En bärande tanke i det här kapitlet är att kvalitetsrörelsen inte är någon isolerad företeelse. Dess människosyn är inte oberoende av större idéer om samhällsutveckling och politik. TQM är del av en managementdiskurs som i sin tur har ett nära samband med berättelsen om övergången från
41 Bland dem som framfört tankar om att (den västerländska) idén om en autonom individ/ ett oberoende subjekt kanske har spelat ut sin roll finns Raymond Barglow (citerad i Castells 1996:23), Jean-Marie Guehenno (citerad i Castells 1997: 310) och Gilles Deleuze (se Rose 1999b:234).
industri- till informationssamhälle. Jag har avsiktligt lyft fram det gene- rella och teoretiska framför det särskilda, lokala och konkreta. Jag har också lyft fram den potentiellt auktoritära/totalitära sidan framför den po- tentiellt demokratiska/humanistiska. Dels för att de här aspekterna är mest problematiska, dels för att diskussioner om sådana frågor alltför ofta lyser med sin frånvaro.
TQM har många beståndsdelar, som var och en kan tolkas och tilläm- pas på olika sätt. Även om kvalitetsrörelsen eftersträvar en viss enhetlig- het (till exempel genom bedömningskriterier för kvalitetsutmärkelser och genom internationella standarder som ISO) kommer utformningen och genomförandet av kvalitetsstyrningsprogram i konkreta organisationer alltid att variera beroende på typ av verksamhet, nationell miljö och en lång rad andra faktorer. Det är naturligtvis inte heller fråga om att TQM alltid påtvingas arbetsplatser och anställda på ett auktoritärt sätt. Proble- met är när det uppfattas som en frälsningslära eller universallösning. När det blir något som måste drivas till sin yttersta spets.
TQM utgår från ett speciellt ideal för organisation och ledarskap. I retoriken står detta för allt som är nytt och positivt, något som i motsats till den negativa taylorismen/byråkratin ska befria människorna från inre och yttre begränsningar. Det är viktigt att inte godta den här svartvita be- skrivningen utan vidare. Inom båda de idealtypiska organisations- modellerna kan man istället tänka sig en spännvidd mellan en auktoritär och en demokratisk pol. Den klassiska byråkratimodellen var, och är, inte nödvändigtvis auktoritär i alla sina tolkningar och tillämpningar. Att så skulle vara fallet är en grov förenkling, färgad av berättelsen om en ny tid där ”det gamla” svartmålas för att legitimera ”det nya”. Modellen har sina nackdelar och har ofta missbrukats. Men som Paul du Gay (1994) har framhållit vilar den också på etiska grundvalar som bland annat syftar till att motverka korruption och säkra en rättvis behandling av alla. Mycket av kritiken som framförts mot det regelstyrda och arbetsdelade organisa- tionsidealet har gått ut på att det främjar en ensidig, förtryckande instru- mentell rationalitet (se särskilt du Gay 1994; Grey 1996). Men det nya idealet kan i så fall sägas göra detsamma i ännu högre grad – åtminstone finns det en klar sådan potential. Den som är ute efter att kritisera tekno- kratiskt tänkande och missbruk av instrumentell rationalitet gör alltså klokt i att lyfta blicken från byråkrati, taylorism och fordism och istället se när- mare på samtidens dominerande managementidéer.
Det är särskilt när metaberättelserna tillåts ta överhand som både det byråkratiska och det flexibla idealet drar iväg mot den auktoritära polen. Man låser då fast sig i tron på en obeveklig historisk rörelse från gammalt till nytt där människan är dömd till en allt starkare individualisering och samtidigt ett allt starkare beroende av omgivningen. Det är först då som
den individfokuserade kollektivismen hotar att innesluta människorna i den omtalade ”järnburen” eller att, med Habermas ord, ”låta systemvärlden kolonisera livsvärlden”. Att mycket blev fel förra gången tongivande per- soner och grupper lät sig ryckas med av en sådan berättelse är lätt att konstatera idag. Det gick aldrig att organisera människans hela liv ”ratio- nellt” i enlighet med Scientific Management och den industriella stordrift- smallen (se Hirdman 1989 för en uppgörelse med sådana ambitioner i folkhemmets Sverige). Tron att det var så framtiden måste se ut var bara en föreställning som hörde till dåtidens dominerande diskurs. En inte allt- för vågad gissning är att försöken att tillämpa TQM på livet som helhet kommer att gå samma öde till mötes.
