I detta avsnitt beskrivs vad som kan ligga till grund för införandet av förändrade arbetstider, och varför arbetstiderna kan vara av relevans för byggföretag.
4.2.1 Orsak till förändring
Inom byggbranschen råder en konkurrens om jobben och enligt Konkurrensverket (2018) har fler aktörer tillkommit samtidigt som bostadsbyggandet de senaste åren har ökat. Vidare beskriver Konkurrensverket (2018) hur det förändrade antalet aktörer på marknaden samtidigt inte påverkat produktiviteten internt hos företagen. Begreppet produktivitet beskrivs av Nationalencyklopedin (2020d) vara produktionens effektivitet, där effektivitet i sin tur beskrivs av Nationalencyklopedin (2020c) som att vara förhållandet mellan insatserna och resultatet från insatserna hos en verksamhet. När en verksamhet vidare är att anses som effektiv beskrivs vidare av Nationalencyklopedin (2020c) som då ens resultat inte kan förbättras vid en tid då insatserna i verksamheten är givna. Har verksamheten uppnått effektivitet i absolut mening innebär det således att det är omöjligt att öka produktionen av en vara utan att minska produktionen av en annan vara, och skulle detta vara möjligt så är inte verksamheten effektiv.
Litteraturstudie
På ett byggprojekt kan effektivitet handla om flera parametrar, varav resurseffektivitet är en. Huysman et al. (2015) beskriver hur det i dag inte finns en generell definition för vad resurseffektivitet faktiskt är. Istället beskriver Huysman et al. (2015) hur man får definiera resurs och effektivitet separat för att klargöra för vad begreppet åsyftar. En resurs i ett byggprojekt beskrivs av Hansson et al. (2015) som antingen material, maskiner, kapital och arbetskraft. Gemensamt för dessa fyra är att de i samtliga sammanhang påverkar ekonomin.
Josephson & Chao (2014) beskriver hur det finns olika perspektiv att se på hur resursen tid används eller inte används inom svenska byggprojekt. Tre perspektiv som Josephson & Chao (2014) väljer att lyfta är.
• Ledtider
• Arbetad tid jämfört med tillgänglig tid
• Tidsutnyttjandet sett till tillgänglig arbetskraft
Ledtiderna från idé till färdig produkt är en av aspekterna som man enligt Josephson & Chao (2014) kan ta hänsyn till, där kortare ledtider ofta är önskvärt när man vill sänka kostnader och samtidigt öka sin konkurrenskraft. Dock menar Josephson & Chao (2014) på att man samtidigt vill ha en viss extratid tillgänglig för att kunna handskas med störningar som kan uppstå. Kortare ledtider kan minska den totala tiden, men kan samtidigt göra aktiviteter mer sårbara för variationer. När Josephson & Chao (2014) jämförde hur ledtider varierade mellan olika projekt såg man att det fanns stora variationer för hur det såg ut i olika städer. Inom större städer så som Stockholm, Göteborg och Malmö var ledtiderna längre för alla delar i byggprocessen, jämfört med projekt i andra städer. Även kontrakttyper påverkade ledtiderna mellan projekten, där totalentreprenader skiljde sig från generalentreprenader.
Enligt Arbulu & Ballard (2004) finns det sex fördelar med kortare ledtider framför långa ledtider sett ur ett Supply Chain perspektiv. Begreppet Supply Chain (försörjningskedja) beskrivs av Mentzer et al. (2001) som hela det nätverk av organisationer och företag, både upp- och nedströms i kedjan, som är delaktiga i de processer och aktiviteter som producerar ett värde i form av en produkt eller en service för en slutkund. De sex fördelarna som Arbulu & Ballard (2004) menar finns med kortare ledtider är följande:
1. En snabbare leverans av slutprodukten till kunden 2. Minskat behov av att förutspå den framtida efterfrågan
3. Minskad möjlighet till störningar i försörjningskedjan som en följd av förändringar i projekteringen
4. Ökade möjligheter till att delaktiga aktörer i försörjningskedjan samverkar med varandra 5. Enklare att synkronisera en försörjningskedja med en annan
6. Möjligheten att produkter i produktionen blir föråldrade minskar
Josephson & Chao (2014) menar att organisationer och företag, i ett led att minska ledtidernas variationer, behöver jobba med att identifiera och hantera de hinder som orsakar störningar i de
Litteraturstudie
pågående processerna. En minskning av ledtiderna kan medföra att organisationen eller företaget kan ta del av de ovan listade fördelarna.
