Identifiering av kundvärde

Zuora Inc. (u.å.a) påstår att prenumerationsföretag kontinuerligt måste skapa kundvärde i syfte att erhålla prenumerationsförnyelser. För alla de studerade företagen, förutom Gota Media, är det tydligt att kundvärde står i centrum och att det således är av stor vikt att identifiera. Exempelvis hos C More är kundvärde ‘A och O’ för att skapa lojalitet och för att kunderna inte ska säga upp sina prenumerationer. Ett annat exempel är Tele2s privatsida som menar att kunderna sticker så fort kundvärdet gå ner. De flesta nämner den slopade bindningstiden som anledning till att kundvärde fått allt mer betydelse och med snarlika erbjudande såsom inom telekombranschen måste de kontinuerligt leverera kundvärde. Hos Gota Media är kundvärde inte lika framträdande, de menar exempelvis att redaktionerna inte styrs av vad prenumeranterna värderar. Gota Media anser att kundvärdet är den samhällsnytta som skapas genom de lokala nyheterna. Således är kundvärdet inte nyttan för den enskilda kunden utan nyttan för samhället i stort, vilket ses som en branschspecifik egenskap. Det eftersom journalistiken, enligt Gota Media, ska följa samhällets viktiga frågor, informera läsarna och underlätta läsarnas ställningstaganden. Även om innehållet inte påverkas av kundernas preferenser finns det aspekter i form av hur nyheterna framförs, exempelvis när en artikel ska publiceras, som sker utifrån vad som skapar mest kundvärde för kunden.

För att tillfredsställa sina kunder rekommenderar Kaplan och Norton (1996) att företag först och främst behöver identifiera sina kundsegment och sedan välja ut specifika målgrupper att fokusera på. Samtliga studieobjekt har identifierat olika kundsegment och valt ut sina specifika målgrupper. Emellertid är målgrupperna beskrivna mer eller mindre detaljerat hos de olika företagen. Exempelvis beskriver Readly sitt primära kundsegment som någonstans mellan 35 till 60 år, äger en surfplatta samt läser magasin sedan tidigare medan företagssidan på Tele2 har en bredare definition om företag med 1 till 100 anställda och som befinner sig inom den privata sektorn. Å andra sidan delas Tele2s företagskunder vidare in i olika vertikaler, baserat på branscher, vilket möjligtvis specificerar kundsegmenten ytterligare.

Efter att målgrupperna har identifierats, menar Kaplan och Norton (1996) att företagen behöver ta reda på vad målgruppen har för preferenser och vad de värderar hos

produkten eller tjänsten. Hos samtliga studieobjekt förekommer olika former av undersökningar som samlar in information om vad kunderna värderar. Hos alla företag, förutom C More, samlas information in i samband med att en kund väljer att säga upp sin prenumeration. Informationen berör främst vad orsaken till uppsägningen var. På så vis kan företagen få information om vad kunderna saknar hos produkten eller tjänsten. Hos C More kan visserligen sådan information anses samlas in via deras detaljerade NPS eftersom den frågar kunderna hur nöjda de är med specifika delar av tjänsten, såsom innehåll och funktioner. Om flertalet kunder beskriver att de är missnöjda med exempelvis tjänstens innehåll i NPS:en bör det vara något som kunderna lägger stort värde i och som företaget behöver förbättra för att skapa värde för kunderna. Enligt Woodruffs (1997) behöver företagen skapa sig en bred och komplett förståelse, både om hur produkten används och vad det tillför hos kunden, för att förstå vad som skapar värde. Hos samtliga av studieobjekten går det även att urskilja någon form av insamling av information om användarbeteenden. Exempelvis samlar både Readly och Gota Media, för sin digitala produkt, in information om läsbeteenden. Vidare samlar Tele2s företagssida in data om hur deras kundbas använder deras tjänst, vilket tyder på att även Tele2s privatsida har alla de verktyg som behövs för att samla in sådan information. C More nämnde inte specifikt att de samlar in information om användarbeteenden, däremot berättade dem att de arbetar extremt datadrivet i allt, vilket med stor sannolikhet innebär att de även samlar in information om kundernas användarbeteenden. Studieobjektens breda uppsättning av metoder, för att identifiera kundvärde, både i samband med att kunder säger upp sin prenumeration samt genom användarbeteenden, kan således anses vara i linje med Woodruffs (1997) rekommendation att skapa en bred och komplett förståelse. Enligt Woodruff (1997) räcker det inte att enbart ta reda på vad kunderna värderar idag, företag behöver även förstå vad kunderna efterfrågar i framtiden. Även Mittal, Katrichis och Kumar (2001) menar att vad som skapar värde för kunderna förändras över tid och att företag ständigt behöver uppdatera informationen för att inte fokusera på fel saker. Således kan enbart användning av feedback i samband med att kunder väljer att avsluta sin prenumeration anses obenäget för att kunna samla in information om framtiden. Genom att även använda mer proaktiva undersökningar i form av exempelvis användarbeteenden bör företagen kunna se förändringar i beteenden som således bör kunna ge signaler om framtiden.