Mer fruktbart är kanske att helt enkelt behandla de två idealtypiska organisationsmodellerna som två uppsättningar av idéer – låt vara påverk- ade av den tid när de uppstått – och försöka ta fasta på det icke-auktoritära hos båda. Samtidigt ska man självfallet inte bortse från möjligheten av andra sätt att organisera. Friheten att välja och kombinera organisations- principer begränsas visserligen alltid av faktorer i ”verkligheten”. Men idéernas betydelse ska inte underskattas, och det är på sin plats att varna för självuppfyllande profetior. (Jfr resonemanget att företag och arbets- kraft måste lära sig förändras i allt snabbare takt därför att världen kom- mer att förändras allt snabbare i framtiden...)
Den kritiskt inriktade organisationsforskningen (KMS) är en lovande utgångspunkt för att diskutera problematiska sidor av kvalitetsrörelsens människosyn och, mer allmänt, av människosynen i olika organisations- sammanhang. Ett sätt som den här riktningen borde kunna vidareutveck- las på är genom att anknyta till 1990-talets uppsjö av empiriska studier som visat nedslående resultat när det gäller stress och andra förhållanden i arbetslivet.42
Vad som framför allt saknats är en uppmärksamhet på det som jag här har beskrivit som ett byte av metaberättelse. Alltså hur idén om ett infor- mations- eller kunskapssamhälle vunnit gehör inom stora delar av det väst- erländska samhället och idag bildar grund för diverse mer eller mindre medvetna försök att skapa en ”ny tid” genom att skriva (om) historien
42 I vilken mån kan till exempel utbrändhet och otrivsel bero på att den ”gränslösa” synen på människan i förhållande till organisationen, och särskilt de förväntningar på effektivitet- svinster den legitimerar, krockar med enskilda medarbetares självbild, värderingar och livssituation eller på att vissa personlighetsdrag och arbetsuppgifter systematiskt ned- värderas i managementdiskursen? Än mer trolig är väl kopplingen mellan ”tysta arbets- platser” och betoningen av att de anställdas värderingar ska överensstämma med organi- sationens officiella filosofi. Även om sådana samband är svåra att fastställa är frågorna värda att fundera över mer än vad som skett hittills.
efter ett bestämt mönster. Inom KMS finns det dock ett intresse för historieskrivningens betydelse som följer av att management analyseras som ideologi och diskurs (se särskilt Cooke 1999; Grint 1994). Detta finns det stora möjligheter att spinna vidare på. I slutänden handlar det ju inte bara om en managementdiskurs utan om hela modernitetens diskurs.
Flera organisationsforskare är också inne på det här spåret, men utan att fullfölja det. Några gör uttryckligen en koppling mellan management- ideologin och moderniteten/upplysningstraditionen (Alvesson och Will- mott 1996; Furusten 1996; Grey 1996; Willmott 1993).Andra uppmärk- sammar att genomdrivandet av det sena 1900-talets managementidéer bygger på vissa argument om hur världen ser ut och förändras, alltså på att vissa saker som ökad konkurrens, krävande kunder, ”globalisering”, ny teknik och så vidare framhävs på bekostnad av andra så att verkligheten ”konstrueras” annorlunda mot tidigare (särskilt du Gay 1994; Grint 1994; Rose 1999a kap 10 och 1999b kap 4). Ingen av dem säger däremot något om informationssamhället.