I en studie utförd av Josephson & Chao (2014) påvisades det hur ett byggprojekt, trots sina stora investeringar, enbart använder sig av cirka 21% av den tid som finns tillgänglig. En arbetsdag på ett byggprojekt är i regel åtta timmar om dagen, fem dagar i veckan. Sett över ett år kan en fyra veckors semester exkluderas från den arbetade tiden, tillsammans med kortare ledigheter vid exempelvis jul och nyår. Svenskt Näringsliv (2020) visade i sin rapport ’Fakta om löner och arbetstider 2020’ att en arbetstagare i snitt arbetar 198 av 365 dagar om året. Övriga dagar är arbetstagaren frånvarande, vilket kan bero på helger, helgdagar, sjukdagar, semesterdagar, lagstadgad ledighet och övrig ledighet (Svenskt Näringsliv, 2020). Josephson & Chao (2014) beskriver det som att den teoretiska tiden under en vecka är 168 timmar och att byggarbetsplatsen därmed har ytterligare tid att utnyttja. Detta hör ihop med det tredje perspektivet som berör nyttjandet av de fysiska resurserna. Josephson & Chao (2014) menar att om man ser till resurserna som finns tillgängliga på byggarbetsplatsen, bortsett från arbetskraften, så är dessa brukbara 24 timmar om dygnet. Den ideala situationen hade enligt Josephson & Chao (2014) varit att tillgängliga resurser nyttjats 100% av tiden.
Sammanfattningsvis menar Josephson & Chao (2014) på att en förvånansvärt liten del av den tillgängliga tiden används inom och att inblandade aktörer på byggarbetsplatserna tillsammans bör söka efter sätt att nyttja tiden ytterligare. I en tidigare rapport om slöseri inom byggprojekt beskriver Josephson & Saukkoriipi (2007) hur tidsanvändningen kan delas in i tre delar. Dessa beskrivs som
1. Arbetstid som direkt ger värde 2. Förberedande arbete
3. Slöseri (Josephson & Saukkoriipi, 2007)
Enligt Josephson & Saukkoriipi (2007) utfördes arbete som direkt gav värde under 17,5% av den arbetade tiden, samtidigt som det förberedande arbetet tog upp motsvarande 45,4%. Slöseriet inom det byggprojekt som Josephson & Saukkoriipi (2007) undersökte uppgick till 33,4% och omfattades av arbeten så som omarbetning, väntetider, outnyttjad tid samt störningar.
Hansson et al. (2015) beskriver hur det idag ständigt pågår olika aktiviteter för att effektivisera byggandet, och hur den största drivkraften för effektiviseringsarbetet på projektnivå anses vara att byggprojekten upphandlas i konkurrens. Aktiviteterna beskrivs finnas på olika plan, där samhället önskar ett mer hållbart byggande på en övergripande nivå samtidigt som beställare och entreprenörer på projektnivå strävar efter att producera till en så låg resursförbrukning som möjligt. Resursförbrukningen inom ett projekt kan kopplas till projektets tid- och resursplanering. Dessa två delar ingår bägge i styrningen av ett byggprojekt, vilka förklaras i underavsnitt 4.2.3 samt 4.2.4.
