Upplevda problem och förbättringsförslag av personal

4. Beskrivning och analys av nuläget

4.2 Upplevda problem och förbättringsförslag av personal

Nedan tematiseras intervjusvaren per avdelning utifrån intervjufrågorna 9-17 enligt Bilaga 1.

4.2.1 Administrativa avdelningen

Under intervju med administrationen nämns hanteringen av papper upprepande gånger som ett störningsmoment av alla respondenter. Systemet anses vara ineffektivt då det innehåller många moment som tillsammans blir tidsödande. Det nämns att det blir många turer fram och tillbaka till skrivaren samt mellan de olika avdelningarna för att placera order i olika stationsfack. För att förbättra pappersflödet i företaget nämner administrationen minskning av användandet av papper som en åtgärd. Det befintliga systemet upplevs ineffektivt och antalet mellanhänder medför en risk av att papper försvinner. Att slippa utföra alla små moment som utskrivning, scanning och placering

av pappersorder i stationsfack är något som de intervjuade menar skulle ge

tidsbesparingar. Det kommenteras även att förbrukningen av mängden papper är dåligt för miljön och är ytterligare en anledning att minska förbrukningen. Digitalisering nämns som möjlig åtgärd för att minska både arbetsmomenten och

pappersförbrukningen. Under intervju med administrationen påpekar en respondent att montörerna har alldeles för mycket papper med information när dessa ska ut på

montering. Detta gör att det lätt blir rörigt och denna nämner att digitalisering även skulle underlätta deras arbete.

Administrationen nämner att i det första steget i tabell 1, skapande av mätningsorder, kan ärenden dra ut på tiden. Nya ingående samtal kan göra att ärendet inte kan

färdigställas utan tvingas sättas på paus. Detta medför att momentet som egentligen tar tio minuter inte blir klargjort och därmed inte överlämnas till steg 3 i tabell 1 förrän senare på dagen. För att minska tidsåtgången i steg 1 i tabell 1, skapande av

mätningsorder, framlägger en av de intervjuade ett förslag om att kunna kopplas bort från telefonväxeln efter kundsamtal. Detta för att lämna tid till att färdigställa

mätningsordern i stället för att bli inkopplad på ett nytt kundsamtal direkt efter. På så vis skulle risken för att blanda ihop eller tappa bort mätningsorder försvinna.

Ett annat problem som administrationen upplever är att fel artikelnummer kan vara angivet på produktionsordern som erhålls från säljavdelningen. För att korrigera detta måste administrationen kontakta den berörda säljaren, vilket kräver ytterligare

arbetsinsats. Det påpekas även att fel i lagerstatus är något som förekommer, vilket gör att planerade leveranser blir försenade.

Administrationen menar att bortkomna dokument är en företeelse hos företaget och att det för tillfället även finns en lista över dessa bortkomna tillverkningsorder. Enligt en respondent yttrar sig detta genom att montörerna inte hittar order när dessa skall ut på montage. En annan anledning som belyses av de intervjuade är ett allt för stort antal mellanhänder vilket gör att papper lätt förläggs under hanteringen. En av de intervjuade anser att papper generellt försvinner men att problemet inte ligger i deras egen

avdelning medan en annan påpekar att problemet kan ligga hos alla avdelningar.

En av de intervjuade i administrationen anser att kommunikationen är bristfällig mellan de olika avdelningarna på företaget och att detta kan vara grunden till att det sker många misstag. Saker hamnar lätt mellan stolarna då arbetet inte stäms av från avdelning till avdelning. En annan respondent från administrationen anser att kommunikationen är bra under rådande omständigheter. Denne förklarar att det är mycket ny personal och

bristen på erfarenhet kan ställa till problem vilket gör att personal måste hjälpas åt tvärs över organisationen. Alla är hjälpsamma och tar sig tid att svara på frågor och lösa problem som uppstår, men detta tillvägagångssätt ses inte som en hållbar lösning. I stället menar respondenten att personal bör utbildas så att alla bättre kan sköta sina egna arbetsuppgifter.

Kommunikation gällande företaget i stort, dess strategi, värdegrund och verksamhetsplaner, anses vara obefintlig enligt en respondent. Det hålls inga

veckoavstämningar eller informationsmöten och det nämns att bättre kommunikation och informationsdelning är något som önskas och som skulle öka personalens känsla av inkludering.

En respondent anser att kommunikationen inom administrationen är dålig och upplever att information delas mellan individerna mer av en ren händelse. Samtidigt uttrycks det av en annan respondent att kommunikationen är bra men går mycket ut på att “släcka bränder” gällande problem med order. Det påpekas att det inte finns några utarbetade rutiner att falla tillbaka på och därför utförs problemlösning dagligen och på egna initiativ.