Varför har då inte informatismen uppmärksammats mer? Två huvud- orsaker är troliga. För det första ligger dess genomslag kanske ännu för nära i tiden för att den ska ha blivit riktigt synlig. Talet om inträdet i en ny epok är en del av det allmänna bakgrundsbruset. De som inte (medvetet eller oreflekterat) ansluter sig till någon version av berättelsen uppfattar den lätt som alltför trivial för att vara värd en närmare granskning. För det
andra dröjer sig 80-talets postmoderna kritik av de stora berättelserna
kvar i luften, men tyvärr inte i första hand som en förbättrad beredskap att upptäcka nya sådana. En av dess följder är tvärtom en självkritik som ibland gränsar till dåligt självförtroende inom KMS och andra ”kritiska” strömningar i samhällsvetenskap och humaniora som tar språkets och idé- ernas betydelse på allvar. Det finns en i och för sig befogad rädsla för att diskutera samhällsfenomen på ett förenklande och generellt sätt. Man vill inte bidra till att skapa stora berättelser och grandiosa teorier genom att formulera en allomfattande samhällskritik (jfr Alvesson och Willmott 1996 kap 7; Rose 1999b). Nackdelen med en överdriven försiktighet är att den kan leda till att man missar eller undviker att säga något om andras an- vändning av totaliserande metaberättelser, vilket väl knappast var me- ningen.Närbesläktad är en ovilja inför tanken att det skulle finnas någon grundläggande, ”äkta” mänsklig frihet/autonomi som förnekas av vissa ideologier eller organisationssätt (se Alvesson och Willmott kap 7; Rose 1999b:94 ff; Fournier 1998). Sådan essentialism anses nämligen, och inte utan orsak, höra ihop med modernitetens stora berättelser. Därför anses den ohållbar och förtryckande. Dessvärre kan den här antiessentialismen leda till att man undviker att diskutera auktoritära/totalitära tendenser, som Rose, eller till att eventuell kritik av dem blir så späckad av förbehåll om
verklighetens mångfald och relativitet att den blir ganska tandlös. Till sist kan det inte uteslutas att många sedan 80-talet bär på en föreställning att stora berättelser över huvud taget inte kan existera längre.
För att kunna gå vidare tror jag dock att en diskussion om vår tids stora berättelse är nödvändig. Inte bara inom organisationsforskningen och an- dra samhälls- och humanvetenskaper utan också i en bred offentlig de- batt. En sådan diskussion skulle både utvidga och fördjupa den hittills ganska ensidigt ekonomiinriktade globaliseringsdebatten (se not 22). Den skulle kunna ge nya innebörder åt ord som under 1980- och 90-talen blivit starkt förknippade med managementideologin (förändring, kreativitet osv). I bästa fall skulle den också minska benägenheten att okritiskt acceptera det så kallat nya och därmed göra om samma slags misstag som sist, som om allt som har sagts om industrialiseringens baksida och det teknokrati- ska i moderniteten varit förgäves. Förhoppningsvis skulle den däremot öka möjligheterna att ta tillvara det icke-auktoritära och icke-teknokrati- ska i upplysningstraditionen, både hos de ”nya” och de ”gamla” idéerna.
Referenslista
Ackers, P. och Preston D. (1997) ”Born Again? The Ethics and Efficacy of the Conversion Experience in Contemporary Management Development”. Journal of Management Studies 34:5, s 677–701.
Alvesson, M. och Willmott, H. (1996) Making Sense of Management. A Critical Introduction. Sage, London.
Bach, Richard (1973) Måsen. Norstedts, Stockholm
Barley, S. och Kunda, G. (1992): ”Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse”. Admini- strative Science Quarterly, vol 37, s 363–399.
Beck, U. (1992/1986) The Risk Society. Sage, London.
Bell, D. (1973): The Coming of Post-Industrial Society. A Venture in Social Forecasting. Basic Books, New York.
Bird, C. (1999) The Myth of Liberal Individualism. Cambridge University Press, Cambridge.
Blomqvist, R. och Haeger, T. (1996): Kvalitetsutveckling – kunddriven verksamhetsutveckling i teori och praktik. IHM Förlag AB, Göteborg. Burns, T. och Stalker, G. M. (1961) The Management of Innovation. Tavistock
Publications, London.
