Intervju installationssamordnare

Som installationssamordnare har man ansvaret för samordningen mellan underentreprenörer ansvariga för installationer samt vissa byggunderentreprenörer. I det specifika fallprojektet ansvarar den intervjuade installationssamordnaren för underentreprenaderna el, styr, ventilation, systempartier, brandtätning samt finsnickeri. Förenklat kan det beskrivas som att installationssamordnaren inom fallprojektet även har rollen som arbetsledare/produktionsledare. Samordningen av underentreprenörer sker med hänsyn till tidplan, andra underentreprenörer samt de handlingar som projekterats fram.

En av fördelarna med dagens arbetstider, som enligt installationssamordnaren ofta är vid ROT-projekt som angränsar till tredjeman, är att störande arbetsmoment i produktionen kan planeras inom en arbetstid som inte påverkar tredjeman. I det här fallet är tredjeman en annan kontorsverksamhet, vilket medför att störande moment på fallprojektet kan planeras in tidigt på morgonen utan att tredjeman störs. En nackdel med de nuvarande arbetstiderna beskrivs som att det ibland kan vara ganska oflexibelt med de tidiga morgnarna. Vissa dagar kan man behöva göra något utanför arbetet på morgonen och som tjänsteman i produktion kan det ibland vara svårt att komma en timma sent. Redan vid 07:30 är produktionen i full gång och om arbetet är upplagt som så att momenten är beroende av en själv så medför en senare ankomst ett störande moment i framdriften. Men enligt installationssamordnaren beror detta på vilket projekt man är vid och vem som är produktionschef, eftersom det är produktionschefen som sätter standarden i projektet. Det handlar även om bemanningen, då ett välbemannat projekt med en god produktionsplanering kan ses som mer flexibelt. Har man däremot ett projekt där underentreprenörer står på kö för

Resultat

avhjälpning så kan det vara ett problem, men så länge planeringen är god och produktionen är rätt resurssatt så ska det inte vara ett problem.

Aktuella arbetsmetoder vid fallprojektet är i nuläget anpassade efter valda arbetstider, men det beror till stor del på vem man har som tredjeman. Vid ett tidigare projekt arbetade installationssamordnaren både dag och natt, och beskriver hur nattarbetet för denne var positivt. Projektet var av den arten att tredjemans verksamhet var igång under dagtid vilket medförde att arbeten var tvungna att utföras nattetid. Fördelen med nattarbetet var att det upplevdes som enklare att få ett grepp om helheten och då själv styra arbeten helt. Samordningen upplevdes som rakare och arbetsuppgifterna kunde genomföras smidigare utan störande moment. Som jämförelse kan ett exempel vara ett öppet kontorslandskap där det är mycket som händer samtidigt, vilket kan bli ineffektivt i takt med att yttre faktorer påverkar fokus. I fallet med nattarbetet upplevdes arbetet som mindre stressigt och mer fokuserat.

Vid en arbetstidsförändring på arbetsplatsen bör en förutsättning vara att fallföretaget har egen personal på plats, för att säkerställa att arbetet fortfarande sker effektivt. Ibland kan det förekomma att underentreprenörer är så pass självgående i sitt arbete att det kan fungera, men det är sällan. En lösning hade kunnat vara att tjänstemän har jourtjänst, eller stannar längre. Men en förutsättning för detta är att det förankras i ett tidigt skede, då inställningen till förlängd arbetstid eller annorlunda arbetstider styrs mycket av det privata. En fördel med jourarbete inom bygg kan vara att det är möjligt att arbeta hemifrån genom exempelvis videosamtal. Mycket av det som behöver avhjälpas hade gått att avhjälpa med hjälp av tekniska lösningar, men en sådan jourtjänst måste även vara förenat med någon form av tillägg på lönen. För individen blir det en kostnadsmässig övervägning, eftersom ett jourskift innebär att tiden utanför arbetstid blir svår att planera. En följd av att man inom organisationen har jourtjänst kommer även medföra att det kan behövas fyllas på med ytterligare folk i organisationen, om den från början redan är snäv.

Att kunna ställa om till skiftarbete vid förändringar i tidplanen kan användas som ett verktyg, så länge förutsättningarna redogjorts för innan. Ser man inom projektet att det finns en risk att skiftarbete blir aktuellt så gäller det att samtliga är med på vad som ska göras. Om man i ett tidigt skede kan sätta ett rullande schema så kan skiftarbete bli ett effektivt verktyg att ta till för att ta sig an förändringar i tidplan. Att det blir effektivt beror på att man får saker gjorda i produktionen samt att tidplan följs, men som tidigare beskrivet gäller det att det förankras tidigt.

De arbetstider som fallprojektet har idag är alla införstådda med, vilket är en fördel i arbetet med samordningen. Utan den synkronisering som idag finns mellan yrkesgrupperna på plats så hade risken varit stor att det uppstått hack i arbetet. I fallprojektet beskrivs hur underentreprenörerna är samspelta och självgående, vilket är positivt. Att alla har samma arbetssätt bidrar till en effektivitet i produktionen. Ser man istället till hur dagens arbetstider förhåller sig till parter som leverantörer och speditörer, så är det främst speditörerna som ibland kan ha problem med dagens arbetstider. Som exempel beskriver installationssamordnaren hur det hänt att speditörer anlänt till bygget efter stängning, vilket medfört att de inte kunnat lossa sina leveranser. Vad gäller leverantörerna kan det istället beskrivas som ett problem åt andra hållet, där leverantörerna i dagsläget anpassat sig efter byggprojektens arbetstider. Upptäcker man en fredag eftermiddag att något saknas inför ett

Resultat

kommande helgarbete så kan det vara för sent att få tag i produkten, vilket så klart innebär ett problem. Om byggarbeten i större utsträckning inför en arbetstidsförändring eller skiftarbete, beskriver installationssamordnaren det som att man hos leverantören kan behöva ha personal på jourarbete för att kunna möta det förändrade behovet.

