Utvecklade kritiska förmågor och dess relaterade aktiviteter utifrån ett hållbarhetsperspektiv

Under vår empiriinsamling kunde vi urskilja data som vi sedan jämförde med de kritiska förmågor som Achtenhagen et al. (2013) presenterar. Vi kunde se att det fanns mycket likheter i våra fynd. Därför valde vi att göra vissa justeringar och vidareutveckla Achtenhagens et al. (2013) kritiska förmågor och dess relaterade aktiviteter men att de influeras av hållbarhet. De kritiska förmågorna kom att utvecklas från; att identifiera och

experimentera med affärsmöjligheter, att använda och balansera resurser på ett balanserat vis samt att uppnå en överensstämmelse mellan ett aktivt ledarskap, kultur samt anställdas engagemang. Dessa förmågor ändrades till; att identifiera och experimentera med hållbara affärsmöjligheter, att använda och balansera resurser ur ett hållbart perspektiv samt aktivt ledarskap och hållbarhet. Det som har kompletterats i de korrigerade rubrikerna är målen och visionerna kring hållbarhet. Detta för att inkludera perspektivet utifrån TLBMC och definiera viktiga förmågor för ett hållbart varaktigt värdeskapande. Genom att lägga till det hållbara perspektivet i alla förmågors rubriker anses det tillräckligt och underförstått att alla dess relaterade aktiviteter också influeras och genomsyras av hållbarhet. För att passa ändamålet har även vissa aktiviteter slagits ihop, korrigerats eller bytts ut.

För att göra empirikapitlet lättöverskådligt har de kritiska förmågorna och dess relaterade aktiviteter som vi utvecklat, fått nya benämningar som kom att fungera som teman, de kan ses i sin helhet i appendix 5.

Att identifiera och experimentera med hållbara affärsmöjligheter

När det gäller att experimentera och identifiera hållbara affärsmöjligheter har vi identifierat aktiviteter i att hämta relevant information om teknisk utveckling, marknader och konkurrenter samt övervaka förändringar i omvärlden med ett hållbart framtidsfokus. Exempelvis kan detta urskiljas i aktiviteten om teknisk utveckling där det under intervjuerna framkommer att det inom de undersökta organisationerna sker idégenrering kring hur den teknologiska utvecklingen kan bidra till mer hållbara lösningar. Baserat på tidigare teori inom området nämner Teece (2010, s. 172) att den teknologiska utvecklingen har bidragit till att företag behöver justera sina affärsmodeller för att fortsätta skapa kundvärde. Bocken et al. (2014, s. 44) beskriver också hur företag behöver utveckla sina affärsmodeller i förhållande till hållbara aspekter i samhället för att bevara företagets värde. Författarna till denna studie har med både teoretiska och empiriska data kunnat fastställa att teknologisk idégenerering är av vikt för att organisationer långsiktigt ska bistå med hållbart varaktigt värdeskapande. Att hämta relevant information om marknader har visat sig viktigt eftersom de ständigt är i förändring och oförutsägbara till följd av nya konkurrenter, innovationer men också lagar och regler (Sosna et al., 2010, s. 384). Detta har visat sig inte minst i rådande Coronakris där social distansering exempelvis resulterat i nedgångar i hela världsekonomin (SVT, 2020). Under den empiriska datainsamlingen framkom hur Polarbrödsgruppen AB arbetar med omvärldsanalys och tar reda på hur de kan utveckla sin hållbara affärsmodell baserat på hur omvärlden utvecklas exemplifierat med bland annat hållbar plastutveckling samt hållbar råvarutveckling.

Det visade sig även under den empiriska datainsamlingen att båda företagen gav frihet och uppmuntrade till nya hållbara idéer, något som gynnades i en miljö där misstag accepterades. Sammantaget menar flertalet forskare (Achtenhagen et al., 2013, Chesbrough, 2010, Kriegesmann et al., 2005 & Sosna et al., 2010) att misstag är en del av en innovativ process och att dessa misstag inte ska ses som något negativt utan snarare uppmuntras.

Att använda och balansera resurser på ett hållbart vis

En intressant korrigering av två av aktiviteterna var anställa eller samarbeta med personer som har specifika kompetenser för att komplettera organisationens kompetenser samt att sträva efter hög kompetens inom företaget för att hålla låga kostnader vid arbetet

av affärsmodellsutvecklingen vilka istället slogs ihop till samma aktivitet som kom att kallas sträva efter hög kompetens inom företaget men även anställa eller samarbeta med personer som har specifika kompetenser för att komplettera organisationen (Tema: Om kompetens). Detta eftersom Achetenhagens et al. (2013) aktiviteter ansågs närma sig området kompetens fast ur olika håll. I empirin kunde vi dock urskilja att diskussion kring kompetens som plockades både internt och externt gjordes i samma resonemang.

Polarbrödsgruppen AB tog vara på kompetenser inom företaget genom att plocka lämpliga anställda till särskilda projekt, men de diskuterade även vikten av att våga ta extern hjälp. Om de exempelvis var utanför sitt kunskapsområde i nya innovationsprojekt kunde de be om extern experthjälp.