Carlzon, J. (1985) Riv pyramiderna. En bok om den nya människan, chefen och ledaren. Bonniers, Stockholm.
Castells, M. (1996) The Information Age, vol 1: The Rise of the Network So- ciety. Blackwell Publishers, Malden, Mass.
Castells, M. (1997) The Information Age, vol 2: The Power of Identity. Blackwell Publishers, Malden, Mass.
Castells, M. (1998) The Information Age, vol 3: End of Millennium. Blackwell Publishers, Malden, Mass.
de Cock, C. och Hipkin, I. (1997) ”TQM and BPR: Beyond the Beyond Myth”. Journal of Management Studies, 34:5, s 659–675.
Cooke, B. (1999) ”Writing the Left out of Management Theory: The Historiography of the Management of Change”. Organization, 6:1, s 81– 105.
Crosby, P. (1996) Quality is Still Free. Making Quality Certain in Uncertain Times. McGraw-Hill, New York.
Czarniawska-Joerges, B. (1988) Ideological Control in Nonideological Organizations. Praeger, New York.
Dale, B. och Bunney, H. (1999) Total Quality Management Blueprint. Blackwell, Oxford.
Durkheim, E. (1964/1893). The Division of Labor in Society, The Free Press, New York.
Eid, A-K. (1996/1995) Personlig kvalitet: hur du ökar ditt värde som med- arbetare och som privatperson. Konsultförlaget, Uppsala.
Ferlie, E., Ashburner, L., Fitzgerald, L. och Pettigrew, A. (1996) The New Public Management in Action. Oxford University Press, Oxford.
Fournier, V. (1998) ”Stories of Development and Exploitation: Militant Voices in an Enterprise Culture”. Organization, 5:1, s 55–80.
Fournier, V. och Grey, C. (2000): ”At the Critical Moment: Conditions and Prospects for Critical Management Studies.” Human Relations, 53:1, s 7–32.
Furusten, S. (1996) Den populära managementkulturen – om produktion och spridning av populär ”kunskap” om företagsledning. Nerenius och Santé- rus, Stockholm.
Fukuyama, F. (1992): The End of History and the Last Man. Macmillan, New York.
du Gay, P. och Salaman, G. (1992): ”The Cult(ure) of the Customer”. Journal of Management Studies, 29:5, s 615–633.
du Gay, P. (1994) ”Making up Managers: Bureaucracy, Enterprise and the Liberal Art of Separation”. British Journal of Sociology, 45:4, s 655–674. Giddens, A. (1997/1991) Modernitet och självidentitet: Självet och samhället
i den senmoderna epoken. Daidalos, Göteborg.
Giddens, A. (1999/1998) Tredje vägen: Om socialdemokratins förnyelse. Atlas, Stockholm.
Goleman, D. (1998) Känslans intelligens och arbetet: emotionell intelligens och social kompetens i arbetslivet. Wahlström och Widstrand, Stockholm. Grey, C. (1996) ”Towards a Critique of Managerialism: The Contribution of
Simone Weil”. Journal of Management Studies, 33:5, s 591–611.
Grey, C. (1999) ” ’We Are All Managers Now’; ’We Always Were’: On the Development and Demise of Management”. Journal of Management Studies, 36:5, s 561–585.
Grint, K. (1994) ”Reenginering History: Social Resonances and Business Process Reengineering”. Organization, 1:1, s 179–201.
Hammer, M. Och Champy, J (1993) Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey, London.
Hirdman, Y. (1989) Att lägga livet tillrätta: studier i svensk folkhemspolitik. Carlssons, Stockholm.
Hirst, P. och Thompson, G. (1998) Myten om den globala ekonomin. Atlas, Stockholm.
Hochschild, A. R. (1984) The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press, Berkeley.
Jönson, Kerstin (1995) Kvalitetsboken. Gleerups, Malmö.
Kanter, R. M. (1983) The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation. Simon and Schuster, New York.
Kunde, J. (1997) Corporate Religion: Vägen till en stark verksamhet. ISL Förlag, Göteborg.