Woodruff (1997) menar att sådan information ger företagen konkurrensfördelar eftersom de snabbare kan reagera på nya kundvärden.

Det faktum att samtliga studieobjekt genom ett flertal metoder undersöker vad kunderna värderar, snarare än att bara testa sig fram, tyder på att det är ytterst viktigt för prenumerationsföretag att identifiera kundvärde. Både C More och Tele2s privatsida menar att kundvärde är viktigt i syfte att behålla deras kunder. Således är det troligt att sådan information används i syfte att förlänga kundernas varaktighet.

5.2 Värdeerbjudande

Efter att företag har identifierat kundvärde menar McNair (2013) att de kan optimera sitt värdeerbjudande genom att anpassa det till kundernas önskemål. Samtliga studieobjekt använder informationen, om vad kunderna värderar, till att anpassa sina erbjudanden och de flesta av de studerade företagen erbjuder även olika lösningar för olika segment. Exempelvis privatsidan på Tele2 som genom olika varumärken erbjuder olika erbjudanden till olika kundsegment, Gota Media erbjuder sina tidningar både i pappers- och i digitalt format, C More erbjuder olika paket, anpassade för olika målgrupper och Tele2s företagssida anpassar sina kommunikationslösningar för olika branscher. Det är endast Readly som erbjuder samma tjänst till båda sina segment, där fokus är på det primära segmentet. Vidare berör Readlys arbete med att identifiera kundvärde enbart befintliga kunder eller potentiella kunder inom det primära segmentet, vilket innebär att de har ett tydligt fokus på det primära segmentet. Emellertid arbetar Readly med att förbättra upplevelsen även för mobilkunder, alltså det sekundära segmentet, för att öka kundvärdet även för dem. Således anpassar de sitt erbjudande till båda sina kundsegment, även om det största fokuset är riktat på det primära segmentet.

Utifrån de värdeattribut som Kaplan och Norton (1996) anser som generiska och som kategoriseras in i produkt- eller tjänsteattribut, kundrelationer samt varumärke och rykte, finns likheter mellan studieobjektens värdeerbjudanden och vad kunderna värderar. Exempelvis hos C More har tjänstens pris fått större betydelse för kundvärdet i samband med att konkurrensen har ökat. En del av C Mores erbjudande är att erbjuda tjänsten till ett rimligt pris och de har således fångat upp det värdeattributet i sitt värdeerbjudande. Därtill erbjuder