På frågan hur de intervjuade i administrationen ser på att digitalisera informationsflödet svarar alla att detta skulle vara en positiv förändring. De intervjuade menar att

digitalisering av informationsflödet skulle vara en fördel då detta skulle påverka de tidigare nämnda problemområdena. Alla respondenter anser att momenten rörande utskrivning och scanning av dokument samt placeringar i olika fack skulle kunna tas bort om informationsflödet digitaliserades. En respondent belyser även att risken med att dokument försvinner längs flödet skulle kunna minskas vid digitalisering och att det då blir lättare att ha koll på hela informationsflödet.

4.2.2 Säljavdelningen

Säljavdelningen anser sig inte uppleva några problem med informationsflödet i den egna avdelningen varav en respondent menar att detta beror på sin stora arbetsvana.

Säljavdelningen menar dock att det finns åtgärder som skulle kunna vidtas för att förbättra informationsflödet ytterligare. De anser bland annat att antalet mellanhänder bör minskas. Vidare framhåller säljavdelningen att minskning av det administrativa arbetet skulle reducera tidsåtgången. En respondent uttrycker exempelvis missnöje med skrivare som ofta krånglar när produktionsorder och orderbekräftelse ska skrivas ut i steg 9 enligt tabell 1, vilket drar ut på tiden. För att minska administrativa uppgifter så skulle produktionsorder och orderbekräftelse kunna färdigställas direkt i samband med kundbesöket om flödet digitaliserades. Idag måste säljaren vid en tidpunkt ta sig till huvudkontoret för att utföra de sista stegen (steg 9–11 enligt tabell 1) i

informationsflödet. Att kunna slutföra arbetet direkt hos kund uppskattas enligt respondenterna kunna ge en tidsbesparing uppemot 20–30 minuter.

Säljavdelningen anser att papper ofta försvinner i övergångarna mellan administration och produktion. Upplevelsen hos säljavdelningen är att borttappade dokument inte är ett problem för tillfället på den egna avdelningen, men att det finns en klar risk att detta kan ske. Det poängteras att om det skulle inträffa skulle det vara mycket kritisk. Om

produktionsorder inte hunnit utformas (steg 7 i tabell 1) skulle en borttappad

mätningsorder innebära att all information från kunden är gått förlorat och ett nytt besök krävs.

Under intervju uttrycker säljavdelningen brister gällande kommunikationen mellan avdelningarna på företaget och att det för tillfället är låg kompetens hos de anställda.

Det upplevs även en ”vi mot dem”-mentalitet mellan avdelningarna på företaget. Dock kommenteras det att detta är något som anses ha förbättrats på den sista tiden.

Säljavdelningen upplever inga problem med kommunikationen inom sin avdelning.

Arbetet utförs väldigt självständigt och de är sällan i behov av support från de andra säljarna.

Digitalisering av informationsflödet är något som är eftertraktat hos säljavdelningen. En respondent uttrycker att digitalisering av flödet är en nödvändighet. Det skulle minska antalet misstag, göra flödet mer stabilt och medföra ett mer korrekt lagersaldo. Det skulle även minska tidsåtgången då många moment skulle kunna undvikas.

4.2.3 Produktionsavdelningen

Ett problem som produktionsavdelningen upplever är att administrationen placerar tillverkningsorder i tillverkningsfacket även om det material som krävs inte finns hemma. Detta medför att en order kan påbörjas för att sedan tvingas läggas åt sidan för att slutföras i ett senare skede när material inkommit. Det kommenteras att order inte bör läggas ut i tillverkningsfacket innan allt material finns hemma. Detta för att onödig tillverkning inte ska påbörjas. Det nämns att i dagsläget är oklart vem som ansvarar för att undersöka att all material finns hemma innan tillverkningsorder placeras i

tillverkningsfacket.

Ett återkommande problem som produktionsavdelningen upplever är fel i lagersaldo.

Detta medför att det vid vissa tillfällen krävs manuella uträkningar av material vilket är mycket tidskrävande. Det upptäckta lagerfelet måste även meddelas till

administrationen vilket medför ytterligare ett moment. Allt detta uppskattas öka arbetstiden med 15-20 minuter per tillverkningsorder. Vidare nämns det att om lagersaldot blev mer tillförlitligt och korrekt skulle detta ge tidsbesparingar genom att de manuella uträkningarna inte krävs.

