Uppföljning av skapat kundvärde

För att erhålla prenumerationsförnyelser är det även viktigt att följa upp att värdeerbjudandet faktiskt skapar värde för kunden. Enligt Kaplan och Norton (1996) finns det fem grundläggande kategorier av utfallsmått som kan användas vid uppföljning av skapat kundvärde: marknadsandel, kundbibehållande, kundförvärv, kundtillfredsställelse och kundlönsamhet. Hos samtliga studieobjekt har prestationsmätning med mått kopplade till de fem grundläggande kategorierna identifierats.

Gota Media kontrollerar hur väl de lyckas skapa kundvärde genom mått som framförallt kan hänföras till kategorierna kundbibehållande, kundförvärv och kundlönsamhet. Gota Medias mål för att behålla kunderna är främst kopplat till pappersprodukten och handlar om att inte tappa mer än en viss procent av kunderna. För att följa upp hur väl de uppnår sitt mål mäter Gota Media antal uppsägningar. Kundförvärv är istället kopplat, främst, till den digitala produkten och målet är ett högt uppsatt mål om att öka antalet prenumeranter med en viss procent. Vad gäller kundlönsamhet och det faktum att Gota Media godtar att vissa kunder resulterar i en förlustaffär, kan ses som en högst branschspecifik egenskap. Förklaringen tycks vara att samhällsnyttan alltid ska vara överordnad alla andra ambitioner och mål såsom lönsamhet. Det är således viktigare att förmedla lokala nyheter än att se till att varje enskild kund är lönsamma genom exempelvis selektiva prishöjningar. Gota Medias lönsamhetsmål är

således på den totala affären och innebär att genomsnittskunden ska vara lönsam. För att följa upp huruvida den totala affären är lönsam mäter Gota Media genomsnittlig prenumerationsintäkt per pappers- och digitalprenumerant samt livstidsvärde. Genom att mäta genomsnittlig prenumerationsintäkt per pappers- och digitalpernumerant i förhållande till verksamhetens fasta och rörliga kostnader borde Gota Media kunna avgöra huruvida den totala affären är lönsam. Genom att mäta kundernas lönsamhet bör Gota Media, enligt Kaplan och Nortons (1996) resonemang om att en mätning av kundernas lönsamhet bidrar till information om hur mycket resurser som kan spenderas på att erhålla och behålla kunder, kunna se till att optimera arbetet för att förlänga kundernas varaktighet. De två måtten ger således Gota Media information som de sedan kan agera på för att göra den totala affären mer lönsam. Vidare har Gota Media inget mål för kundtillfredsställelse eftersom det publicistiska uppdraget är överordnat andra ambitioner och mål. Emellertid mäter Gota Media tillfredsställelsen indirekt genom att följa upp antal uppsägningar. Ett stort antal avhoppande kunder tyder på att kundtillfredsställelsen är låg. De samlar även in information om orsaken till varför kunden vill avsluta sin prenumeration. Således kan Gota Media få information om varför kunderna inte är nöjda och vad de kan göra för att öka kundtillfredsställelsen. Även hur Gota Media hanterar marknadsandel, det vill säga att de varken har mål eller uppföljning, bör kunna ses som en branschspecifik egenskap. För lokala nyhetsförmedlare finns det i princip ingen konkurrens, vilket innebär att Gota Media inte är i behov av att varken målsätta eller mäta marknadsandel eftersom de i princip redan har hela marknaden. Att använda marknadsandel som ett utfallsmått för huruvida ett företag har skapat kundvärde bör dessutom vara högst missvisande för företag på en marknad utan konkurrens eftersom det inte finns något alternativt företag för kunderna att byta till.

C More kunde inte avslöja deras mål för att kontrollera huruvida de lyckas skapa kundvärde. Emellertid framgår det att de har prestationsmätning i form av både mål och mått kopplat till samtliga kategorier av utfallsmått som kan användas vid uppföljning av skapat kundvärde. För kundtillfredsställelse mäter C More NPS och Churn, för bibehållande av kunder mäter de livstidsvärde, för kundförvärv mäter de antal nya kunder samt antal kunder som konverterar till betalande kunder, för kundlönsamhet mäter de ARPU och så följer de även upp marknadsandel.

För att följa upp huruvida Readly lyckas skapa kundvärde används framförallt mått som kan kopplas till kundtillfredsställelse, kundbibehållande och kundförvärv. Kundlönsamhet och marknadsandel anses vara ett mindre prioriterat mål på grund av att Readly befinner sig i en tillväxtfas. Istället för att försöka ta marknadsandelar av konkurrenterna ser de en nytta i att hela branschen växer, det hjälper dem exempelvis att få genomslag på marknaden och öka konsumentmedvetandet om att man kan läsa magasin digitalt. För kundtillfredsställelse har Readly mål och mått kopplat till deras NPS samt ratingen på Google Play och App Store. För kundbibehållande har Readly mål gällande hur många månader en prenumerant ska vara kund och vilken maxprocent de vill att churn ska ligga på. För att följa upp målen mäter de livstidsvärde och churn, som är tydliga mått för att besvara hur väl de uppnår målen. Utöver måtten samlar de även in information genom att fråga kunden om orsaken till varför de har valt att avsluta sin prenumeration. Sådan information kan hjälpa dem att förbättra kundtillfredsställelsen. Mål för kundförvärv sätts både kvartals- och månadsvis och handlar om hur många trial list de ska få in samt hur många som ska konvertera över till fullt betalande prenumeranter. Hur väl de uppnår sina mål följs upp genom att mäta antalet på trial list samt antal konverteringar.