C More sin tjänst utan bindningstider, vilket också skulle kunna kopplas till prisattributet. När en kund binder sig betalar kunden för tjänsten oavsett om den nyttjas eller inte. Den totala kostnaden under bindningstiden bör därmed räknas in i kundens upplevda värde för produktens pris och således påverka kundvärdet. På så vis borde priset upplevas som lägre när C More erbjuder sin tjänst utan bindningstider, till skillnad från om de hade haft en bindningstid. Vidare är det även viktigt att C Mores tjänst upplevs som friktionsfri, det vill säga att tjänsten fungerar oavsett miljö och att varje strömning fungerar felfritt utan buffrande, annars kommer kunden att ge upp. I C Mores värdeerbjudande erbjuds obegränsad tillgång till C Mores innehåll när, var och hur kunden vill. Således har C More i sitt värdeerbjudande fångat upp värdeattributet genom att ge tillgång till tjänsten i samtliga av de miljöer som kunden önskar samt att det ska vara enkelt att flytta mellan plattformar. Även hos Tele2s privatsida finns det likheter mellan hur företaget uppfattar kundens värderingar och vad som ingår i deras värdeerbjudande. För Tele2-kunder har kundrelationen stor betydelse och är något som rankas väldigt högt. Tele2 har fångat upp värdeattributet genom att göra kundservice till en del av sitt erbjudande. För Comviq-kunderna har priset istället en stor betydelse, när priset höjs tappar de mycket i försäljning. Tele2 fångar värdeattributet genom att i värdeerbjudandet för Comviqs kunder erbjuda ett kundlöfte om lågt pris. För Gota Media är kundvärdet den nytta som, genom den lokala nyhetsförmedlingen, skapas för samhället i stort. Det är något som de fångar i sitt värdeerbjudande genom att erbjuda lokala nyheter och annonser som informerar prenumeranterna om vad som händer i deras närområde. Likheter går också att upptäcka hos Readly där kunderna framförallt värderar kvalité och funktioner. Andra liknande tjänster, såsom Spotify och Netflix, sätter en slags standard hos Readlys kunder eftersom de ses som grundfunktioner. Utan dem får kundvärdet en negativ påverkan. Readly fångar upp de värdeattributen genom att erbjuda funktioner i sin tjänst som är i paritet med liknande tjänster i andra branscher. När det istället gäller Tele2s företagssida har attributen en mycket varierad påverkan hos kunderna. Exempelvis värderar en del kunder bara pris medan andra kunder är mindre priskänsliga och istället värderar kvalitét desto mer. Vidare är även leveranstid avgörande, men bara för en del kunder. En sådan varians av värdeattribut skulle kunna vara en förklaring för varför företagssidan på Tele2 erbjuder olika lösningar till sina kunder. Tele2s företagssida vill genom sitt erbjudande upplevas som

kundens betrodda rådgivare. Genom att paketera lösningarna utefter vad som passar bäst för respektive kund fångar deras värdeerbjudande värdeattributen hos fler kunder. Därtill erbjuder Tele2s företagssida tilläggstjänster såsom expressleverans och SLA-avtal. Genom att erbjuda kortare leveranstider och särskild service vid sidan av sin kärnprodukt bör Tele2s företagssida fånga värdeattributet för de kunder där det har betydelse. Samtidigt kan de kunder som inte värderar attributet lika högt betala ett lägre pris och således öka kundvärdet även för de kunder där priset har stor betydelse. Efter en närmare undersökning av samtliga studieobjekt går det alltså slå fast att det finns likheter mellan respektive företags värdeerbjudande och den information de samlat in kring vad kunderna värderar. Det tyder således på att de anpassar sina värdeerbjudande utifrån det identifierade kundvärdet.

Hos samtliga studieobjekt jämförs även värdeerbjudandet på något sätt mot konkurrenterna och där målet oftast är att produkten eller tjänsten ska vara likvärdig konkurrentens. Hos C More har de löpande produktutveckling för att se till att tjänsten är likvärdig konkurrenterna, hos Readly jämförs innehållet för att se till att de inte saknar något förlag som konkurrenterna har och att tjänsten har liknande funktioner som företag i liknande branscher, såsom Spotify och Netflix. Hos både privat- och företagssidan hos Tele2 sker kontroll om hur kunderna uppfattar exempelvis tänkbarhet, preferens och prisvärdhet hos Tele2 i förhållande till konkurrenterna och hos Gota Media genomförs benchmarkutbyten med konkurrenterna. Att Gota Media genomför utbyten med konkurrenterna särskiljer dem från de resterande studieobjekten men kan förklaras av den låga konkurrensen på den lokala marknaden.

Vid konkurrens är det inte enbart viktigt att anpassa värdeerbjudandet efter kundernas önskemål, erbjudandet behöver, enligt Kaplan och Norton (2001), även särskiljas från konkurrenternas genom att fokusera på antingen ett enastående arbetssätt, kundintimitet eller produktledarskap. För samtliga studieobjekt har en differentieringsstrategi kunnat identifieras. Exempelvis särskiljer sig Readly från sina konkurrenter genom att, till ett fast pris, erbjuda sitt breda urval av 5 000 magasin. Readlys erbjudande kan liknas med vad Kaplan och Norton (2001) benämner som ett enastående arbetssätt, framförallt med en konkurrenskraftig prissättning och ett efterfrågat produktutbud. Readlys produkt är i synnerhet konkurrenskraftigt prissatt för de konsumenter som läser flera magasin i månaden.

