Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige
Customer relationship
management effekter på
intern
försäljningskontroll
En kvalitativ flerfallstudie som undersöker de
effekter som uppstår vid användandet av CRM på
intern försäljningskontroll
Emanuel Hedberg - Emahe331
Lukas Hedberg - Lukhe977
Jacob Widepalm - Jacwi112
Handledare: Ramsin YakobFörord
Vi vill tacka vår handledare Ramsin Yakob som har visat stort engagemang och med hjälp av sin breda kunskap hjälpt oss att skapa denna studie. Dessutom vill vi tacka motståndare och seminariedeltagare för värdefull feedback och konstruktiv kritik.
Linköping, 31 maj 2021
________________ _______________ _______________ Emanuel Hedberg Lukas Hedberg Jacob Widepalm
Sammanfattning
Titel: Customer relationship management effekter på intern försäljningskontroll Författare: Emanuel Hedberg, Lukas Hedberg och Jacob Widepalm
Handledare: Ramsin Yakob
Bakgrund: Customer Relationship Management (CRM) framkom under 1970-talet och översätts på
svenska till kundrelationshantering och är en kategori av integrerade, datadrivna programvarulösningar som förbättrar interaktionen och affärer med kunder. CRM-system bidrar till att hantera och upprätthålla kundrelationer. För att ett CRM-system ska fungera effektivt och bidra till en ökad lönsamhet, hitta fler relevanta kunder och behålla befintliga kunder är det vanligt att använda sig av intern försäljningskontroll. Det används för att säkerställa att de anställda gör rätt saker vid rätt tidpunkt, och syftar till att förbättra prestationen och välfärd hos säljarna. Intern försäljningskontroll ingår under system för ekonomistyrning av försäljning, även benämnt sales management control systems (SMCS). Intern försäljningskontroll är utformat för att anpassa säljarens aktiviteter och handlingar till de organisatoriska målen och används som ett styrningsverktyg.
Syfte: Studiens syfte är att bidra med ökad förståelse och kunskap för vilka effekter användandet av
CRM har på intern försäljningskontroll (SMCS). Frågeställningarna som leder diskussionen är: 1. Hur används ett CRM-system för att effektivisera arbetet med intern försäljningskontroll? 2. Vilka effekter har CRM på ett företags interna försäljningskontroll, lönsamhet, långvariga
kundrelationer och dess möjlighet till att hitta nya värdeskapande kunder?
Metod: Studien har tillämpat en kvalitativ metod och forskar ur ett konstruktivistiskt
forskningsperspektiv. Studiens filosofiska grundantagande utgår från interpretivismen. Studiens forskningsansats består av en abduktiv ansats. Studiens design är byggd på en flerfallstudie. En flerfallstudie har realiserats med hjälp av semi-strukturerade intervjuer. Studiens har använt sig av en tvåstegsurval, bekvämlighetsurval och snöbollsurval. Sedermera redogör metoden för hur data gått till väga och hur den har analyserats. Kapitlet avslutar med hur studiens gått till väga med trovärdighet och etik.
Slutsats: Studien har kunnat visa att användningen av CRM-system kan stödja arbetet med intern
försäljningskontroll på olika sätt. CRM underlättar arbetet för att mäta prestation och kontrollera aktiviteter och fungerar som ett verktyg för prestationsuppföljning med en stark koppling till intern försäljningskontroll. Det motiveras med att försäljarnas prestationer tydligt övervakas av ledningen med hjälp av statistik som automatiskt förs in i CRM-systemet.
Abstract
Title: Customer relationship management effects on internal sales control Authors: Emanuel Hedberg, Lukas Hedberg and Jacob Widepalm
Supervisor: Ramsin Yakob
Background: Customer Relationship Management (CRM) emerged in the 1970s and is translated
into Swedish as customer relationship management and is a category of integrated, data-driven software solutions that improve interaction and business with customers. CRM systems help manage and maintain customer relationships. For a CRM system to work efficiently and contribute to increased profitability, find more relevant customers and retain existing customers, it is common to use sales controls. It is used to ensure that employees do the right things at the right time and aims to improve the performance and well-being of salespeople. Internal sales control is included under systems for financial management of sales, also called sales management control systems (SMCS). Internal sales control is designed to adapt the seller's activities and actions to the organizational goals and is used as a management tool.