Tele2s företagssida kontrollerar att de lyckas skapa värde genom framförallt kundtillfredsställelse, där Tele2 har mål kopplat till NPS. I samband med att kunder säger upp sin prenumeration samlar Tele2 även in information om orsaken till uppsägningen. Precis som i Readlys fall så kan sådan information hjälpa Tele2 att förbättra kundtillfredsställelsen. För kundbibehållande kollar Tele2 på churn, vilket är ett direkt mått på antal avhoppande kunder. Om antalet avhoppande kunder är lågt så är företaget duktiga på att behålla sina kunder och måttet bör således ge företaget information om deras strategier för att behålla sina kunder fungerar. Vidare följer Tele2s företagssida upp kundförvärv genom att mäta in- och utgående balans av det totala antalet kunder. Att mäta kundförvärv genom en in- och utgående balans specificerar inte hur många nya kunder Tele2 förvärvat under en viss period utan snarare hur kundbasen förändrats från en period till en annan. Vidare bör kundförvärv visa på hur duktiga ett företag är på att framhäva sitt kundvärde för potentiella kunder medan kundbibehållande bör visa hur duktiga företaget är på att skapa kundvärde. Det faktum att Tele2s mätning för kundförvärv är mindre specifik än för kundbibehållande skulle kunna

förklaras av att Tele2 anser att det är viktigare att följa upp hur duktiga de är på att skapa kundvärde än hur duktiga de är på att framhäva det. Vidare har företagssidan valt att mäta kundlönsamhet på produkt- och segmentnivå eftersom kunderna ofta är ganska små bolag. Argumentet tyder på att lönsamheten skiljer sig mellan olika kunder och att det ger en mer rättvis bild om mätningen istället sker på produkt- eller segmentsnivå. Förklaringen skulle kunna vara att telekomlösningar, såsom telefonväxel och IP-VPN, har en hög installationskostnad och att lönsamheten finns i att lösningarna är skalbara. Vidare tvingas Tele2 göra egna bedömningar av hur stor marknadsandel de har eftersom det är svårt att få tag på tillförlitlig data. Att Tele2 gör egna bedömningar tyder på att de värdesätter informationen som mätetalet ger. Genom marknadsandel kan de utvärdera hur deras värdeerbjudande står sig i förhållande till konkurrenternas.

Hos Tele2s privatsida sker uppföljningen av skapat kundvärde framförallt genom NPS:en, vilken används för att mäta kundernas tillfredsställelse. NPS:en besvarar egentligen huruvida kunderna är villiga att rekommendera Tele2 till någon annan och inte hur tillfredsställda kunderna är. Emellertid är det troligt att någon som kan tänka sig rekommendera Tele2 också är tillfredsställd. Även kundbibehållande verkar till synes vara något som Tele2 har omfattande prestationsmätning för. Gällande uppföljning av kundbibehållande använder Tele2s privatsida måttet churn. Churn visar hur många kunder som lämnat Tele2 under en viss period. Förutom en generell mätning har Tele2 även churnmätningar för exempelvis värdesegment, varumärke och produkttyp vilket innebär att de kan skapa sig en bättre förståelse om varför kunderna har valt att lämna. Tillhörande kundbibehållandet har Tele2 även ett drivande mått i form av korsförsäljning. Det eftersom en ökad korsförsäljning har visat sig minska kundernas churnbenägenhet. Att mäta korsförsäljning kan således vara ett sätt för Tele2 att få tidiga indikationer på hur väl de skapar kundvärde. I samband med uppsägningar samlar de dessutom in kvalitativ information för att se varför kunderna valt att avsluta sina prenumerationer. Tele2 mäter kundförvärv genom att se hur försäljningen förändras mellan olika segment. Det skulle kunna innebära att antalet kunder inte har någon större betydelse för Tele2 så länge som intäkterna är detsamma och att en kund som exempelvis betalar för ett familjepaket kan vara värd mer än två kunder med separata abonnemang. För kundlönsamheten mäter Tele2 den genomsnittliga

serviceintäkten per användare och hur effektiva de är på merförsäljning. Det mått som följs upp minst är marknadsandel, vilket delvis kan förklaras av marknaden anses vara stabil och för att Tele2 anser att måttet säger dem väldigt lite.

Hos samtliga studieobjekt har mål och mått, som syftar till att besvara huruvida de har skapat kundvärde identifierats. Trots att studieobjektens mål är unika för respektive företag finns det en del likheter gällande valet av mått. Exempelvis är NPS och churn två vanliga förekommande mått för att mäta kundtillfredsställelse respektive kundbibehållande. Prestationsmätningen gällande marknadsandel tycks även ge missvisande eller begränsad information. Således kan det innebära att marknadsandel inte är ett passande mått till att besvara huruvida prenumerationsföretag skapar kundvärde och att måttets lämplighet för att förlänga kundernas varaktighet följaktligen är låg.

5.3.1 Diagnostisk och interaktiv uppföljning

Både diagnostisk och interaktiv uppföljning har identifierats i samtliga studieobjekts prestationsmätning. Diagnostisk prestationsmätning, som enligt Simons (1994) används för att övervaka resultat och korrigera avvikelser utifrån förutbestämda prestationsstandarder, förekommer framförallt för de drivande måtten i värdeerbjudandet hos respektive studieobjekt. Samtliga studieobjekt har uppvisat att de innehar de förutsättningar som, enligt Simons (2000), krävs för ett diagnostiskt kontrollsystem i form av förutbestämda mål med tillhörande mått och att informationen angående avvikelser kan användas i syfte att förbättra verksamheten. Exempelvis samlar Gota Media, C More och Readly in information om prenumeranternas användarbeteende för att på olika sätt optimera användarupplevelsen. Ett annat exempel är Tele2s företagssida som har använt uppföljningen av leveranstider för att trimma in sina rutiner i syfte att bli bättre på att hålla den utlovade leveranstiden och privatsidan som följer en mängd olika KPI:er på nätsidan för att se till att näten till 100 procent är fungerande och uppe. Den diagnostiska uppföljningen leder enligt Argyris och Schön (1978 se Ferreira & Otley, 2009; Henri, 2006) till single-loop learning. Single-loop learning innebär att agera utifrån en förutbestämd handlingsplan utan att varken mål eller metod ifrågasätts (Argyris & Schön, 1978). Det innebär att studieobjektens diagnostiska uppföljning inte resulterar i någon förändring av värdeerbjudandet utan att det snarare handlar om att förbättra arbetet för att implementera den nuvarande strategin. Hos studieobjekten sker

emellertid även mycket interaktiv uppföljning. Enligt Simons (1994) riktar interaktiva kontrollsystem det organisatoriska fokuset mot strategiska osäkerheter för att främja framväxten av nya strategier. Hos samtliga studieobjekt, förutom C More, framgår det exempelvis att information om varför kunden valt att säga upp sin prenumeration samlas in. Genom att samla in sådan information kan studieobjekten ändra de antaganden, såsom tidigare identifierat kundvärde, som nuvarande värdeerbjudande bygger på. I likhet med Otleys (1999) definition av feedforward kan således studieobjekten lära sig från sina misstag och skapa nya, förbättrade, strategier för att skapa kundvärde. Ett annat tydligt exempel på att interaktiv uppföljning återfinns hos studieobjekten är den höga frekvensen av uppföljning. Enligt Simons (1994) kan nämligen ett diagnostiskt kontrollsystem omvandlas till ett interaktivt genom att ledningen exempelvis säkerställer att alla operativa chefer har ett kontinuerligt fokus på systemet och att ledningen konstant ifrågasätter data, antaganden och handlingsplaner. I samtliga fall, förutom privatsidan hos Tele2, sker det en daglig uppföljning av flera mått i den operativa verksamheten och hos Gota Media, C More och Readly sker även en del uppföljning på veckobasis. För privatsidan på Tele2 sker mycket av uppföljningen emellertid på månadsbasis. Eftersom abonnemangen löper på månadsbasis kan uppföljningen ändå anses vara tillräckligt frekvent för att ge dem tid att agera på avvikelser. Utifrån Simons (1994) argument ovan, skulle syftet med den frekventa uppföljningen kunna förklaras genom att ledningen försöker förmå den operativa verksamheten att rikta sitt fokus mot det som ledningen anser är viktigt. Att studieobjekten tycks ha en stor andel interaktiv uppföljning och genomför någon form av kontinuerlig kontroll för att utvärdera huruvida värdeerbjudandet fortfarande är aktuellt skulle slutligen kunna förklaras av att kundvärden ständigt förändras. Enligt Mittal, Katrichis och Kumar (2001) varierar och förändras kundernas värdeattribut beroende på hur länge de varit kunder men även över tid. Författarna menar även att om ett företag inte ständigt uppdaterar vad som skapar värde för kunderna kan det leda till att de fokuserar på fel saker (ibid.). I likhet med argumentet ovan kan prenumerationsföretag som inte skapar kundvärde tänkas snabbt förlora sina prenumeranter. Det i sin tur föranleder att de är i behov av en prestationsmätning som ifrågasätter de antaganden som den nuvarande strategin bygger på och främjar framtagandet av nya strategier för att skapa kundvärde i syfte att förlänga kundernas varaktighet.