Organisationsmässigt beskrivs hur en förändring av arbetstiderna sannolikt hade inneburit att fallföretaget behöver bemanna ytterligare, och främst då vad gäller resurser som tar över när ordinarie eller första skiftlag av tjänstemän går hem. Även informationsöverföringen hade behövt struktureras ytterligare vid fallföretaget, då mycket av den kommunikation som sker idag är den ”över bordet”. Generellt medför de förändrade kraven på informationsöverföringen en stor insats från produktionschefens sida då det är ännu viktigare att det framgår vem som kan avhjälpa vad, om det sker ett bortfall bland ordinarie personal. Den kommunikationen som sker ”över bordet” passar inte alla, då plötslig information kommer till ens vetskap samtidigt som man kan sitta med något annat. Vid fallprojektet brukar man kalla till möten om en viss fråga florerat under en tid, alternativt att man går en gemensam rondering. Vid rondering samlas man och tittar gemensamt på det aktuella ämnet eller delen ute på plats. Ett fast forum för att lyfta frågor som florerat är det interna produktionsmötet. Vid de interna produktionsmötena går man tillsammans igenom vad som händer framöver, utan någon egentlig mötesagenda. Har en arbetsledare eller annan part ett problem så lyfts detta oftast här.

Ett arbete som pågår just nu är att man försöker börja med att ha riktiga ronderingsmöten. I nuläget jämför man sina listor med kommande aktiviteter med varandra och hittar brytpunkter, men den arbetsformen är i nuläget inte spikad. Vad gäller informationsutbytet mellan produktionen och projektstyrningsgruppen sker denna mestadels på intermötet, som har en bra mötesagenda men där det i nuläget ibland faller en del mellan stolarna. Morgonmöten genomförs varje morgon där underentreprenörer idag är delaktiga och engagerade, vilket inte är helt vanligt enligt installationssamordnarens erfarenhet. På fallföretaget har man en mall för morgonmötet, beståendes av fyra frågor, men som inte helt efterföljs. Installationssamordnaren menar på att morgonmötena förmodligen blivit ett ännu bättre forum för informationsöverföring om frågorna gåtts igenom, då det i nuläget ibland sker att problem inte tas upp och frågor har en tendens att lämnas kvar. De fyra frågorna man idag har som mall är följande

• Vad har du gjort sen sist? • Vad gör vi idag?

• Har vi några hinder/störningar? • Finns det några frågor?

Ett annat möte med utvecklingspotential är BAS-möten, vilka genomförs på måndagar där man försöker bli bättre på att använda tidplanen som ett verktyg i uppföljningen av respektive underentreprenör.

Säkerhetsarbetet inom projektet sker idag genom att man går veckovisa skyddsronder, har underentreprenörer med ett gott säkerhetstänk samt engagerade skyddsombud. Om arbetstiderna

Resultat

förändrades så hade tjänstemän ur ett säkerhetsperspektiv behövt vara på plats under den förändrade tiden. I en full produktion beskrivs hur det alltid finns någon på bygget som kan se och uppmärksamma säkerhetsrisker, och om en arbetstidsförändring påverkar bemanningen är det ännu viktigare att personal på plats har rätt kompetens och ett förhöjt säkerhetstänk. Vad gäller de administrativa arbetsuppgifterna så borde inte dessa påverkas av en förändring av arbetstiderna. En viktig punkt, som även hör ihop med informationsöverföringen, är att det säkerställs så att mötesprotokoll håller en hög nivå och information från möten når ut till samtliga. En lösning kan vara att möten spelas in så att personal kan ta del av vad som sagts, vid ett senare skede.

Gällande arbetet med logistiken idag sker alla leveranser genom en bokning i en online leveranskalender. Genom tredjepartslogistik tas ankommande leveranser in och fördelas inom uppmärkta logistikzoner på respektive våningsplan. Vid en förändring av arbetstiderna tror installationssamordnaren att man fortfarande tagit emot leveranser under ordinarie arbetstid (6:30-16:00). Däremot är det viktigt att säkerställa att rätt resurser finns på plats.

Projektet arbetar idag in tid på fredagar, vilket beskrivs ge en ökad livskvalité. Men hamnar projektet i ett skede där förlorad tid behöver arbetas in så är det viktigt att man kan vara flexibel och införa skiftarbete eller andra arbetstidsförändringar om så behövs. De nuvarande arbetstiderna beskrivs som tråkiga, men samtidigt fördelaktiga, eftersom det är en vana för många. Byggbranschen som bransch beskrivs om ganska fast, med fasta tider och en återkommande byggsemester, vilket medför att det kan vara svårt att gå in och peta i det. Överlag ser man även hur fler och fler projekt snävar åt sina tidplaner för att hinna, och ändå infinner sig en slags chock över att tidplan inte hinns med. En förutsättning för att kunna arbeta mer flexibelt tror installationssamordnaren handlar om att man redan i inköpsskedet förklarar att man går efter en snäv tidplan och att det längre fram i tid kan innebära att man behöver arbeta i skift eller övertid. Just skiftarbete som verktyg för att ta igen tid är bland det mest effektiva tillvägagångsättet branschen har men bara när det görs på rätt sätt. Annonseras det i ett tidigt skede så möjliggör det för en implementering under utförandet.