Produktionsavdelningen nämner att tillverkningsorder ibland är felskrivna av säljavdelningen vilket gör att det tillverkas felaktiga produkter. Detta är något som produktionsavdelningen anser ödsla både material och tid. Det händer att misstagen i tillverkningsorder upptäcks innan tillverkningen påbörjas. Den produktionsansvarige måste då gå till administrationen för att korrigera misstagen. Denna korrigering kan utföras efter 5 minuter till en vecka efter att felet rapporterats till administration. Det förekommer även att en del papper rörande tillverkningsordern fattas, vilket även det kräver att den produktionsansvarige tar sig till administrationen för att be om de saknade papperna. Dessa misstag anses drar ut på tiden och skapar även förvirring hos de inblandande. Ett förbättringsförslag från produktionsavdelningen är att

tillverkningsorder ska skrivs mer ordentligt och utförligt av säljaravdelningen så att problemen med att tillverka produkter fel kan undgås. Så länge tillverkningsorder är korrekt och ordentligt skrivna ses inga andra möjligheter för att snabba på flödet i produktionen.

För övrig nämns långsamma datorer av produktionsavdelningen som ett

störningsmoment då momentet att k:a (klarera) en tillverkningsorder i affärssystemet, steg 23 i tabell 1, kan ta onödig lång tid. Vidare nämner produktionsavdelningen att färdigfacket, steg 25 i tabell 1, ofta blir fullt och att detta indikerar på att

tillverkningsorder inte kommer vidare till nästa steg.

Produktionsavdelningen är mycket positiva till sin del av flödet gällande dokument.

Flödet upplevs okomplicerat och det är lätt att ha koll på både tillverkningsorder och komponenter under tillverkningen. Under intervju framkommer det att

produktionsavdelningen upplever att tillverkningsorder däremot försvinner i den administrativa avdelningen och att detta oftast är på vägen från produktion till administration. Det kommenteras att personal från den administrativa avdelningen kommer till produktionen och frågar efter tillverkningsorder. Produktionsavdelningen menar att detta ibland kan bero på att tillverkningsorder är försvunna eller att

administrationen inte undersöker rätt orderfack innan de kommer och frågar produktionsavdelningen.

En del av respondenterna i produktionsavdelningen anser att kommunikationen mellan avdelningarna är bra medan andra anser denna som dålig. En respondent påpekar att den bristande kommunikationen kan vara en anledning till att order försvinner utan att någon vet vart dessa tagit vägen. Under intervjuerna med produktionsavdelningen framkommer det att kommunikationen inom den egna avdelningen anses fungera väl.

Digitalisering ses inte som en möjlighet av produktionsavdelningen. Det ses som en nödvändighet att tillverkningsorder i pappersform kan följa tillverkningen av produkten under hela tillverkningsprocessen. Utan fysisk tillverkningsorder ses det som en

svårighet att koppla ihop produkten med rätt tillverkningsorder när produkten ligger ofärdig i produktionen i väntan på nästa tillverkningsprocess (se bild 1). Det nämns även att möjligheten till att kunna göra beräkningar och anteckningar för hand på tillverkningsordern är nödvändigt för att kunna utföra arbetsuppgifterna. Denna funktion menar produktionen skulle försvinna om tillverkningsordern var digital.

Bild 1: Tillverkningsorder som följer med produkt under tillverkning på fallföretaget

30 4.2.4 Monteringsteamet

Hanteringen av allt för mycket papper i form av tillverkningsorder och instruktioner uttrycks som ett problem under intervju med monteringsteamet. Viktig information finns på flera dokument vilket kan vara rörigt när produkten ska monteras ute hos kund.

Samtidigt påpekas det att informationen ibland kan vara begränsad vilket även det försvårar arbetet. Ibland är det otydligt vart produkten ska monteras i byggnaden vilket är ett problem om kunden inte är hemma i samband med montering. Bättre utformning av arbets- och underlaginstruktioner framläggs som ett förslag på att minska

tidsåtgången. Enligt monteringsteamet händer det även att tillverkningsorder som inte är helt klara monteras hos kund i flera omgångar istället för att monteringen sker när tillverkningsordern är helt färdigställd.

För övrig nämns det av montörerna att extra material som används under montering ute hos kund idag noteras för hand direkt i tillverkningsordern. En förbättring skulle vara att istället kunna notera extra material direkt in i affärssystemet. Montörerna påpekar också att förbättring av montörernas kunskaper också borde utvecklas då det ofta händer att montörer anländer till kunder och ska utföra jobb som denna inte är bekant med.

Monteringsteamet upplever att order och andra dokument kan försvinna generellt i flödet och att detta även är ett problem som förekommer i deras egen avdelning. Det händer lätt att tillverkningsorder glöms hos kund vilket gör att kund måste kontaktas på nytt för att därefter hämta tillverkningsordern.

