Intern försäljningskontroll

Intern försäljningskontroll beskrivs i introduktionen som ett styrningsverktyg som används för att påverka säljares aktiviteter, beteende och handlingar för att uppnå organisatoriska mål (Malek et al., 2018; Anderson & Oliver, 1987; Jaworski, 1988). Alla respondenter har på olika sätt berättat hur de använder sig av intern försäljningskontroll i deras verksamheter och att det byggs på en försäljningsstrategi. Studiens respondenter berättar att cheferna vill påverka säljarnas aktiviteter, beteende och handlingar i hög utsträckning. När det kommer till strategin för intern

försäljningskontroll har tidigare forskning kommit fram till att strategin ska mynna ut i hur ett

kontrollsystem ska tillämpas (Merchant & Van der Stede, 2017). Baserat på fallföretagens utsagor har företagen använt sig av en försäljningsstrategi som är grundad på tillämpning av intern försäljningskontroll. Detta då verksamheterna har en plan på hur de ska påverka deras säljares aktiviteter, och därmed överensstämmer det med vad tidigare forskning sagt om intern

försäljningskontroll och försäljningsstrategi. Vidare har forskaren Baldauf et al. (2005) antytt att

relationen mellan kontroll och försäljningsstrategi byggs på aktiviteter som exempelvis övervakning, utvärdering och belöning till sina säljare för att uppnå organisatoriska mål. Det handlar bland annat om förmågan att kunna påverka inflytandet av medarbetarnas attityder, beteende och värderingar (Eisenhardt, 1985; Jaworski, 1988; Ouchi, 1979). Respondent B2, C1, A1 och D2 berättade om den interna försäljningskontroll som utövats på respektive företag för att påverka säljarnas prestation. De mest förekommande kontrollerna var prestationsmätning, bestraffning och belöning. Övervakning nämndes även, men inte i samma utsträckning. Det här överensstämmer med vad tidigare forskning sagt om försäljningsstrategi och intern försäljningskontroll. Att verksamheterna utövar aktiviteter för att påverka inflytandet hos säljarna med syfte till att uppnå organisatoriska mål. Li och Mao (2012) menar att det finns en tvetydighet kring vad för kontroller som lämpar ett företag bäst, då det varierar väldigt mycket beroende på vad för bransch och marknad man befinner sig i. I vårt fall är det väldigt varierande branscher och marknader som fallföretagen befinner sig i och det kan vara en anledning till att övervakning inte omtalades i samma utsträckning som de andra kontrollerna. Men Li och Mao (2012) beskrev också att det fanns en tvetydighet om vad för kontroll som lämpar ett företag bäst utifrån informell och formell kontroll, där skillnaden var att de har olika strukturer, men likheten är att de har samma mål, vilket är att påverka den operationella nivån gentemot organisatoriska mål. Baserat på det empiriska materialet har den formella kontrollen upplevts mer dominant än den informella kontrollen. Däremot nämner respondenterna att man ofta kombinerar båda kontrolltyperna. En tänkbar fråga blir således: Består effektiv styrning inom försäljning mestadels av formell kontroll? Utifrån studiens empiri finns det stöd för att validera denna hypotetiska fråga, men dessvärre går det inte att generalisera resultatet. Det som går att dra allmänna slutsatser om är att

fallföretagens respondenter ansåg att den formella kontrollen vara det tillvägagångssätt som leder till

mest givande styrning. Malek et al. (2018) nämner fyra olika typer av kontrollsystem (hög, låg,

byråkratiskt och kulturell) och av den insamlade empirin har respondent A1 använt mest informell kontroll och därmed ett kulturellt kontrollsystem. Medan de andra respondenterna B1, B2, C1, D1 och D2:s verksamheter kan förklara varför de använder mer av formell kontroll och därmed klassas som ett byråkratiskt kontrollsystem.