Kymlicka, W. (1995/1990) Modern politisk filosofi: En introduktion. Nya Doxa, Nora.
Landstingsförbundet (1999) Qvalitet Utveckling Ledarskap: Ett instrument för verksamhetsutveckling.
Liedman, S-E. (1997) I skuggan av framtiden: Modernitetens idéhistoria. Bonnier Alba, Stockholm.
Likert, R. (1961) New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York. Lundqvist-Coey, Å. (1992) Den professionella människan: total kvalitet bör-
jar med personlig kvalitet. Brain Books, Jönköping.
Lyotard, J-F. (1984/1979) The Postmodern Condition: A Report on Knowledge. Manchester University Press, Manchester.
Martin, H-P. och H. Schumann (1997/1996) Globaliseringsfällan: angreppet på demokrati och välfärd. Brutus Östlings Bokförlag Symposion, Eslöv. Masuda, Y. (1984/1980) Informationssamhället. Liber Förlag, Stockholm. McGregor, D. (1966/1960) Företaget och människan. J. Beckman, Stock-
holm.
McLuhan, M. (1999/1964) Media. Norstedts, Stockholm.
Myrdal, A. och G. Myrdal (1935): Kris i befolkningsfrågan. Bonniers, Stock- holm.
Naisbitt, J. (1983) Megatrender: Tio nya inriktningar som omvandlar våra liv. Svenska Dagbladets Förlags AB, Stockholm.
Osborne, D. och Gaebler, T. (1992) Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison Wesley, Reading, Mass.
Palm, G. (1974) Bokslut från LM. Författarförlaget, Göteborg.
Pedersen, P. P. (1996): ”En postmodern nutid?”, Andersen, H. och L. B. Kasper- sen (red), Klassisk och modern samhällsteori. s 483–503, Studentlitteratur, Lund.
Perrow, C. (1986) Complex Organizations: A Critical Essay. McGraw-Hill, New York.
Peters, T. (1992) Liberation Management. Macmillan Education, Basinstoke. Peters, T. och R. H. Waterman (1982) På jakt efter mästerskapet: Vägen till det framgångsrika företaget. Svenska Dagbladets Förlags AB, Stockholm. Poguntke, T. (1987) ”New Politics and Party Systems: The Emergence of a
New Type of Party?” West European Politics, 10:1, s 76–88.
Rose, N. (1999a/1989) Governing the Soul: The Shaping of the Private Self. Free Association Books, London.
Rose, N. (1999b) Powers of Freedom: Reframing Political Thought. Cam- bridge University Press, Cambridge.
Sainsbury, D. (1981) ”Theoretical Perspectives in Analyzing Ideological Change and Persistence: The Case of Swedish Social Democratic Party Ideology”. Scandinavian Political Studies, 4:4, s 273–294.
Schein, E. (1990) Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco.
Senge, P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York.
Skarin, A. (2000) Kvalitetsarbete steg för steg: ledstång för skolledare. Förlags- huset Gothia, Stockholm.
Sturmark, C. (1997) IT och renässansmänniskans återkomst. Norstedts, Stock- holm.
Svenska Dagbladet, 010428, s 14–15: ”Industrins verktyg ökar elevers lust att lära”; ”Lärare är dåliga på att följa upp resultaten”.
Sztompka, P. (1993) The Sociology of Social Change. Blackwell, Oxford. Toffler, A. (1971/1970) Framtidschocken. Bonniers, Stockholm.
Touraine, A. (1971/1969) The Post-Industrial Society. Random House, New York.
Tuckman, A. (1995) ”Ideology, Quality and TQM”, Wilkinson, A. och H. Willmott (red): Making Quality Critical. s 54–81, Routledge, London. Wilkinson, A. och H. Willmott (1995) ”Introduction”, Wilkinson, A. och H.
Willmott (red): Making Quality Critical. s 1–32, Routledge, London. Willmott, H. (1993) ”Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing
Culture in Modern Organizations”. Journal of Management Studies, 30:4, s 515–552.