Purpose: The aim of the study is to contribute with increased understanding and knowledge of the
effects of the use of CRM on internal sales control (SMCS). The issues that lead the discussion are: 1. How is a CRM system used to streamline the work of internal sales control?
2. What effects does CRM have on a company's internal sales control, profitability, long-term customer relationships and its ability to find new value-creating customers?
Methodology: The study has applied a qualitative method and research from a constructivist research
perspective. The study's philosophical basic assumption is based on interpretivism. The study's research approach consists of an abductive approach. The study's design is based on a multiple case study. A multiple-case study was conducted using semi-structured interviews. The study has used a two-step selection, convenience selection and snowball selection. Later, the method describes how the data was processed and how it was analyzed. The chapter concludes with how the study proceeded with credibility and ethics.
Conclusion: The study has been able to show that the use of CRM systems can support the work with
internal sales control in various ways. CRM facilitates the work of measuring performance and controlling activities and acts as a tool for performance monitoring with a strong connection to internal sales control. This is justified by the fact that sales performance is clearly monitored by management with the help of statistics that are automatically entered into the CRM system.
Innehållsförteckning
1. Inledning………. 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 2
1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 5
1.4 Avgränsning ... 5
1.5 Målgrupp ... 5
1.6 Disposition ... 5
2. Litteraturgenomgång & teoretisk referensram ...7
2.1 Introduktion till Intern försäljningskontroll...7
2.2 Försäljningsstrategi för intern försäljningskontroll ... 10
2.3 Formell och informell kontroll ... 10
2.4 Intern försäljningskontroll i tidigare studier ... 11
2.5 Introduktion till Customer relationship management ... 13
2.5.1 CRM-funktioner ... 14
2.5.2 CRM-strategi ... 16
2.5.3 CRM-mätning... 16
2.6 CRM i tidigare studier ... 17
2.7 Sammanställning av litteraturgenomgång och teoretiska referensramen ... 19
2.8 Konceptualisering av det teoretiska ramverket ... 20
3. Metod ... 23
3.1 Forskningsperspektiv ... 23
3.2 Forskningsstrategi ... 23
3.3 Filosofisk grundantaganden & forskningsansats ... 25
3.4 Forskningsdesign ... 28 3.5 Urval ... 29 3.5.1 Fallbeskrivning – Företag A ... 30 3.5.2 Fallbeskrivning – Företag B ... 31 3.5.3 Fallbeskrivning – Företag C ... 31 3.5.4 Fallbeskrivning – Företag D ... 31
3.6 Datainsamlingsmetod ... 31
3.6.1 Förberedelser ... 33
3.6.2 Genomförande ... 34
3.6.3 Analys av data ... 35
3.6.4 Kritik mot primärdata och sekundär data ... 36
3.7 Litteraturgenomgångens tillvägagångssätt ...37 3.8 Studiens kvalité ... 38 3.8.1 Kredibilitet ... 39 3.8.2 Överförbarhet ... 39 3.8.3 Pålitlighet ... 40 3.8.4 Anpassningsbarhet ... 40 3.9 Etiskt förhållningssätt ... 40 4. Empiri ... 43 4.1 Intern försäljningskontroll ... 43
4.2 CRM:s effekter på intern försäljningskontroll ... 46
4.3 CRM:s effekter på lönsamhet ... 48
4.4 CRM:s effekter på långvariga kundrelationer ... 50
4.5 CRM:s effekter till att hitta värdeskapande kunder ... 52
4.6 Övriga identifierade effekter ... 53
5. Analys och diskussion ... 57
5.1 Intern försäljningskontroll ... 57
5.2 CRM:s effekter på intern försäljningskontroll ... 59
5.3 CRM:s effekter på lönsamhet ... 61
5.4 CRMS:s effekter på långvariga kundrelationer ... 63
5.5 CRM:s effekter till att hitta värdeskapande kunder ... 63
5.6 Övriga identifierade effekter och bearbetning av det konceptualiserade teoretiska ramverket... 64
6. Slutsats ... 67
6.1 Sammanställning av studien ... 67
6.2 Studiens forskningsbidrag ... 70
6.4 Studiens reflektion ... 72
7. Källförteckning ...73
Bilagor ... 81