4.2.2 Kontraktshandlingarnas roll
Kontraktshandlingarna spelar en viss roll vid valet av tider inom ett byggprojekt. Enligt Hansson et al. (2015) kommer beställare och entreprenör överens om igångsättningstid och
Litteraturstudie
färdigställandetid i de administrativa föreskrifterna för varje projekt. Med andra ord kommer inblandade parter redan i ett tidigt skede överens om vilka tider projektet har att förhålla sig till. Enligt Hansson et. al (2015) är projektverksamheter målinriktade och med mål i tre dimensioner. De tre målen som i litteraturen beskrivs är tid, omfattning (kvantitativt och kvalitativt) och ekonomi där sambandet mellan dessa tre illustreras i figur 8.
Figur 8 Projektets tredimensionella mål (Hansson et al., 2017)
Det ekonomiska målet syftar enligt Hansson et al. (2015) till den ekonomiska ram man fastställt för att uppnå en viss funktion under en viss tid. Enligt Hansson et al. (2015) är det ofta fokus på kostnaderna i projekt och därför brukar det ekonomiska målet formuleras som antingen en budget
eller en kostnadsram. Projektmålet gällande omfattningen syftar enligt Hansson et al. (2015) till
vilket tekniskt resultat en förväntar sig hos den färdiga produkten eller byggnaden, samt utformningen av processen som krävs för att åstadkomma resultatet. När målet för omfattningen preciseras behövs även kraven för kvantitet och kvalitét enligt Hansson et al. (2015) bestämmas. Det tidsmässiga målet, avser enligt Hansson et al. (2015), till vilken tid som behövs för att få den behövda funktionen på plats samt hur lång tid funktionen som behövs för målet omfattning ska finnas kvar.
De kriterier som ett projekt mäts emot kan likställas med de tidigare beskrivna tredimensionella målen för ett projekt, och kan som det beskrivs av Atkinson (1999) benämnas som järntriangeln eller som engelskans The Iron Triangle. Av Pollack, Helm & Adler (2018) beskrivs järntriangeln som de mest grundläggande kriterierna som ett projekt mäts emot, nämligen att det blir klart i tid, att budget hålls samt att överenskommen funktion och kvalitet levereras. Konceptet kring järntriangeln beskrivs vidare som ett sätt att kommunicera hur relationen ser ut mellan begreppen tid, kostnad och kvalitet. Enligt Pollack, Helm & Adler (2018) så påverkar de tre kriterierna varandra, och förändringar inom ett kriterium påverkar förutsättningarna för de två andra. Den huvudsakliga planeringen inom ett projekt med hänsyn till tider är upprättandet av en tid- och resursplan. Enligt Persson (2012) är målet med upprättandet av tid- och resursplanen att styra de tillgängliga resurserna tidsmässigt. Hansson et al. (2015) beskriver vidare att syftet med tidsplaneringen och upprättandet av en tidplan är utbytet av informationen kring hur genomförandet av projektet ska ske. Tre vanliga planer som förekommer inom byggprojekt enligt Persson (2012) är projekttidplan, produktionstidplan samt rullande tidplaner.
Litteraturstudie
Projekttidplanen är främst till för projektledningen och beställaren, med syftet att sammanfatta den
övergripande informationen gällande exempelvis deltider och överlämnande.
Produktionstidplanen är den tidplanen som byggarbetsplatsen följer och det är även denna som det fortlöpande arbetet avstäms emot. Med produktionstidplanen som ett verktyg kan projektet styra de tillgängliga resurserna efter behov samt enklare hantera avvikelser och ändringar i projektet. Den rullande tidplanen, även kallad korttidsplanen, visar arbetet för de närmaste veckorna. Den är mer detaljerad än produktionstidplanen och visar exempelvis platsen för respektive aktivitet/arbetsmoment. (Persson, 2012)
4.2.3 Byggprojektets resurser
Det som inom ett byggprojekt benämns som resurser är enligt Hansson et al. (2015) arbetskraft, material, maskiner och kapital. Enligt Persson (2012) är två av dessa resurser (arbetskraft och maskiner) särskilt aktuella vid arbetet med tidplaner.
