Hur kan företag arbeta med affärsmodellinnovationer?

Achtenhagen et al. (2013) presenterar i sin artikel en modell som förklarar vad organisationer behöver göra för att anpassa och utveckla sina affärsmodeller så att de kan uppnå ett varaktigt värdeskapande. För att lyckas med detta föreslår forskarna att organisationer behöver behärska tre kritiska förmågor samt dess relaterade aktiviteter och kontinuerligt arbeta med dessa för att utveckla tydliga strategiska handlingar som stimulerar affärsmodellinnovationer och bidrar till ett varaktigt värdeskapande. Modellen kommer nedan att beskrivas mer i detalj där den engelska översättningen återfinns inom parentes för att enklare följa med i förklaringarna (se figur 4).

Figur 4. “An integrative framework for achieving business model change for sustained value creation”. Achtenhagen et al. (2013. s. 421)

Överst i modellen presenteras tre kritiska förmågor för att utveckla affärsmodellen och behålla varaktigt värdeskapande (critical capabilities for successful value creation) (Achtenhagen et al., 2013, s. 432). Dessa tre kritiska förmågor är att identifiera och experimentera med affärsmöjligheter (identifying and experimenting with business opportunities), att använda resurser på ett balanserat vis (using resources in a balanced way) samt att uppnå en överensstämmelse mellan ett aktivt ledarskap, kultur samt

anställdas engagemang (achieving coherence between active leadership, culture &

employee commitment) (Achtenhagen et al., 2013, s. 431), vilka presenteras närmare nedan:

• Att identifiera och experimentera med affärsmöjligheter: Achtenhagen et al.

(2013, s. 435) beskriver att ett viktigt förhållningssätt till att kunna utveckla affärsmodeller är att agera entreprenöriellt, vilket innebär att företagen kontinuerligt identifierar, experimenterar och nyttjar nya affärsmöjligheter. Sosna et al. (2010, s. 386) betonar även detta synsätt på experimentell utforskning, med sitt begrepp “trial-and-error” som tidigare diskuterats.

• Att använda resurser på ett balanserat vis: Den andra viktiga förmågan som Achtenhagen et al. (2013, s. 436) föreslår är att fördela organisationens resurser på ett balanserat vis, detta stöttar de relaterade aktiviteter som är kopplade till denna förmåga. De betonar även vikten av dynamiken när affärsmodeller utvecklas eller anpassas, det vill säga att olika delar av organisationen kan stötta upp andra delar när innovationsarbete genomförs. Denna dynamiska syn på förändring understöds även av Sosna et al. (2010, s. 382) och Geissdoerfer et al.

(2018, s. 401).

• Att uppnå en överensstämmelse mellan ett aktivt ledarskap, kultur samt anställdas engagemang: Forskarna har även identifierat att en stark kultur har en viktig roll för att identifiera och utnyttja både interna och externa värdeskapande processer (Achtenhagen et al., 2013, s. 437). Det som är viktigt att ta i beaktning vid starka kulturer är risken för grupptänkande och därför är det väsentligt att kulturen även uppmuntrar anställda till att tänka nytt och våga göra misstag (Sosna et al., 2010, s. 384). Johnson et al. (2017, s. 174) betonar även hur kulturen kan bidra positivt till förändring.

För att kritiska förmågor ska uppnås inom organisationen har Achtenhagen et al. (2013, s. 425–437) identifierat relaterade aktiviteter (activities), som syftar till att möjliggöra och stötta de kritiska förmågorna (Achtenhagen et al., 2013, s. 438). Dessa relaterade aktiviteter presenteras i tabell 2.

Tabell 2. Aktiviteter för utveckling vid affärsmodellinnovationer, (Achtenhagen et al., 2013. s. 425–437, egen översättning).

Att identifiera och experimentera med affärsmöjligheter

• Hämtar relevant information om teknisk utveckling, marknader och konkurrenter och övervakar förändringar i omvärlden

• Ger frihet och uppmuntrar utforskningen av nya idéer

• Accepterar misstag och uppmuntrar till lärande från dem Att använda resurser på ett balanserat vis

• Fördela de olika resurserna på ett balanserat vis, vilket innebär att organisationen tar hänsyn till mer än finansiella aspekter vid förvärv (exempelvis förvärvens värderingar och visioner)

• Uppmärksamma och vidareutveckla alla resursbaser, så att företaget inte enbart vidareutvecklar produktlinjen

• Säkerställa ett stabilt kassaflöde, för att företaget ska ha marginaler till att experimentera och arbeta innovativt med sina affärer.