Bilaga 1. Information av intervjudeltagande ... 81
Bilaga 2. Intervjuschema ... 82
Figur- och tabellförteckning
Figur 1. Visualisering av studiens disposition (egenkomponerad) S. 5 Figur 2. Bearbetning av modell - SMCS tidigare forskning S. 9 Figur 3. Bearbetning av modell - Integrerad definitionsmodell S. 13 Figur 4. Bearbetning av modell - Sortering av CRM funktioner S. 15 Figur 5. Konceptualisering av CRM-användning i SMCS (egenkomponerad) S. 20 Figur 6.Abduktion (egenkomponerad) S. 27
Figur 7. Abduktiv process (egenkomponerad) S. 28 Figur 8. Bearbetning av modell – Designtriangulering S. 29
Figur 9. Bearbetning av konceptualisering av CRM-användning i SMCS (egenkomponerad) S. 66 Tabell 1. Sammanställning av befintlig forskning inom intern försäljningskontroll (SMCS) och CRM S. 19 Tabell 2. Sammanställning av vad för forskningsstrategi som tidigare forskning tillämpat S. 25
Tabell 3. Sammanställning av intervjuer S. 32
Tabell 4. Sammanställning av intern försäljningskontroll S. 46
Tabell 5. Sammanställning av CRM:s effekter på intern försäljningskontroll S.48
Tabell 6. Sammanställning av CRM:s effekter på lönsamhet S.50
Tabell 7. Sammanställning av CRM:s effekter på långvariga kundrelationer S.51 Tabell 8. Sammanställning av CRM:s effekter på värdeskapande kunder S.53
Tabell 9. Sammanställning av övriga identifierade effekter S. 55
Förkortningar
CRM Customer relationship management SMCS Sales management control system MCS Management control system B2B Business-2-Business
1. Inledning
I det här kapitlet skildras studiens kunskaps- och forskningsområde med hjälp av en bakgrund och problematisering som mynnar ut till studiens syfte och frågeställningar. I bakgrunden introduceras customer relationship management (CRM) och sales management control systems (SMCS) som i studien kommer benämnas som intern försäljningskontroll. Problematiseringen beskriver forskningsgapet som studien avser att täcka. Problembilden formuleras från olika aspekter som implicerar teoretiska som såväl praktiska perspektiv. Avslutningsvis redogör kapitlet studiens avgränsningar, avhandlingens målgrupp samt disposition.
1.1 Bakgrund
Customer Relationship Management (CRM) framkom under 1970-talet som ett digitalt verktyg med det primära syftet att automatisera hanteringen av företagets interna säljstyrka (Buttle & Maklan, 2019). När människor pratar om CRM hänvisar de vanligtvis till ett CRM-system, ett verktyg som används för att hantera interaktioner med kunder och potentiella kunder. CRM står för kundrelationshantering och är en kategori av integrerade, datadrivna programvarulösningar som förbättrar interaktionen och affärer med kunder. CRM bidrar till att effektivisera arbetsprocesser, hantera och upprätthålla kundrelationer, öka försäljningen, förbättra kundservice och öka lönsamheten (Salesforce, 2021).
Sedan slutet av 1990-talet har CRM varit ett av de snabbast växande marknadsförings- och säljsystemen (Foss et al., 2008). För sätta perspektiv på CRM-konceptets storlek upplyser Maklan et al. (2011) att under åren 2000 till 2005 har företag tillsammans spenderat totalt 220 miljarder dollar på implementering av CRM-system. CRM tog fart när marknaderna blev allt mer konkurrenskraftiga. Framstegen inom IT och det ökade kundfokuset var de två grundläggande faktorerna som drev upp intresset för CRM och bidrog till dess framgångar (Valmohammadi, 2017). Efterfrågan på CRM fortsätter att öka och tillämpningen av systemen används nu i större utsträckning än någonsin tidigare (Guerola-Navarro et al., 2020). Att CRM har blommat upp och blivit ett populärt verktyg inom försäljning handlar delvis om att företag har haft problem med att behålla befintliga kunder som är en viktig faktor för att öka och upprätthålla lönsamheten (Gillies et al., 2002). Goda kundrelationer, ett extensivt kundnätverk och att erhålla en låg grad av churn, är den grundläggande inställningen hos de flesta företag som fokuserar på försäljning (Larivière & Van den Poel, 2004).