Kommunikationen mellan de olika avdelningarna anser monteringsteamet är dålig och upplevelsen ät att varje avdelning lämnar ifrån sig ansvaret efter respektive utförda steg.

Det nämns att det bör arbetas på gemenskapen i företaget och att alla bör hjälpas åt längs hela informationsflödet.

Monteringsteamet anser sig ha en god kommunikation sinsemellan. Alla i avdelningen möts oftast i starten av arbetsdagen och ibland även på eftermiddagen innan arbetsdagen nått sitt slut. Under dessa sammankomster delas arbetserfarenheter och tips inför

kommande arbeten.

Digitalisering är något som monteringsteamet ser som en möjlig förbättring i sin

avdelning. Det skulle eliminera risken att glömma tillverkningsorder hos kund och även möjliggöra att extra material som används direkt kan noteras i systemet.

4.3 Beräkningar av nuläget

Beräkning med hänseende på kapitalbindning och leveransservicemått utförs i detta avsnitt på det nuvarande informationsflödet hos fallföretaget.

4.3.1 Kapitalbindningsberäkningar av informationsflödet

Tabell 2 visar vad respektive steg bidrar till för kapitalbindning samt vad den totala kapitalbindningen resulterar i. Tabellen är uppbyggd enligt K=N x U x T- formeln som presenterats i metodavsnittet 3.3.2. K (kr) är alltså produkten av att multiplicera T(h), U(kr/st) och N(st/h). Variablerna beskrivs nedan:

31 T(h)

Baseras på ledtiden som behövs för varje steg. Där stegen involverar samma ansvariga avdelning så har stegens tid adderats på varandra eftersom stegen görs direkt i följd efter varandra.

U(kr/st)

Beräknas på två olika vis beroende på om det är lagring eller

förädlande/transformerande steg. I steg som innehåller både inaktiv och aktiv tid så beräknas den inaktiva tiden enligt metod för lagring och den aktiva enligt metod för förädlande/transformerande (se metodavsnitt 3.3.2).

Värdet av förädlande/transformerande steg består av lön till anställda. Vid ett/flera förädlande/transformerande steg så beräknas värdehöjningen genom att ta lönekostnad per timme multiplicerat med ledtiden för steget(en). Kapitalbindningens ackumulerande effekt längs stegen i informationsflödet visualiseras med hjälp av diagram 1, där grönt representerar förädlande/transformerande steg och orange representerar lagrande steg.

Numreringen av blocken i diagrammet följer stegen för informationsflödet presenterat i tabell 2. Beräkningar av U kan ses i bilaga 3.

Diagram 1: Ackumulerande kapitalbindningsvärdet av informationsflödet hos fallföretaget

N(st/h)

Baseras på hur många antal per tidsenhet som företaget kan göra. Detta N (st/h) kommer alltså att vara olika för olika steg, se beräkningar av N i bilaga 4.

Tabell 2: Kapitalbindningsberäkning av informationsflödet hos fallföretaget

Länk Ansvarig

* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 1

Tabell 2: Kapitalbindningsberäkning av informationsflödet hos fallföretaget

4.3.2 Leveranspålitlighet och leveranssäkerhet

För att få en inblick i informationsflödets prestanda har nyckeltalen leveranspålitlighet samt leveranssäkerhet beräknats. Under perioden för undersökningen så var 23

monteringar inbokade på en specifik vecka enligt företagskalendern i affärssystemet.

Vid veckoslutet hade 22 av de 23 inbokade monteringarna utförts på utsatt tid. Detta betyder att företagets leveranspålitlighet under denna vecka var ^{22 (𝑠𝑡)}

23(𝑠𝑡) ≈ 95,65%. Det framkommer under ett samtal med en respondent att anledningen till den uteblivna monteringen var att produkten inte var färdigproducerad.

Vid undersökningsperioden hade två av 23 tillverkningsorder levererats i inkorrekt kvalité till kunder. Detta ger en leveranssäkerhet på ^21(𝑠𝑡)

23(𝑠𝑡)≈ 91,3%. Den ena tillverkningsordern hade blivit feltillverkad i produktion och den andra hade blivit felmonterat ute hos kund. Båda problemen kunde dock lösas inom dåvarande vecka.

Under intervju med en anställd på företaget poängterats det att den aktuella undersökningsperioden hade infallit på en ovanligt bra vecka och att betydligt fler misstag och problem brukar förekomma. En ”normal” arbetsvecka beskrivs enligt respondenten innehålla minst tre misstag av följande karaktär:

 Fel antal produkter från tillverkningsorder tas med ut till kund. Antingen på grund av att det felpackat eller att arbetsmaterial glöms bort av montörerna.