En prenumeration innebär en tillgång till samtliga magasin till ett fast pris, jämfört med konkurrenter som ofta erbjuder prenumerationer på enskilda magasin eller de konkurrenter som erbjuder styckförsäljning av pappersmagasin. Att katalogen innehåller 5 000 magasin innebär även att Readly, med stor sannolikhet, tillhandahåller de favoritmagasin och den bredare innehållsplattform som efterfrågas av den primära respektive sekundära målgruppen. Det faktum att Readly särskiljer sitt värdeerbjudande genom ett enastående arbetssätt styrks även av att innehållsförvärvet från förlagen beskrivs som en kritisk aktivitet. Även Gota Media kan anses särskilja sitt värdeerbjudande enligt Kaplan och Nortons (2001) definition om att hög produktkvalité är en del av ett enastående arbetssätt. Trots att Gota Media inte utsätts för någon lokal konkurrens från andra tidningar så har marknaden genomgått en förändring och Gota Media utsätts numer av konkurrens från annat håll. Till skillnad från de största konkurrenterna, riksmedierna, kan Gota Media ha en större och grundligare bevakning av det lokala samhället och på så sätt erbjuda kunderna en högre kvalité på sin nyhetsrapportering. Gota Media kan även anses ha en högre produktkvalité genom att vara en trovärdigare källa än sociala medier. Således kan Gota Media, med en högre produktkvalitét, anses särskilja sitt värdeerbjudande genom ett enastående arbetssätt. För C More särskiljs värdeerbjudandet framförallt genom den egna produktionen av dramaserier samt genom att köpa rättigheter till sport och andra serier. Vissa av rättigheterna medför dessutom monopolliknande exklusivitet för C More. Rättigheterna innebär att C More kan vara ensamma om att erbjuda det efterfrågade produktutbudet, vilket, som nämnt ovan, enligt Kaplan och Norton (2001) är en del av ett enastående arbetssätt. Till skillnad från de andra tre studieobjekten kan Tele2, både för privat- och företagssidan, anses särskilja sitt värdeerbjudande genom kundintimitet. Kundintimitet omfattar enligt Kaplan och Norton (2001) bland annat enastående kundservice samt hållbara och kundunika lösningar. Både privat- och företagssidan har ett stort fokus på kundservice. På Tele2s företagssida innebär det att de ska ha ett brett sortiment i syfte att vara en helhetsleverantör till kunderna. De vill vara kundernas betrodda rådgivare och det är även kritiskt för företagssidan att vara lyhörda, lyssna på sina kunder och vara enkla att ha och göra med. Genom exempelvis SLA-avtal skapar de även kundunika lösningar i form av exempelvis hur lång åtgärdstid och vilket servicefönster de ska ha mot kund vid en eventuell driftstörning. Även privatsidan på Tele2

särskiljer båda sina varumärken, Comviq och Tele2, från konkurrenterna genom sin kundservice, vilket även styrks av att kundservice anses vara en kritisk aktivitet för deras värdeerbjudande. Däremot erbjuder inte privatsidan kundunika lösningar som företagssidan gör. Privatsidan har en stor kundbas och vill dessutom täcka hela Sveriges marknad, vilket kan förklara varför det inte är möjligt att erbjuda unika lösningar till sina kunder. Även om kundservicen skiljer sig mellan varumärkena, genom ett digitalt gränssnitt för Comviq och en mer personlig kontakt för Tele2, har båda bolagen vunnit priser för sin kundservice. Samtliga studieobjekt, förutom Tele2s privat- och företagssida, differentierar sitt värdeerbjudanden genom ett enastående arbetssätt. Det faktum att båda sidorna av Tele2 särskiljer sig från de andra studieobjekten kan förklaras av branschspecifika egenskaper. Grundprodukten för samtliga telekomföretag är samtal, SMS och surf. Eftersom telekomföretag erbjuder snarlika produkter kan det tänkas vara svårt att särskilja värdeerbjudandet genom produktledarskap eller ett enastående arbetssätt. Således går det fastslå att samtliga studieobjekt försöker vara unika genom att särskilja sitt värdeerbjudande och att ett enastående arbetssätt är den mest förekommande differentieringsstrategin. Det kan även vara värt att belysa att inget av studieobjekten kan anses differentiera sitt värdeerbjudande genom ett produktledarskap. Att som prenumerationsföretag sträva efter produktledarskap kan anses vara kontraproduktivt, särskilt utan bindningstider. Att differentiera värdeerbjudandet genom produktledarskap skulle innebära att företaget måste se till att vara ledande gällande funktionalitet, prestanda och egenskaper vid varje prenumerationsförnyelse för att vara konkurrenskraftiga. Om en konkurrent vid förnyelsetillfället erbjuder motsvarande funktionalitet, prestanda och egenskaper men till ett lägre pris med anledning av en strategi om enastående arbetssätt är erbjudandet inte längre konkurrenskraftigt och företaget riskerar att förlora sin strategiska position. På grund av att prenumerationsförnyelser ofta sker på månadsbasis skulle en sådan differentieringsstrategi kunna tänkas ställa orimligt höga krav på företagets innovationstakt. Således är det troligt att ett produktledarskap sällan är förekommande hos prenumerationsföretag.