Som framgick i litteraturgenomgången omfattar formella kontroller en hög grad av produktion- och processkontroll (Cravens et al., 2004), vilket innebär att försäljningsarbetet och försäljningsprocessen kontrolleras noggrant. Den formella kontrollen är beteendebaserad, vilket fokuserar på det dagliga beteendet hos säljare när de utför respektive arbetsuppgift (Piercy et al., 2009). Respondenterna B1, B2, C1, D1 och D2 angav att de alla har uppföljningar, fokus på uppgiftens mål, samt möjlighet att få stöd för att minimera risken för dålig prestation i deras verksamheter. Det innebär beteendebaserade kontroller av säljarna. Samma respondenter, exklusive respondent B2, medger att det var nödvändigt med beteendekontroll för att kunna styra säljarnas beteende mot mer gynnsamma resultat. Det är även något som överensstämmer med litteraturen, där Malek et al. (2018) menar att den interna miljön omfattas av drivkrafter bakom intern försäljningskontroll som påverkar styrningen som exempelvis situationsanpassade faktorer. Den interna miljön är en av SMCS drivkrafter som omfattar säljstyrka,

där säljarnas beteende och kompetens är avgörande faktorer för att föda framgång eller motgång.

Uppföljning är en formell kontroll som påverkar säljstyrkan, då det påverkar säljarnas beteende i en riktning mot att uppnå resultat. Utifrån empirin går det att tyda på att fallföretagen engagerar sig i att säljstyrkan ska leverera värde. Beteende styrning handlar mycket om att ledningen uppmärksammar företagets anställda och denna metod menar studiens respondenter är en förekommande och användbar metod.

Resultatbaserad kontroll handlar om att uppmuntra och belöna säljares resultat (Piercy et al., 2009). Fallföretagens belöningssystem varierade från om de var mer monetära eller icke-monetära belöningar samt om det bestod av individuell- eller gruppbaserad belöning. Baldauf et al. (2005) menar att belöningsaktiviteter ger den effekt att företag blir mer konkurrenskraftiga, där respondenterna B1, B2, C1, D1, D2 återger hur deras företag utövar belöningsaktiviteter som en styrningsstrategi. Detta tyder på att strategi för intern försäljningskontroll utformas hos respektive fallföretag, men strategin varierar om hur fallföretagen påverkar riktningen och inflytandet av medarbetarnas attityder och beteenden. Samma respondenter berättade att de monetära belöningarna var kopplade till säljarnas prestation för att driva fram resultat, där både grupp- och personliga- budgetar var vanligt förekommande för att uppmuntra och belöna säljare. Respondent A1 berättade att i deras företag var det andra motivationsfaktorer som var i fokus jämfört med de andra respondenternas fallföretag. Jaworski (1988) förklarar att självkontroller är den personliga inställningen en arbete har, där Respondent A1 menar att självkontrollen är i första hand den viktigaste motivationsfaktorn hos deras säljare. Men vidare menar A1 att sociala och kulturella kontroller också ger effekt som att ge försäljarna ansvar, utmaningar, utvecklingsmöjligheter där en stark företagskultur främjar inre incitament. Mao & Li (2011) menar att informell kontroll har höga nivåer av professionell, social och kulturell kontroll, vilket överensstämmer med vad respondent A1 förklarat.

Forskning angående informella kontroller ses som oskrivna kontroller som påverkar den sociala miljön och styr personalens beteende, där den informella kontrollen består av en synlig och osynliga organisatorisk kultur (Ashford & Tsui, 1991; Kirsch, 1997, Jaworski, 1988). Synlig kultur: Vision, strategi, delade värden, mål, och struktur. Osynlig kultur: Normer, tro, värden, delade antaganden och oskrivna regler (Jaworski, 1988). Om en verksamhet lyckas att sprida deras s.k. synliga och osynliga kultur i verksamheten kommer det att leda till en gemenskap och delad ideologi som internaliserar uppsättningen av företagets värdering (Kirsch, 1997; Orlikowski, 1991; Ouchi, 1979). Alla respondenter angav att deras företag utövar gruppmöten, teambuilding, ömsesidig kunskapsutbyte och uppmärksammandet av bra prestationer. Dessa aktiviteter är inslag av kulturell kontroll och personell kontroll, där dessa aktiviteter är metoder för att påverka den synliga och osynliga kulturen. Det här påvisar det som sades tidigare av i det här kapitlet av alla respondenter om att det är vanligt att kombinera informell med formell kontroll, det kan påstås vanligt då alla studiens fallföretag använder sig av en kombination av informell och formell kontroll. Forskarna Lee och Cavusgil (2006) kom fram till att en aktiv medverkan i gruppmöten och förståelse för organisationens värderingar, vision, och mål kan forma organisationen till att bli mer samarbetsvillig gentemot organisatoriska mål samt reducera kostnader. Med denna anledning kan man påstå att fallföretagen använder gruppmöten som metod för att utveckla en bättre förståelse för organisationens värderingar, vision och mål för att uppnå målkongruens och minimera risken till ökade kostnader. Därmed överensstämmer resultatet från Lee och Cavusgil (2006) studie med vad respondenterna angivit om hur deras verksamheter utövar intern försäljningskontroll. En annan form av informell kontroll är självkontroll, där medarbetarna sätter upp egna mål och utger egen övervakning och belöning (Kirsch, 1997). Det finns studier som visar att självkontroll fördelaktigt kan påverka den individuella prestationen (Porter & Lawler, 1968; Gibson & Wright, 2001). Andra studier har även kunnat visa att självkontroll kan ha en positiv inverkan på en grupps prestationsförmåga, om medarbetarna har en hög nivå av självkontroll (Henderson & Lee, 1992). Respondenterna A1, C1, D1 och D2 diskuterade allesammans om hur mycket självkontroll en säljare bör få beror på hur självständiga säljarna är i sitt arbete. Empirin överensstämmer med vad tidigare forskning kommit fram till i anseende om att det är lönsamt att applicera självkontroll, men endast om säljaren har förmågan och förutsättningen till att göra det. Studien kan däremot inte stödja om självkontroll kan fördelaktigt påverka den individuella prestation på grund av att det saknas data till att förankra detta resultat.