Länk Ansvarig

* = Tidsåtgång under 30 sekunder tas ej med i beräkning 6

 Felaktiga/defekta produkter tas med ut till kund och därmed kan inte monteringen slutföras.

Enligt detta scenario som benämns av den intervjuade skulle därmed en ”normal”

arbetsvecka innebära en leveranssäkerhet på ^20(st)

23(st)≈ 86,96%

5. Analys & Diskussion

I detta avsnitt utförs steg 3 enligt studiens arbetsmetodik. Därmed presenteras alternativa lösningar av informationsflödet och dessa jämförs mot nuläget hos fallföretaget. Andragradens rubriker speglas av studiens frågeställningar. Tredje- och fjärdegradens rubriker följer analysmodellens (figur 3) struktur för att tydliggöra hur en flödeskartläggning slutligen kan leda till öka lönsamhet.

5.1 Identifierade brister och förbättringsområden längs informationsflödet För att uppfylla steg 3 i studiens metod så har framkomna brister och potentiella förbättringsåtgärder från resultatet analyserats. Detta med syfte att se dess påverkan på företags lönsamhet. Utifrån flödeskartläggningen så har ledtider, slöseri och värdering av aktiviteter analyserats. Detta i syfte att åstadkomma en processförbättring som kan leda till kapitalrationalisering samt ökade leveransservicemått enligt figur 3.

5.1.1 Ledtiden och leveransservicens påverkan på lönsamhet

Christopher (2011) anser att det ultimata syftet med logistik är nöjda kunder och att styrning av logistik kan påverka både service och leveranstid. Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) menar att logistiska nyckeltal som ökad leveransservice kan locka fler kunder och generera högre intäkter. Vidare menar de att tidsreduktion av ledtider påverkar kostnader och leveransservice positivt, samt att logistik kan leda till lägre kostnader genom att hantera material och information på ett mer effektivt sätt. Muha (2019) anger bland annat lagerföring och lagerhållning som stora logistikkostnader.

Även Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) presenterar i figur 1 hur lager och PIA (produkter i arbete) påverkar lönsamheten i DuPont-modellen. Minskade lagernivåer kan därmed leda till att KOH (kapitalomsättningshastigheten) ökar tillsammans med lönsamheten. Vidare förklarar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) hur lagerförda produkter bär med sig en kostnad i form av kapitalbindning. Lumsden (2013) påpekar att det är tiden i diverse lager som ofta kan reduceras och detta påverkar

kapitalbindningen. Därav finns det förbättringsåtgärder att göra i företagets informationsflöde relaterade till reduktion av ledtider.

5.1.1.1 Ledtider i fallföretaget

I tabell 2 så presenteras 43 olika steg i fallföretagets informationsflöde, alla med varierande ledtider. Totalt uppgår ledtiden genom hela informationsflödet till 333h inklusive tiden för kundkrediten. Den totala ledtiden kan enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) fokusera på enskilda steg eller som i detta fall från orderläggning till orderuppfyllning. Eftersom tiden enligt Lumsden (2013) påverkar kapitalbindningen så bör dessa tider minskas för att minimera denna. För att minska kapitalbindningen så kan bland annat ledtidsreducering, minskning av värdet i färdigvarulagret och tillverkning mot order (Pull-system) utföras (Ibid). Fallföretaget tillverkar enbart produkter efter beställning från kund vilket enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) betyder att företagets flöde är utformat efter ett pull-system. Ett pullsystem ska enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) ge lägre kapitalbindning och korta ledtider. Något som inte stämmer väl överens med fallföretagets resultat vid användningen av orderstyrd

produktion. Detta beror troligen på att ledtiden kan det precis som Oskarsson, Aronsson

och Ekdahl (2014) hävdar enbart fokusera på enskilda steg, vilket gör att den totala ledtiden nödvändigtvis inte förbättras.

På fallföretaget har det identifierats sex överlämningar mellan avdelningar enligt figur 6. Överlämningar mellan avdelningar innebär enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2014) att information kan glömmas bort eller misstolkas. Ljungberg och Larsson (2012) hävdar också att information som passerar många led innebär risk för

förvanskning av informationen samt är tidskrävande. Alltså borde färre överlämningar av information leda till en kortare ledtid och därför bör denna metod implementeras.

In document Ökad lönsamhet genom förbättrat informationsflöde En studie av mindre tillverkande företag (Page 32-0)