För att implementera det önskade värdeerbjudandet kan företag, enligt Simons (2000), samla in viktig information genom prestationsmätning. Prestationsmätning består, enligt Simons (2000), av mål, mått och uppföljning. Genom att välja mål och mått utifrån

värdeattributen kan företag fokusera sina resurser till att skapa ett enastående värdeerbjudande (Kaplan & Norton, 1996). Hos samtliga studieobjekt har mål och mått kopplade till respektive företags viktigaste värdeattribut, identifierats. Ordóñez, Schweitzer, Galinsky och Bazerman (2009) påstår att målsättning har positiv effekt på medarbetarnas motivation och prestation. Att studieobjekten har mål kopplade till värdeattributen kan således bidra till att personalen motiveras till att prestera bra på de attribut som respektive företag har identifierat som värdeskapande. Genom att koppla prestationsmått till målen kan företag samla in information om hur strategiarbetet går och vid behov införa åtgärder (Buh, Kovačič & Indihar Štemberger, 2015; Parmenter, 2007). Att samtliga studieobjekt har tillhörande mått för de mål som är kopplade till värdeattributen bör således öka deras möjlighet att arbeta i rätt riktning för att implementera sina värdeerbjudande. Genom att implementera värdeerbjudandet ökar de även chansen att lyckas skapa värde för kunden. Studieobjektens kopplingar mellan vad som är värdeskapande för kunden och de mål och mått som bidrar till att leverera värdeattributen utvecklas under rubrikerna 5.2.1 till 5.2.3. Vidare tyder de identifiera kopplingarna på att prenumerationsföretag använder prestationsmätning för att implementera sitt värdeerbjudande. En framgångsrik implementering av värdeerbjudande bör även öka möjligheten för prenumerationsföretag att skapa kundvärde, vilket i sin tur leder till prenumerationsförnyelse.

5.2.1 Produkt- eller tjänsteattribut

Vad gäller produkt- eller tjänsteattribut hos Gota Media skapas kundvärde för pappersprenumeranterna främst genom att leverera pappersprodukten i tid. För leveranstid har Gota Media en målsättning om att leverera tidningen före klockan 6:00. Gota Media följer upp hur väl de presterar genom att registrera tidpunkten för när tidningen trycktes samt budets in- och utloggning. Genom att följa upp leveranser i flera mått kan Gota Media, förutom att få feedback på hur väl de levererar i tid, även få information om var problemet uppstår. Vidare följs måtten upp i en leveransrapport som används för att agera på avvikelser och därmed optimera verksamheten. Leveransrapporten följs upp på daglig basis, vilket innebär att Gota Media tidigt kan identifiera var problem uppstår och se till att rätta till det tills nästa tillfälle. Det borde minska risken för att kunden säger upp sin prenumeration

eftersom Gota Media snabbt kan se till att kunderna får sin tidning i tid igen. För Gota Medias digitala prenumeranter, å andra sidan, skapas kundvärde framförallt genom kvalitén och diverse funktioner på hemsidan som syftar till att förbättra användarupplevelsen. För den digitala produktens kvalité finns en målsättning om att hemsidorna ständigt ska vara uppe och fungera väl. Målsättningen är inte lika konkret som för pappersproduktens leveranstid och det är möjligt att den är mer av en slags riktlinje för att veta vad som ska prioriteras. Prestationerna för den digitala produktens kvalité kontrolleras genom att ständigt följa upptid. En ständig kontroll av upptid bör möjliggöra för Gota Media att snabbt agera om hemsidan