En intressant synvinkel som respondent A1 lyfter fram är hur användandet av intern försäljningskontroll är differentierad i andra utländska länder som i exempelvis Amerika. Den informell kontroll är mer dominant i Amerika. Respondent A1 har en lång livserfarenhet med försäljning och arbetat i Amerika en lång tid med försäljning, därför anser studien att det finns viss kredibilitet bakom A1:s påstående. Med detta bidrar studien till ett nytt perspektiv som visar att svenska företag på generellt sätt har en starkare formell kontroll gentemot exempelvis amerikanska företag. Däremot har inte studien någon teoretisk underlag på om påståendet stämmer, vilket är något som studien lämnar rum för vidare forskning.

5.2 CRM:s effekter på intern försäljningskontroll

Under introduktionen för CRM så beskriver Buttle och Maklan (2019) att CRM är kärnan i en

affärsstrategi när systemet är väl integrerat med de interna processerna, där en stor mängd av informationsvärde tillhandahålls som bidrar med nytta till de kollaborativa, operativa och analytiska

avdelningarna. Torggler (2008) menar att informationen som tillhandahålls i databasen ger en väsentlig överblick över marknaden, kundbeteenden, medarbetarbeteenden och mönster. Det är i enlighet med vad respondenterna berättat om CRM, vilket sammanfattningsvis är att CRM används för att kunna se relevant statistik över säljarnas prestationer och information över marknader. Det hjälper till och är en del av styrningsarbetet för ledningen.

Respondent A1 berättar att CRM ger en positiv effekt på intern försäljningskontroll och respondenterna B1, B2, C1, D1 medger att övervakningen samt prestationsuppföljning är två kontrollaktiviteter som stöds av CRM-systemet. Ytterligare från de empiriska materialet finns information om att övervaknings och prestationsuppföljnings-storlek bestäms utifrån hur självgående säljarna är, där CRM:s effekter kommer att variera mellan de stödjande aktiviteterna. En annan faktor som påverkar CRM:s effekter på intern försäljningskontroll är verksamhetens struktur (Malek et al., 2018). Både respondent A1 och D2 berättade att deras organisation är platt och decentraliserad. Det lämpar sig väl med vad en CRM-strategi kräver, vilket bland annat är interaktion med kunder och leverans med snabb respons mot kund och marknad. Detta stämmer väl överens med vad fallföretagen berättat om CRM-strategi och CRM-användning. Plakoyiannaki & Tzokas (2002) menar att mått på kundperspektiv t.ex. kundvärde och kundlojalitet används i en CRM-strategi, där prestationsmätning eller övervakning är en av CRM:s funktionaliteter som stödjer åtgärder inom intern försäljningskontroll. Studiens fallföretag menar att det är viktigt att kunna mäta prestationer för att säkerställa att försäljnings- och vinstmål uppnås. Respondenterna menar att ett CRM-system är väldigt positivt för arbetet med intern försäljningskontroll i ett övervaknings- och uppföljningssyfte. Det ger denna studie en mer nyanserad bild om de effekter CRM har på intern försäljningskontroll. Gällande CRM-systemet betydelse i säljprocessen har denna studie kommit fram till att den gemensamma nämnaren i det som sagts i intervjuerna och från vad tidigare forskning har kommit fram till är att CRM-system behöver ha vissa specifika funktioner samt vara användarvänligt för att

kunna underlätta säljprocessen och därmed driva affärer framåt. Payne & Frow (2005) beskriver att