• Sträva efter hög kompetens inom företaget för att hålla låga kostnader vid arbetet av affärsmodellsutvecklingen

• Återinvestera vinst i företaget för att främja tillväxt

• Anställa eller samarbeta med personer som har specifika kompetenser för att komplettera organisationens kompetenser

• Investera i R&D lösningar och produktutveckling

• Utveckla företagets fulla potential genom att kombinera olika marknadsföringsstrategier

Att uppnå en överensstämmelse mellan ett aktivt ledarskap, kultur samt anställdas engagemang

• Uppmuntra anställdas konstruktiva frågeställningar och innovativa idéer

• Utveckla och dela klara visioner

• Visa lojalitet och engagemang för anställda

• Utöva ett tydligt och trovärdigt ledarskap

• Främja anställdas motivation och engagemang

• Fokusera på en öppen kommunikation, där organisationens alla nivåer involveras

• Involvera de anställda i strategiarbetet

Kritiska förmågor och dess relaterade aktiviteter skapar förutsättningar till att strategiska handlingar ska kunna utföras (Achtenhagen et al., 2013, s. 431). I mitten av modellen urskiljs dessa strategiska handlingar (strategizing actions for value creation) som krävs för att möjliggöra utvecklingen av affärsmodellen och slutligen bidra till ett varaktigt värdeskapande (Achtenhagen et al., 2013, s. 431). De tre strategiska handlingarna för varaktigt värdeskapande som forskarna presenterar är:

• Organisk tillväxt som kan kompletteras med strategiska förvärv: Inom denna strategi är fokus på att göra förvärv som kan bidra till organisk tillväxt. Viktigt gällande förvärven är att de behöver vara selektivt valda för att behålla samma företagsimage gällande till exempel kvalitet och design (Achtenhagen et al., 2013, s. 432).

• Simultan expansion längs olika dimensioner: Istället för att enbart utveckla företaget genom diversifiering av produktlinjen behöver företag ha ett bredare

tillvägagångssätt genom att kritiskt granska deras affärsmodell och se efter förbättringsområden (exempelvis nya kundsegment eller nya distributionskanaler) (Achtenhagen et al., 2013, s. 432).

• En kombination av kostnadseffektivitet och kvalitetsfokus: Vikten av att kombinera kostnadseffektivitet och kvalitetsfokus poängteras i denna strategiska handling, företag behöver ha en allsidig och kontextbunden strategi (Achtenhagen et al., 2013, s. 432).

Modellen som Achentagen et al. (2013) presenterar beskriver även; förstärka komplementära resurser genom att kombinera kritiska förmågor (och deras aktiviteter) och strategier (reinforcing complementarities through combining critical capabilities (and their activities), and strategizing). Detta innebär att om företaget gör en av dessa handlingar, kommer det fortlöpa med positiv effekt och influera andra strategiska handlingar, kritiska förmågor samt dess relaterade aktiviteter (Achentagen et al., 2013, s.

438). Organisationer som arbetar med flertalet av de kritiska förmågorna, dess relaterade aktiviteter och strategiska handlingar har större sannolikhet att uppnå affärsmodellinnovationer och därmed öka chansen att bibehålla värdet.

Vad modellen syftar på gällande att forma, anpassa och förnya (shaping, adapting and renewing) är att företag kontinuerligt behöver uppdatera sin affärsmodell för att hänga med i marknadsutvecklingen och därmed bibehålla sitt värde (Achtenhagen et al. 2013, s. 429). Dessa kontinuerliga justeringar av affärsmodellen ska möjliggöra ett varaktigt värdeskapande (sustained value creation) (Achtenhagen et al. 2013, s. 427).

Achtenhagen et al. (2013, s. 439) menar att modellen är kontextbunden vilket innebär att aktiviteterna inte alltid kan appliceras på specifika företag. Istället bör kritiska förmågor, dess relaterade aktiviteter och strategiska handlingar användas som ett ramverk för att utveckla affärsmodellen och bidra till ett varaktigt värdeskapande. Vidare beskriver Achtenhagen et al. (2013, s. 431) att det behövs mer forskning kring vilka kritiska förmågor, dess relaterade aktiviteter och strategiska handlingar som kan bidra till varaktigt värdeskapande. Utöver detta anser vi att en svaghet med modellen är att den inte beaktar de krav som ställs på dagens företag vad gäller hållbarhetsaspekter ur de tre dimensionerna av TBL. Vi kommer därför att se närmare på kritiska förmågor, dess relaterade aktiviteter och strategiska handlingar med ett fokus på ett hållbart och varaktigt värdeskapande (vilket kommer att presenteras i avsnitt 3.3).