underlag för att uträtta arbetet korrekt och okomplicerat kan lönsamheten hos företaget öka. Detta eftersom

leveransservice kan påverka intäkterna positivt genom positiva kundupplevelser (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014).

Det framkommer i resultatet att montörerna efter monteringstillfället kvalitetssäkrar deras montage genom att kunden får godkänna monteringen genom en underskrift på tillverkningsordern. Detta säkerställer en nöjd kund vilket höjer kundnöjdheten, vilket i ett senare skede även kan höja intäkterna hos företaget enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014). Att göra denna procedur ser även till att fakturering kan göras snabbast möjligt eftersom kunden godkänner arbetet och därför inte har någon anledning till att reklamera. Vid arbeten som ej godkänts av kunden så borde det bli en längre ledtid tills tillverkningsordern är fakturerad och försvinner ur företagets system. Det är därför bra att denna kvalitetssäkring görs så den bidrar till en kortare ledtid och därmed en låg kapitalbindning.

Monteringsteamet menar att det händer att tillverkningsorder glöms hos kund, vilket gör att överlämningen till nästa länk i informationskedjan fördröjs. Detta gör att ledtiden fram till sista steget förlängs, och därmed även kundinbetalningen, vilket har en påverkan på kapitalbindningen. Att order glöms kvar hos kunder kan även sända fel signaler till framtida kunder genom att företaget upplevs ostrukturerat och slarvigt.

Detta kan tänkas påverka förtroendet och ge konsekvenser som mindre nöjda kunder, förlorade konkurrensfördelar och därmed lägre lönsamhet.

39 5.1.2 Slöseri och lönsamhet

Lepmets, McBride och Ras (2012) menar att syftet med att förbättra processer och flöden är att öka effektiviteten. Enligt Christopher (2011) är hög kostnadseffektivitet något som alla företag strävar mot. Samtidigt så menar Lumsden, Stefansson och Woxenius (2019) att ett grundläggande problem gällande kostnadseffektivitet i organisationer är långa ledtider. Roh, Kunz och Wegener (2019) menar att

informationsflöden kan påverka företagets lönsamhet då dess effektivitet påverkar produktiviteten hos ett tillverkande företag. Felaktig, inkomplett och försenad information begränsar således kapaciteten i tillverkande företags produktionssystem (Ibid). Larsson (2008) anger åtta slöserier direkt kopplade till informationsflöden. Även Liker och Meier (2006) benämner ett flertal slöserier och menar att en aktivitet är slöseri när den är icke-värdeskapande. Dessa typer av aktiviteter medför ofta tids- och

kostnadsförluster (Ibid.). Det är därav befogat att försöka minska antalet av dessa aktiviteter alternativ försöka minska tiden som de föregår i syfte att minska kapitalbildning samt öka leveransservicen.

5.1.2.1 Slöserier: Onödiga rörelser, transporter, dåligt integrerade IT-system, överproduktion, och outnyttjad kreativitet

I resultatet så anges det av den administrativa avdelningen att hanteringen av papper upplevs som ett störningsmoment. Det kommenteras att borttagning av alla små

moment som utskrivning, scanning och placering av pappersorder i olika stationsfack är något som skulle kunna ge tidsbesparingar. Vidare uppger de intervjuade vid

administrationsavdelningen att det befintliga systemet upplevs ineffektivt med ett stort antal mellanhänder och att papper lätt förläggs längs flödet. Vid intervju med

monteringsteamet framkommer det att om monteringen kräver extra material som inte finns uppskrivet i tillverkningsorder så skall detta idag noteras för hand, för att vid ett senare tillfälle föras in i affärssystemet. I figur 2 kan det ses att effektivare hantering kan minska ett företags kostnader och på så vis öka lönsamheten. Det är därför

motiverat att effektivisera hanteringen av de administrativa uppgifterna hos fallföretaget med mål att öka lönsamheten. Denna effektivisering framläggs av de intervjuade kunna ske genom att digitalisera informationsflödet. Effektivare administrativt arbete skulle innebära att flödets ledtider minskades vilket skulle ge utslag på företagets

kapitalbindning eftersom detta beror på parametrarna tid och produktvärde (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl 2014). För att öka effektiviteten gällande hanteringen av order i den administrativa avdelningen bör moment som berör övergångar mellan affärssystem och fysiskt papper minskas. Alla turer fram och tillbaka till skrivaren samt mellan de olika avdelningarna går även in under slöseri som Larsson (2008) kallar onödiga transporter och rörelser. Dessa aktiviteter skulle därmed försvinna om övergångarna mellan digital- och fysiskform eliminerades genom förslagsvis digitalisering av informationsflödet.