CRM kan ses som ett flexibelt verktyg för att hjälpa företag att hantera olika marknadsförings- och säljaktiviteter. Exempel på aktiviteter kan vara inbound marketing, nyhetsbrev, eventhantering och stöttning av säljprocesser (Beldi et al., 2010). CRM kan användas som ett strategiskt styrningsverktyg i striden om marknadsandelar i den alltmer konkurrensutsatta ekonomin. Det huvudsakliga syftet med CRM är att effektivisera marknadsförings- och säljprocesser (Moedritscher & Mussnig, 2005). CRM används också för att förbättra kundtillfredsställelse, kundtjänst och bibehållandet av kunder (Mithas et al., 2005). Konceptet har stort inflytande i affärsvärlden och strävar till att fördjupa kunskap för kundbeteende och relationen till befintliga kunder (Solomon et al., 1999). När ett kundsegment i respektive företag köper eller nyttjar eventuella produkter eller tjänster är målet att tillfredsställa kunden genom att förstå dess krav och behov (Solomon et al., 1999). Krishnamurthy (2014) menar
att användningen av ett CRM-system tenderar till att öka lönsamheten i förhållande till kapitalinsats och tid.
För att ett CRM-system ska fungera effektivt, bidra till en ökad lönsamhet, och kunna hitta- och behålla kunder är det vanligt att använda sig av intern försäljningskontroll (BIQ, 2018). Intern försäljningskontroll används för att säkerställa att de anställda gör rätt saker vid rätt tidpunkt, och syftar till att förbättra prestationen och välfärd hos säljarna (BIQ, 2018). Det är system som är utformat för att anpassa säljarens aktiviteter och handlingar till de organisatoriska målen och används som ett styrningsverktyg (Malek et al., 2018). Intern försäljningskontroll används för ekonomistyrning inom försäljning och har översatts från engelskans “Sales Management Control Systems” (SMCS). Intern försäljningskontroll är en gren inom Ekonomi- och företagsstyrning som handlar om att genomföra aktioner inom en organisation för att uppnå verksamhetsmål. Det kan t.ex. vara att styra personalens beteende för att leda deras mål i symbios med organisations mål. Det finns många olika sätt att styra en verksamhet på, men vanligtvis handlar det om övervaknings-, riktnings-, utvärderings- och belöningsaktiviteter. Det kan till exempel utföras genom olika typer av prestationsmätningar, analys av intäkter och kostnader, planering inför kommande händelser, budgetering, budgetuppföljning och åtgärder för att minska oväntade och avvisande effekter. Intern försäljningskontroll kan delas in i formella och informella kontrollsystem. Formell kontroll karaktäriseras av höga nivåer av produktion- och processkontroll, medan informell kontroll har höga nivåer av professionell, social och kulturell kontroll (Mao & Li, 2011). Det informella kontrollsystemet kännetecknas av högt förtroende för de anställda. Ett formellt kontrollsystem har som mål att öka försäljningen och den högsta ledningen fattar de viktigaste besluten och definierar och kommunicerar det som anses vara önskvärt (Merchant & Van der Stede, 2017). Den formella och informella försäljningskontrollen medför en övertygande logik för att granska ledningskontroll i säljorganisationer. Både formella och informella kontroller kan användas samtidigt. Försäljningskontroll är en av de funktionerna i försäljningshanteringen som syftar till att säkerställa att försäljnings- och vinstmål uppnås. Det görs genom att samordna de olika försäljningsfunktionerna på ett effektivt sätt (Malek et al., 2018).