CRM underlättar säljprocessen genom att inte ha för många eller få funktioner i systemet. Beldi et al., (2010) menar att CRM kan stötta säljprocessen då det fungerar som ett flexibelt verktyg som hjälper företag att hantera olika marknadsförings- och säljaktiviteter. Alla respondenterna som har intervjuats har sagt att de upplever att CRM underlättar säljprocessen. Baserat på det empiriska materialet dras slutsatsen om att man tenderar till att bli mer strukturerad i sitt arbete som säljare med hjälp av ett CRM-system. Detta är för att all nödvändig information om kunden finns i CRM-systemet och vissa CRM-system har funktioner där man ständigt blir påmind om när det är dags att höra av sig till kunden igen, vilken fas i säljprocessen kunden befinner sig i och andra relevanta påminnelser. Men hur stor påverkan CRM-systemet har, beror på vilka specifika funktioner företagets CRM- system har inprogrammerat och hur pass användarvänliga dessa är. Dessa kan exemplifieras genom respondent D2 som säger att CRM underlättar chefsarbetet genom att man kan följa hela säljprocessen med hjälp av data från CRM-systemet och genom att ha rätt funktionaliteter. Respondent A1 menar att säljare behöver strukturera sina arbetsprocesser för att lyckas i rollen. A1 tillägger att CRM hjälper till att konstruera en säljtratt och bidra till ett mer strukturerat arbetssätt. Det empiriska materialet visar även att CRM har en betydelse för att driva affärer framåt och antas vara en ytterligare positiv effekt som CRM har på intern försäljningskontroll.

Ett annat perspektiv på hur CRM kan underlätta säljarbetet ges av Torggler (2008), som menar att ett CRM-system samlar in data som omfattas av en bred fördelning av kundorienterade processer och funktionsarbeten. Vilket instämmer med det insamlade empiriska materialet där respondent A1 berättar att man i ett välfungerande CRM-system ser kunddatan om vilka kunder som bidrar med värde och underlättar arbetsområden som kompetensutveckling eller nyrekrytering. Anderson & Oliver (1987) menar att inom försäljningsstrategi för intern försäljningskontroll omfattas det av att veta hur många säljare som behövs fyllas gentemot efterfrågan om försäljning och att utbilda medarbetare där nyrekrytering och kompetensutveckling är viktiga faktorer att uppfölja. Respondent A1 berättar att insamlad data med hjälp av CRM-funktioner har en påverkan på försäljningsstrategi för intern försäljningskontroll, men också att CRM-systemet stödjer styrningen mot gynnsamma affärsområden. Studiens litteratur stödjer respondent A1:s reflektion och där det empiriska materialet ger ett annat perspektiv på hur CRM:s effekter på inter försäljningskontroll kan hanteras.

Malek et al. (2018) menar att de interna faktorerna resulterar främst av de interna besluten som fattas. Respondent D2 berättar att CRM:s effekt på den interna beslutsfattning har en betydande påverkan på säljarens beteende. För att hänga med en snabb värld där det är mycket att hålla koll på, berättar respondenterna C1, B1och D2 att CRM-systemet är ett exceptionellt verktyg för anpassa snabba och konkreta interna beslut som måste fattas mot kund. CRM-systemet kan ses som en grundpelare enligt vad respondent B1 förklarat. Detta är en intressant synvinkel som överensstämmer med litteraturen där det strategiska arbetet stöds genom analytisk CRM. Torggler (2008) beskriver att funktionen analytisk CRM används som ett analytisk verktyg som optimerar de interna besluten mot kund. Med detta bidrar studien till att CRM påverkar den interna beslutsfattningen mot kund och säljarnas beteenden. Detta perspektiv är effekter från CRM som stödjer intern försäljningskontroll och motverkar från att fatta tröga eller dåliga interna beslut. Alla olika perspektiv som respondenterna berättat om CRM:s effekt på intern försäljningskontroll, genomsyras som stöd till att bra resultat uppnås och en effektivare hantering av intern försäljningskontroll.

5.3 CRM:s effekter på lönsamhet

Det finns mycket som talar för att den här studiens empiri överensstämmer med vad tidigare forskning påstått angående hur CRM kan vara lönsamt. Exempelvis påstod Valmohammadi (2017) att CRM och innovation bidrar till företagets prestation, vilket även stödjer Battor och Battor (2010) slutsats om att CRM leder till en ökad prestation. Alla studiens respondenter upplever att en CRM-användning i säljavdelningen har bidragit till en positiv påverkan kring försäljares prestationer och därmed ses CRM lönsamt. Det här resultatet visar även att användandet av CRM i en svensk kontext stödjer Valmohammadi (2017) och, Battor och Battor (2010) resultat om CRM och lönsamhet. Sedermera menar forskarna Peppers och Rogers (2004) att ett CRM-system erbjuder ett mer effektivt sätt att bedriva affärer på och hjälper till att bemöta sina kunder som de önskar. Respondenterna B1 och D2 omtalade för att ett CRM är A och O i försäljningssammanhang, och menar att det inte vore möjligt att arbeta i samma takt och omfattning utan ett CRM-system. Det här kan och göra med att B1:s och D2:s verksamheter jobbar gentemot många kunder och därför kan ett CRM-system vara lönsamt för att driva på affärer. Det här överensstämmer bra med Peppers och Rogers (2004) resonemang om hur CRM hjälper till att effektivisera affären, men däremot finns det inget i empirin som tyder på att CRM hjälper till att bemöta sina kunder på ett önskat sätt. Det som kan vara diffust när det diskuteras om CRM-system generellt om deras funktionaliteter, eftersom det finns ett stor utbud av CRM-

leverantörer i marknaden kan funktionaliteten variera. Forskarna Payne och Frow (2005) menar att ett CRM-system funkar som bäst när det fanns en balans mellan att ha för många eller för få funktioner i systemet. Respondent B1 berättade om att det fanns för många funktioner som inte bidrog till något värde i deras CRM-system, och respondent A1 menar att för många funktioner är inte bra och att det ska finnas en rimlig mängd med funktioner. Medan D2 talade mer för att de ville ha fler funktioner och integrationer med deras CRM-system. Det blir av det här svårt att se ett mönster och dra slutsatser om just hur mycket funktionalitet ett CRM-system bör ha för att vara som mest lönsam. Däremot fanns det mycket i empirin som talar för att ett CRM-system ska inte ha för många funktioner respektive för få funktioner för att vara lönsam. A1, B1, och D2:s utsagor går att förankra ihop med vad Payne och Frow (2005) talar om balans i systemets funktionalitet för att vara lönsam.

Respondent A1 omtalade vidare om att det fanns väldigt få CRM-system idag som har ett helhetssyn över de processer som man jobbar med i ett CRM-system. Utifrån A1:s resonemang kan det anses rättfärdigt att påstå att det finns många förbättringsmöjligheter i utveckling av ett lönsamt CRM- system. Att jobba med processer i försäljning är väldigt essentiellt för att kunna vara lönsam, och av vad som sagts sedan tidigare i empiri avsnittet tillhandahåller ett CRM-system en skräddarsydd säljtratt till försäljarna vilket hjälper till med processen, men utav A1:s resonemang blir det påtagligt att processarbetet kan bli mycket bättre än vad det är just nu. Enligt Swift (2001) är CRM-systemets ambition att stödja affärsprocesser på ett sätt som gynnar långsiktiga kundrelationer. A1:s resonemang strider inte emot eller för Swift yttrande, då en ambition inte innebär att CRM-systemet är optimal, men snarare kan A1:s resonemang vara ett rop på att denna ambition behöver bli större. Vidare anmärkte respondent A1 något som kan komma att påverka lönsamheten vid användandet av CRM, och det här problem handlar om att ledningen är ofta ovetandes om hur pass pålitlig informationen är i CRM-systemet. Det finns ingen annan litteratur som vi granskat som har tagit upp om säkerheten och trovärdigheten i data som ett CRM-system tillhandahåller, och därav blir det svårt att förankra. Vi tolkar A1:s utsaga som att om ett CRM-system lyckas genererar trovärdig information blir sannolikheten större till lönsamhet, och om ett CRM-system skulle leverera fel information blir sannolikheten mindre till lönsamhet. Forskaren Simns (2003) beskrev ett problem om att det inte