Ser man till arbetskraften så står den enligt Persson (2012) för mellan 10–60% av produktionskostnaden, beroende av byggprojekt. Persson (2012) menar att husprojekt i regel har en mindre andel arbetskraft ett anläggningsprojekt, som en följd av att underentreprenader är mer vanligt förekommande. Enligt Persson (2012) är det viktigt att kunna följa upp åtgången av de nedlagda arbetstimmarna. Ett exempel på detta är att jämföra budgeterad tid med den faktiskt nedlagda tiden, för att på så vis styra produktionen i rätt riktning. För att undvika störningar i produktionen är det enligt Persson (2012) även viktigt att ta höjd för frånvaro i sin planering av arbetskraften.
Kostnaderna för maskiner inom ett husbyggnadsprojekt varierar enligt Persson (2012) mellan 3– 6% av den totala produktionskostnaden. Genom att upprätta en maskinplan ges en överblick över vad som finns på plats, vad som kan returneras samt vad som behöver beställas. Syftet med maskinplanen kan sammanfattas i tre punkter
1. Att vara underlag för avstämningar och budget. 2. Att vara en påminnelse-lista för beställningar.
3. Att vara en påminnelse-lista för returnering. (Persson, 2012)
4.2.4 Hantering av förändring i tidplan
När KPMG (2017) frågade företag om vilka som är de bästa prestandamåtten man idag mäter inom byggkontrakten så svarade 80% av de tillfrågade tidplan. Awad et al. (2008) beskriver att när en entreprenör behöver genomföra förändringar inom ett projekt, med målet att utföra ett visst arbete snabbare än vad som är bestämt i en tidplan eller för att arbeta igen förlorad tid, så finns det flera vägar att gå. Enligt Awad et al. (2008) visar studier att de mest vanliga tillvägagångssätten för entreprenörer är att antingen
❖ Öka antalet arbetare på plats ❖ Jobba längre arbetspass ❖ Införa skiftarbete
Litteraturstudie
Entreprenörer inför ofta en eller flera av ovanstående insatser när tid behövs arbetas in. Införandet av exempelvis tvåskiftsarbete har visat sig vara en effektiv metod för att minska ett projekts byggtid, med anledning av att veckans arbetade timmar nästan tvådubblas. Jämför man skiftarbete med exempelvis övertidstimmar på ordinarie personal, så har man sett att risken för utmattning är mindre. Samtidigt som det kan vara dyrare för entreprenören att betala för övertidstimmarna än för skiftarbetet. (Awad, Chul-Ki, Kenneth, & Jeffery, 2008)
För att kunna göra en korrekt bedömning av tidsåtgången för en specifik uppgift så krävs det enligt Révai (2012) kunskap omkring vilka faktorer på arbetsplatsen som påverkar tiden. De tidspåverkande faktorerna beskrivs av Révai (2012) som följande:
• Vald arbetsmetod
Beroende av vilken metod som väljs så kan metoden ge olika enhetstider. Därav är det viktigt att metoden väljs med omsorg och att den valda enhetstiden (utförandetid per enhet) tillhör den valda metoden. (Révai, 2012)
• Konstruktion och/eller planlösning
Valet av konstruktion kan påverka tidsåtgången. Ett exempel kan vara mellan en platsgjuten och en prefabricerad vägg, där enhetstiden kan skilja sig markant. Planlösningens komplexitet påverkar också tidsåtgången, där en enklare utformning ofta medför kortare enhetstider. (Révai, 2012)
• Arbetslag
Storleken på arbetslagen samt individernas/arbetslagens prestationsnivå påverkar tidsåtgången. Gällande lagstorleken så påverkar den tiden i den mån att en avvikelse ifrån ett lag med optimalt antal arbetare ger en direkt högre enhetstid per lag eller med individ. Därav blir det essentiellt att storleken på laget är vald sett till den produktionsmetod man tänkt använda sig av. Gällande prestationsnivån brukar man generellt utgå ifrån vad som kallas genomsnittsvärden, vilket är värden för vad arbetslag i genomsnitt brukar prestera efter. Om man som ansvarig vet varje enskilda individs prestationsnivå, sett till den generella prestationsnivån, så kan enhetstiderna anpassas utefter det. Risken blir annars att planeringen, som i övrigt bygger på enhetstiderna, blir fel. (Révai, 2012)