1.2 Problemformulering
Försäljning kan vara utmanande i många avseenden. Att kontinuerligt lyckas möta uppsatta försäljningsmål och samtidigt behålla befintliga kunder är ett problem som hör till vanligheten hos företag i Sverige idag. Att förlora befintliga kunder innebär vanligtvis minskad lönsamhet (Kuusik, 2007). För att hjälpa företag att behålla befintliga kunder, nå uppsatta försäljningsmål och öka lönsamheten är CRM ett av de vanligaste systemen som används hos de företag som fokuserar på att förbättra försäljningen. CRM kan öka företagets lönsamhet genom att effektivisera administrativa processer i försäljnings-, marknadsförings- och serviceavdelningar och därmed tillåta verksamheten till att fokusera på att bygga och upprätthålla de kundrelationer som skapar värde. Ett starkt CRM-system är en nyanserad plattform, där relevant information lagras för att utveckla, förbättra och behålla kundrelationer. Utan stöd från ett integrerat CRM-system finns risken för att missa tillväxtmöjligheter och tappa intäkter, då driftsprocesser inte är optimerade för kundinteraktioner samt för långsiktiga kundrelationer (Microsoft, 2021). En tidigare studie visar att det kostar i genomsnitt sex gånger mer att vinna nya kunder gentemot att behålla sina befintliga kunder (Kuusik,
2007). Med anledning till det anses bibehållandet av lönsamma kundrelationer på lång sikt vara värdefullt för företag. Enligt Li & Mao (2012) finns det intresseväckande aspekter att undersöka såsom effektivisering av arbetsprocesser, bibehållandet- och sökandet efter nyckelkunder, där det görs på ett gediget och effektivt sätt för att öka tillväxtmöjligheter, lönsamhet och förenkla arbetsmetoder hos företag. Det behövas mer forskning inom ämnet för att öka tillförlitligheten gällande CRM-användning och vad för effekter det bidrar med (Mao & Li, 2011; Chang et al., 2010; Ernst et al., 2011; Reimann et al., 2010).
Försäljning har sällan varit enkelt och kraven från den mer moderna köparen har gjort det svårare att få tillgång till köpare (Gartner, 2018). Det har och göra med den digitala världen vi lever i, där köpare har nästintill obegränsat tillgång till information och jämför vanligtvis leverantörer och erbjudanden, utan att någonsin interagera med de faktiska säljarna (Gartner, 2018). Gartnerrapporten visar att när köpare överväger ett köp, spenderar de enbart 17% av den tiden i möten med potentiella leverantörer (Gartner, 2018). Det kan bli problematiskt för företag som jobbar med försäljning, där behoven av nya tillvägagångssätt och processer ses som nödvändigt. Att CRM är en lovande lösning för att stärka kundrelationer, lönsamhet och effektivisering av processer är inte helt uppenbart eftersom CRM länge har förknippats med utmaningar snarare än möjligheter (Rogers et al., 2009). Kritik mot konceptet har bland annat varit höga förväntningar på det aggregerade resultatet i användandet av CRM som inte kunnat realiseras. Även omvandlingen av strategiska implikationer i ett CRM-system har visat sig innebära betydande utmaningar för företag när det kommer till att generera lönsamhet, affärsnytta och kundtillfredsställelse (Finnegan & Currie, 2010).
Hur man effektiviserar ekonomistyrning inom företag som fokuserar på försäljning har fått stor uppmärksamhet av forskare under de senaste decennierna, vilket visar den stora betydelsen av att undersöka ämnet för forskare, chefer och säljare (Baldauf et al., 2005). Baldauf et al. (2005) har identifierat relevanta kontroll- och försäljningsstrategier för intern försäljningskontroll (SCMS), och granskat i vilken utsträckning dessa strategier påverkat säljare, försäljningschefer samt dess organisatoriska påverkan. Ett nyckelproblem som studerats men som kan forskas mer kring är hur CRM påverkar intern försäljningskontroll. Det kan till exempel vara hur lönsamhet och kundbeteende hänger samman och hur formella kontra informella styrningsåtgärder kan påverka en säljares förmåga att öka lönsamheten (Baldauf et al., 2005; Malek et al., 2018). Forskarna Li & Mao (2012), förklarar i deras studie att CRM användandet i kombination med intern försäljningskontroll, ger fördelaktig påverkan på användandet av ett CRM-system, då företag har svårigheter att påverka den interna försäljningsprestationen. Enligt forskarna Chang et al. (2010), Ernst et al. (2011), Reimann et al. (2010), finns det brist på stringent forskningsresultat när det gäller CRM-effektivitet, och det finns ett behov av att ta en närmare titt på hur CRM används för att förverkliga sin fulla potentiella nytta. