Vi menar att USK genererar kunskap om den nya typ av ledare som be- skrevs i föregående avsnitt; att den är en teknik som gör det möjligt att skapa en ”sanning” om ledaren som den karismatiska förmedlaren av en entreprenöriell identitet (Du Gay m fl 1996:267), coachen som har förmå- gan att åstadkomma ett hängivet engagemang bland medarbetarna, som kan skapa förutsättningar för självständiga och självstyrande medarbe- tare, som ser till att verksamhetens alla processer och resultat är väldoku- menterade och att beslut inte fattas utifrån intuition utan från fakta, i en- lighet med TQM-filosofin.
Genom att betona USK:s kapacitet att generera kunskap och därige- nom skapa en viss slags sanning vill vi antyda att USK inte bör uppfattas som ett neutralt verktyg som enbart kartlägger den typ av kunskap som ledningen behöver för att kontrollera och styra verksamheten. Det som gör USK speciellt är snarare att denna kunskap inte hade kunnat existera utan detta verktyg. USK är således inte ett instrument för att avslöja en egentlig eller dold sanning, utan spelar snarare en aktiv roll i skapandet av
en ny sanning om ledarens roll och funktion i organisationer. USK bör därför analyseras med avseende på dess kapacitet att konstruera och in- pränta denna nya sanning om vikten av ett kundfokuserat och engagerat ledarskap, och dess vilja att väva samman föreställningar om ledarens personliga egenskaper med föreställningar om hur den framgångsrika or- ganisationen bör fungera (Du Gay m fl 1996:266).
Sålunda kan USK ses som ett uttryck för en vilja att förvandla lednings- funktionen, från en avgränsad uppsättning rollspecifikationer till ett ”le- darskap”, där individens personliga egenskaper sammanfaller med cen- trala värderingar och handlingsnormer i organisationen. Denna vilja måste stödjas av en teknik som integrerar individens kunskap om verksamheten med individens kunskap om sig själv i verksamheten. Vi menar att USK har förmågan att åstadkomma en sådan transformation genom att skapa en sanning om relationen mellan individen och organisationen som inte är möjlig att förneka, en sanning som måste bekräftas och bejakas av indivi- den (internaliseras, om man så vill) i själva arbetet med att besvara de frågor som ställs i katalogen.
Principen bakom en sådan teknik är bekännelsen (Foucault 1978). I bekännelsen, till exempel i form av en utförlig skriftlig redovisning av svaren på frågorna i USK-katalogen, produceras information som blir en del av individens självförståelse. Bekännelsen gör det möjligt för indivi- den att så att säga ”äga” förståelsen av de egna handlingarna (Townley 1994:110), att betrakta kunskap och insikter om olika företeelser som själv- förvärvade upptäckter. Kunskap förvärvad på detta sätt känns aldrig på- tvingad utan snarare självpåtagen, något som sammanfaller väl med ett centralt motto i USK-katalogen, nämligen att ”det är först när vi blir med- vetna om hur vi gör som vi kan förbättra det vi gör” (SIQ 1999:4). Bekän- nelsen är därmed en mycket effektiv princip för kunskapsproduktion.
Att USK tycks lämpa sig väl för produktion av bekännelser till en för- ändrad ledarroll framgår redan av rubriken till det första av de sju kriterier som behandlas i katalogen: ”ledarskapet”. Under denna rubrik följer en uppsättning frågor i vilka ledningen avkrävs utförliga svar, i berättande form, om hur man ”genom personligt engagemang, föredöme och delta- gande” arbetar för att förstärka en kultur för kundorientering, hur man förmedlar visioner, strategier och mål, hur man skapar förutsättningar för medarbetarna att arbeta med förbättringar, hur man personligen följer upp att verksamhetens processer fungerar och att produkterna tillfredsställer kunderna, samt hur man ser till att alla i verksamheten delar visioner och värderingar (SIQ 1999:19).
Under vart och ett av de följande sex kriterierna preciseras de teman som introducerades i det första kriteriet. Den omfattande katalogen av till synes enkla ”hur-frågor” är uppställd på ett sådant sätt att respondenten
tämligen snart finner sig vara indragen i en process som oundvikligen kommer att kräva alltmer detaljerade redovisningar av verksamhetens olika delar och aktiviteter. Exempelvis handlar det fjärde kriteriet om ”med- arbetarnas utveckling”. Här uppmanas ledningen att beskriva hur man tar fram och genomför strategier, mål och handlingsplaner för kompetens- utveckling, både för organisationen som helhet och med avseende på varje enskild medarbetare; hur man får alla medarbetare att engagera sig i verk- samheten; hur man ger erkännanden och uppmuntran; hur man skapar en arbetsmiljö som främjar säkerhet, arbetsglädje, kreativitet och personlig utveckling samt, slutligen, resultatet av detta arbete.
Varje hur-fråga följs av detaljerade delfrågor som tydliggör vad det är för typ av svar respondenten förväntas ge, det vill säga vad som ska be- kännas. Vid en närmare granskning av dessa mer detaljerade frågor fram- går således att hur-frågorna inte kan besvaras hur som helst. I kriteriet om medarbetarnas utveckling är det bland annat berättelser om hur man ut- vecklar ”mångsidighet, lagarbete, flexibilitet och tvärfunktionellt samar- bete” som avses. En organisation som inte gör något av det som efterfrå- gas har således ingenting att berätta och kan därför heller inte besvara hur-frågan. Ledningen bör dessutom ha något att säga om hur den ”stimu- lerar och efterfrågar innovation, kreativitet och ständig förbättring” hos den enskilde medarbetaren, hur den arbetar för att ”sprida ansvar och be- fogenheter i takt med stigande engagemang och kompetens” samt hur den mäter engagemang och delaktighet. Sålunda avkrävs ledningen bekännel- ser om att dylika egenskaper hos medarbetarna är eftersträvansvärda och bör uppmuntras. Men inte nog med det, man uppmanas även visa att man har utvecklat metoder för att mäta dessa egenskaper och i vilken utsträck- ning de tillämpas – såvida man inte väljer att bläddra förbi också dessa sidor i frågekatalogen, vilket naturligtvis innebär att poängen för dessa frågor uteblir i examinationen.
Det femte kriteriet handlar om verksamhetens processer. Principen är densamma; först en allmänt formulerad uppmaning att beskriva hur man tillser att processerna fungerar som avsett, följt av en preciserad anmodan att särskilt beskriva ”hur kundernas behov, krav och önskemål översätts till krav på verksamhetens huvudprocesser”. Noteras bör att denna anmo- dan inte lämnar något utrymme för ställningstaganden hos den enskilda organisationsledningen huruvida dylika översättningar är viktiga för ut- vecklingen av just deras verksamhet. Om ledningen vill få USK:s välsig- nelse (genom höga poäng i examinationen) måste den helt enkelt bekänna sig till idén om betydelsen av kunders krav och önskemål genom att be- rätta hur dessa krav översätts till krav på verksamhetens huvudprocesser. Det sjunde och sista kriteriet i frågekatalogen handlar om ”kund- tillfredsställelse”. Här kan organisationen erhålla den högsta poängen (300
av totalt 1000 poäng) i examinationen, naturligtvis under förutsättning att frågorna har besvarats utförligt. Här, liksom hos de övriga kriterierna upp- manas respondenten att beskriva hur man kategoriserar kunderna i olika grupper, vilket kräver metoder och rutiner för att identifiera och göra gränsdragningar mellan olika kundgrupper. Vidare, uppmanas man att re- dogöra för hur man rangordnar betydelsen av egenskaper hos varor och tjänster för olika kundgrupper, vilket kräver framtagandet av olika skalor och jämförelsemått. Slutligen förväntas man kunna redovisa hur mycket tid som har avsatts för detta arbete. Man uppmanas med andra ord att redovisa hur man prioriterar arbetet med att ta reda på kundens nuvar- ande och framtida behov, krav, önskemål och förväntningar, vilket, märk väl, inte bara förutsätter att man har rutiner för att dokumentera denna tidsåtgång, utan också att man har något att redovisa, det vill säga att man faktiskt också gör de kategoriseringar och rangordningar som efterfråga- des ovan.
Utöver de ovan nämnda kriterierna (ledarskap, medarbetare, processer och kundtillfredsställelse) handlar frågorna om hur man säkerställer att alla beslut baseras på tillförlitlig information, hur strategier utarbetas på ett systematiskt sätt, samt hur man redovisar verksamhetens resultat. Prin- cipen för att besvara dessa frågor är densamma som i de ovan angivna exemplen.
Sammanfattningsvis
I den TQM-relaterade litteraturen poängteras tydligt att det är personer i ledande positioner som har det största ansvaret att genomföra den ”orga- nisatoriska kulturrevolutionen”. Samtidigt görs det också klart att den marknads- och kundorienterade organisation som åsyftas också kräver en ny typ av ledare. Med detta som utgångspunkt har vi undersökt hur verk- tyget ”Utmärkelsen Svensk Kvalitet” har potentialen att förverkliga TQM- idealet om den engagerade ledaren som styr genom visioner och skapar förutsättningar för medarbetarna att likt ”entreprenören”, dock inom visionernas och målens ramar, självständigt styra sig själva i arbetet med att tillfredsställa såväl interna som externa kunder och ständigt förbättra verksamhetens processer.
Varför menar vi då att USK som sägs vara ett verktyg ledningen ska använda för att utveckla verksamheten i själva verket är ett verktyg som styr och kontrollerar ledningen samt bidrar till att definiera ledningens roll i organisationen? För att rekapitulera, USK är inte ett verktyg att an- vändas i en organisations dagliga styrning utan ett instrument, som utvärd- erar hur en verksamhet styrs. USK utvärderar således det som är ledning- ens uppgift, det vill säga verksamhetsstyrning. Eftersom utvärderingen
syftar till att ge ett underlag för verksamhetsutveckling, genom att lyfta fram såväl styrkor som förbättringsområden, får ledningen också veta vad de behöver ändra på i sin styrning av verksamheten.
Det intressanta är dock att utvärderingen och underlaget för verksamhets- utveckling tillkommer i en process av självrannsakan, där personer i led- ande befattningar ska besvara på förhand formulerade frågor, och där dessa svar görs till föremål för examination. De ska alltså inte endast besvara en övergripande fråga om hur de i största allmänhet styr sin verksamhet. USK kan sägas vara uppbyggd utifrån en logik som vill göra gällande att neu- trala ”hur-beskrivningar” kan ligga till grund för en examination av en viss verksamhet. För att en sådan examination ska vara meningsfull måste det föreligga ett logiskt samband mellan de frågor som ställs och de vär- den som examinationen baseras på. I USK:s fall konstrueras ett sådant samband med hjälp av de grundläggande värderingar som verktyget base- ras på, vilka i sin tur integreras i de olika kriteriernas delfrågor. Alltför ostrukturerade berättelser om tillvaron i största allmänhet kan med andra ord inte ligga till grund för examinationen. Det är här, menar vi, som styrk- an med (eller faran hos) USK framträder; i dess förmåga att guida (eller tvinga) respondenten in i en berättelsestruktur som till en början framstår som en allmänt formulerad och till synes oskyldig uppmaning att helt en- kelt beskriva ”hur man arbetar”. Uppmaningen övergår dock ganska snart i en uppsättning alltmer preciserade anvisningar om att ”särskilt beskriva” hur man arbetar i riktning mot ökat kundfokus och ständiga förbättringar; i vilken omfattning detta arbete bedrivs samt resultatet av dessa ansträng- ningar.
På detta sätt konstruerar USK ett intimt samband mellan frågor och svar som möjliggör en utvärdering och examination av verksamhetens styrning i enlighet med en viss idealföreställning om vad som bör utmärka en framgångsrik organisation. Detta, märk väl, utan att respondenten i förväg behöver vara införstådd med innebörden av dessa ideal. Det är snarare tvärtom så, att respondenten som en effekt av att ha genomgått hela denna bekännelseakt plötsligt inser vikten av dessa idéer; att organi- sationsledningen, i det aktuella fallet, äntligen inser betydelsen av kund- tillfredsställelse och ständiga förbättringar och att detta är något som kan endast kan åstadkommas genom ett ”engagerat ledarskap”.
En företagsledning som använder USK för att utvärdera sin verksam- het, blir indragen i en process som samtidigt definierar verksamhetsstyrning och ledning. I och med att TQM-idéerna om kundorientering, ständiga förbättringar, medarbetarnas delaktighet, processtyrning, faktabaserade beslut, med mera, är integrerade i frågornas formuleringar, leder det i själva verket till en i högsta grad styrd verksamhetsutveckling. Med USK:s krav på systematiska metoder innebär således verksamhetsutveckling att
ledningen måste utveckla system och metoder som i sin tur i detalj styr verksamheten mot kundorientering och självständiga medarbetare, och som inpräntar idéerna om en ledarroll med vissa attribut och dispositio- ner.
Ytterst kan USK också ses som ett verktyg som kontrollerar ledningen i det att ledningen måste redovisa sitt ansvar, inte enbart för att tillfreds- ställa aktieägare och huvudmän med finansiell information, utan ytterst om de är dugliga att leda sin verksamhet enligt de ideal SIQ och dess intressenter ställt upp som nödvändiga för att göra Sverige till en konkur- renskraftig nation.
Det har inte varit vår ambition att avgöra huruvida USK är ett effektivt instrument för förverkligandet av TQM-idealet om ”det engagerade ledarskapet”. Däremot vågar vi påstå att de drygt 200 frågorna i USK- katalogen tvingar ledande aktörer på olika nivåer i organisationen till ett omfattande engagemang i produktionen av data om det engagerade ledar- skapet. Men, som sagt, ifall detta leder till ett förverkligande av TQM- idéer eller om det snarare begraver individer i högar av dokument och mätinstrument, är i viss mån en empirisk fråga. Dock kan man utan över- drift påstå att uppmaningarna i USK till extensiva redovisningar av hur man kategoriserar, rangordnar och prioriterar verksamhetens alla olika aspekter verkar starkt bidragande till en rekonstruktion av ledarrollen i organisationer.
Referenslista
Crosby, P. (1979) Quality is Free. McGraw-Hill, New York.
Deming, W. E. (1986) Out of the Crisis. MIT Press, Cambridge MA. Druckman, D., J. E. Singer & H. Van Cott (1997) Enhancing Organizational
Performance. National Academy Press, Washington D.C.
du Gay, P. & G. Salaman (1992) ”The Cult(ure) of the Customer”, Journal of Management Studies, 29:5, s 615–633.
du Gay, P., G. Salaman & B. Rees (1996): ”The Conduct of Management and the Management of Conduct: Contemporary Managerial Discourse and the Constitution of the ’Competent’ Manager”. Journal of Management Studies, 33:3, s 263–282.
Fiegenbaum, A. (1961) Total Quality Control. McGraw-Hill, New York. Foucault, M. (1978) The Will to Knowledge: History of Sexuality, Volume 1,
Penguin, London.
Garvin, D. A. (1988) Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. Free Press, New York.
Juran, J (1951) Quality Control Handbook. McGraw-Hill, New York. Kirkpatrick, I. and M. Martinez Lucio (red) (1995) The Politics of Quality in
Kroslid, D. (1999) In search of Quality Management. Linköpings Univer- sitet, Linköping.
Martin, L. (1993) Total Quality Management in Human Service Organizations. Sage Newbury, Park.
Miller, P. & T. O’Leary (1994) ”The Factory as Laboratory”, M. Power (red), Accounting and Science: Natural Inquiry and Commercial Reason, Cam- bridge University Press, New York.
Miller, P. & N. Rose (1993) ”Governing Economic Life”, Economy and Society, 19:1, s 1–31.
Miller, P & N. Rose (1995) ”Production, Identity and Democracy”. Theory and Society, vol 24, s 427–467.
Morgan, C. & S. Murgatroyd (1994) Total Quality Management in the Public Sector. Open University Press, Buckingham.
Oakland, J. (1993) Total Quality Management. Butterworth-Heinemann, Oxford.
Oakland, J. and R. Followell (1992) Statistical Process Control. Department of Trade and Industry booklet. HMSO, London.
Power, M. (1997) The Audit Society: Rituals of Verification. Oxford Univer- sity Press, Oxford.
Reed M. (1995) ”Managing Quality and Organizational Politics: TQM as a Governmental Technology”, in Kirkpatrick, I. & M. Martinez Lucio (red), The Politics of Quality in the Public Sector: The Management of Change, s 44–64. Routledge, London.
Shewhart, W. A. (1931) The Economic Control of Quality of Manufactured Product. D Van Nostrand, New York.
SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling (1999) Verksamhetsutveckling med Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1999. Kriterier och anvisningar. SIQ, Göte- borg.
Townley, B. (1994) Refraiming Human Resource Management: Power, Ethics and the Subject at Work. Sage, London.
Tuckman, A. (1994) ”The Yellow Brick Road: Total Quality Management and the Restructuring of Organizational Culture.” Organization Studies, 15:5, s 727–751.
Tuckman, A. (1995) ”Ideology, Quality and TQM”. I Wilkinson, A. & H. Willmott (red) Making Quality Critical: New Perspectives on Organiza- tional Change. Routledge, London.
Williamson, A & H. Willmott (red) (1995) Making Quality Critical: New Perspectives on Organizational Change. Routledge, London.
Zbaracki, M. J. (1998) ”The Rhetoric and Reality of Total Quality Manage- ment.” Administrative Science Quarterly, 43, s 602–636.