Larsson (2008) påstår att dåligt integrerade IT-system är ett slöseri, vilket är ett

påstående som stämmer bra in på fallföretagets situation. Vidare menar Larsson (2008) att IT-system som är dåligt integrerade gör informationshanteringen ineffektiv då detta medför onödigt manuellt arbete. Hos fallföretaget innehåller en beställning från kund fyra olika typer av order i slutet av flödet som scannas in när kunden ska faktureras. För

att skapa dessa fyra olika typer av order genomgås sex överföringar (se figur 6) mellan affärssystem och fysiskt papper. Dessa överföringar innebär alltså antingen manuell inskrivning i affärssystemet, scanning av dokument eller utskrivning av papper. Detta indikerar att fallföretaget har ett dåligt integrerat IT-system och att det finns plats för förbättring.

Liker och Meier (2006) hävdar att överproduktion är ett slöseri i flöden. Att både utföra momenten i pappersform och i digital form kan ses som en överproduktion och där med ett slöseri som bör elimineras. Att utföra de flesta moment direkt digitalt skulle vara en möjlighet som skulle kunna innebära en lägre kapitalbindning genom kortare ledtider.

Ur resultatet framkommer det även att den information som krävs för att produkten skall kunna monteras ute hos kund ofta är uppdelat på flera olika dokument vilket gör det besvärligt för montörerna. Detta moment är därmed ineffektivt utformat och bör därmed revideras. Att informationen i stället är samlad digitalt framläggs som en lösning av de intervjuade. Användningen av mängden papper är även något som bör minskas sett ur ett hållbarhetsperspektiv.

Produktionsavdelningen är motsatt till de andra avdelningarna negativt inställda till att digitalisera sin del av flödet. Orderhanteringen i denna avdelning sker obehindrat och de intervjuade anser att problem istället skulle uppstå om orderhanteringen digitaliserades.

Larsson (2008) belyser att teknologi måste fungera tillsammans med människorna och processerna eftersom syftet är att understödja dessa. Av denna anledning ses därför ingen grund till att förändra/digitalisera denna del i flödet. Att k:a tillverkningsordern (steg 23 i tabell 1) är det enda steget där produktionspersonalen ser förhindring idag och som skulle kunna lösas med en bättre dator.

Andra upplevda problem i informationsflödet är att administrationen anser att det första steget enligt tabell 1 (skapande av mätningsorder) ibland kan dra ut på tiden eftersom mätningsorder ej skrivs klart innan nya kundsamtal inkommer. Detta innebär att det kan bli en ledtid på upp till en dag på detta steg, vilket är något som påverkar

kapitalbildningen negativt. Här framkommer ett förbättringsförslag om hur en mer anpassad telefonväxel skulle kunna göra så att administratören hann göra klart ett ärende i taget. Detta förbättringsförslag skulle kunna ge en kortare ledtid men möjligen en något lägre grad av kundservice (om man utgår från kunden som får stå i telefonkö en tid till). Precis som beskrivet tidigare enligt Muha (2019) så finns det flera intressen i olika företagssammanhang vilket kan göra logistikkostnaderna svåra att mäta. Larsson (2008) menar dock att medarbetarnas kunskap och idéer bör tillvaratas då outnyttjad kreativitet minskar chansen att tillfredsställa kunder (Ibid.).

5.1.2.2 Slöseri: sökande av information, felaktiga processer och produktion av defekta tjänster

Enligt några av de intervjuade är det aktuella informationsflödet ineffektivt och

innehåller många misstag. Lagersaldofel, order som ej är korrekt ifyllda och försvunna order är återkommande problem hos fallföretaget. Att samma typer av problem

upprepas indikerar på att informationsflödet inte är enkelt utformat. Dessa problemområden orsakar slöseri i form av sökande av information samt felaktiga processer. Detta eftersom de ger upphov till extra kontroller och dubbelarbete (Larsson 2008). Felaktigt ifyllda order är även tecken på defekta tjänster som också är slöseri enligt Larsson (2008) som kan resultera i förseningar, omarbete och extra kundsamtal.

Larsson (2008) anser att det är viktigt att det administrativa arbetet är okomplicerat och att risken för att göra fel är eliminerad, det vill säga det ska vara lätt att göra rätt. Att problem med lagersaldofel, felskrivna order samt bortkomna order är återkommande tyder på att aktiviteterna i informationsflödet inte har utarbetade rutiner som försäkrar att arbetet blir utfört korrekt och på samma sätt varje gång.

Ur resultatet visar det sig att produktionsorder kan vara inkorrekt ifyllda av säljare vilket gör att materialplaneringenstiden förlängs och/eller att produkter feltillverkas.

Ibland upptäcks fel innan produktionen av den berörda produkten har startat, men det händer även att produkten färdigproducerats innan felet upptäcks. Detta problem ödslar

In document Ökad lönsamhet genom förbättrat informationsflöde En studie av mindre tillverkande företag (Page 40-0)