• Maskiner och utrustning på arbetsplatsen
Användningen av maskiner och utrustning sker i regel med målet att underlätta det arbete som utförs i produktionen, samtidigt som man ämnar ökar prestationen vid arbetsmomentet. Därför ska det i planeringen tas i beaktning vilken eller vilka maskiner och utrustning som kan användas och hur dessa påverkar tidsåtgången. (Révai, 2012)
• Material
Materialvalet har stor inverkan på enhetstiderna, både vad gäller formsättning men även inbyggnadsmaterial. (Révai, 2012)
Litteraturstudie • Inkörning
Med inkörning menas om man har tidigare erfarenheter från arbetet som ska utföras. Detta kan påverka tidsåtgången. (Révai, 2012)
• Planering, beredning
En god planering och beredning av kommande arbeten medför att sannolikheten för störningar minskar. (Révai, 2012)
• Organisation
Produktionsledares och organisationens arbetssätt samt sammansättningen av den sistnämnda är delar som påverkar tidsåtgången i ett projekt. På välorganiserade arbetsplatser är avbrott med anledning av exempelvis underbemanning sällsynta. (Révai, 2012)
• Arbetsplatsen
Utformningen av arbetsplatsen vad gäller area, geometri, mark och tillgänglighet är delar som påverkar tidsåtgången. Ett exempel kan vara avståndet från etableringen till byggarbetsplatsen. Om dispositionen av arbetsplatsen planeras väl så påverkar det även tidsåtgången positivt. (Révai, 2012)
• Störningar
Det är svårt att få ett helt störningsfritt bygge, och därför bör störningar beaktas och förväntas i planeringen. Ett sätt är att man i planerna tar med tid för driftavbrott. (Révai, 2012)
4.2.5 Arbetsmetoder i andra produktionssystem
Hansson et al. (2015) beskriver hur en karaktäriserande del av hur byggprocesser kan beskrivas är att det är projekt som är unika, eftersom förutsättningarna är nya inför varje nytt tillfälle. Sett till aktiviteter som utförs inom byggproduktionen görs ofta en jämförelse mellan byggindustrin och tillverkningsindustrin, där skillnader i arbetsmetoder skiljer sig åt. Inom tillverkningsindustrin finns det enligt Löfgren (1983) tre olika produktionstyper
• Engångsproduktion • Intermittent produktion • Kontinuerlig produktion
Löfgren (1983) menar att det vid engångsproduktion handlar om att olika produkter avlöser varandra i produktionen, utan att återkomma. Den här typen av produktion är enligt Löfgren (1983) motsatsen till den kontinuerliga produktionen, vilket är när en och samma produkt tillverkas kontinuerligt. Den intermittenta produktionen beskrivs vidare av Löfgren (1983) som en blandning av engångs- och kontinuerlig produktion, vilket är då en produkt återkommer i produktionen men med ett visst mellanrum.
Inom ett produktionssystem utgör personalen enligt Löfgren (1983) en viktig del. Produktionen hos ett enskilt företag dimensioneras för en viss kapacitet och den givna interna organisationen som finns på plats. Löfgren (1983) menar vidare att man med en vanlig planeringshorisont kan anta
Litteraturstudie
att personalens storlek, sammansättning och fördelning förblir konstant på olika funktioner i produktionen. Vanligt förekommande är att en operatör betjänar mer än en maskin, samtidigt som en maskin kan tjänas av fler än en operatör. Detta medför att det enligt Löfgren (1983) inte går att utgå ifrån antalet maskiner i produktionen vid dimensionering av personalbehovet, utan att man istället måste utgå ifrån den produktionskapacitet man vill ha. Kapaciteten uttrycks här enligt Löfgren (1983) i antalet direkt produktiva timmar, vilket är arbetsinsatsen i den egentliga produktionen.