Sosna et al. (2010, s. 397) menar också att det finns svårigheter kring att det kan saknas rätt kompetenser inom företaget som passar en ny innovation. För att bemästra denna svårighet med att hitta rätt kompetens som passar till den nya innovationen kan steg tre av förändringscykeln som Morgan & Brightman (2000, s. 69–70) presenterar appliceras.

Steg tre går ut på att rekrytera nya som kan jobba med en förändring, eller ge redan anställda nya ansvarsområden. Detta applicerar Polarbrödsgruppen AB i sina innovationsprojekt genom att både plocka kompetens inom företaget och genom att ta hjälp externt. Anledningen till varför detta steg är viktigt är för att det behövs människor som vågar jobba experimentellt och inte är rädda för att göra fel (Kriegesmann et al., 2005, s. 59; Sosna et al., 2010, s. 386).

Aktiviteten utveckla företagets fulla potential genom att kombinera olika marknadsföringsstrategier kom att korrigeras till att utveckla företagets fulla potential genom att kombinera olika strategier (Tema: Om strategi). Detta för att ett marknadsföringsperspektiv inte ansågs av större vikt gällande studiens syfte och forskningsfråga. Den korrigerade aktiviteten passade denna studie bättre, eftersom strategi är en viktig del av hållbara affärsmodeller vilket diskuteras i uppsatsens teorikapitel. Under denna aktivitet kunde vi även urskilja hur respondenterna pratade om att det var viktigt med en eller flera strategier som genomsyrade organisationen för att nå dess mål och visioner kring hållbarhet.

Aktivt ledarskap och hållbarhet

Denna kritiska förmåga och dess relaterade aktiviteter nämndes under alla intervjuer vid empiriinsamlingen. Vikten av ett aktivt ledarskap, kultur och engagemang diskuterades av både Polarbrödsgruppen AB och Umeå Energi AB, vilket speglar det som diskuterats i teorikapitlet om ämnet. Mumby (2013, s. 152) beskriver ett pragmatiskt förhållningssätt till företagskultur där ledare kan influera kulturen till att exempelvis bli mer framgångsrik, vidare menar Johnson et al. (2017, s. 174) att kulturen bör användas som en del av företagets strategi. Dessa forskare menar sammantaget att företagskultur och en god ledare spelar stor roll i huruvida företaget kommer att nå sina mål. Inom Polarbrödsgruppen AB kunde författarna till denna studie se att hållbarhet var förankrat i dess mål och visioner som till stor del speglades av ägarfamiljens intresse för hållbarhetsarbete. Detta kom att genomsyra organisationens förhållningssätt till hållbara affärsmodellinnovationer genom TLBMC vilket figur 7 visar.

Företagskulturen hos Polarbrödsgruppen AB visade också på nyfikenhet och engagemang för innovation och den förändring som följer. Detta är viktigt eftersom en företagskultur som är osäker kring förändring hämmar innovation (Kriegesmann et al., 2005, s. 58).

Denna osäkerhet kan resultera i kognitiva spärrar som gör att organisationer tar till gamla

och bekanta lösningar (Kriegesmann et al., 2005, s. 58 & Sosna et al., 2010, s. 348).

Sveningsson & Sörgärde (2020, s. 291) beskriver att det är människor som styr i organisationen vilket gör att det också är de som skapar möjlighet till att göra en förändring. Under intervjuerna diskuterades det hur kommunikationen både går uppifrån och ned samt nedifrån och upp, samt en strävan till att inte ha för mycket hierarkier. Detta bekräftades utifrån exempel på brainstormingtillfällen där alla medarbetare inkluderades och hur olika kompetenser inom företaget deltar i olika projekt. Detta sammantaget går i linje kring Kriegesmann et al. (2005), Sosna et al. (2010) samt Sveningsson & Sörgärdes (2020) resonemang om att företagskultur och människorna i organisationen gör innovationer möjliga.

6.4 Utmaningar för att skapa hållbara affärsmodellinnovationer

Som Achtenhagen (2013, s. 441) nämner i sin artikel vore det intressant att undersöka vilka kritiska faktorer som kan vara ett hinder för att företag ska arbeta med förändringar i affärsmodellen och uppnå ett varaktigt värdeskapande. Under intervjuerna kunde vi urskilja några utmaningar som kan vara till nackdel för hållbara affärsmodellinnovationer och att uppnå ett hållbart varaktigt värdeskapande. Respondenterna diskuterade även lösningar till hur de har hanterat dessa utmaningar. Under inspirationsintervju 2 nämnde respondenten att ”det här med hinder och så det har vi kartlagt flera gånger, men det är liksom hur man kommer över hindren som är frågan också”, vilket antyder att gapet som Achtenhagen et al. (2013) presenterar är fyllt. Vi ser dock goda anledningar till att ta hänsyn till identifierade utmaningar vid utvecklandet av en modell för hållbara affärsmodellinnovationer. För att möta dessa identifierade utmaningar har vi lagt in lösningarna som respondenterna diskuterade i figur 8.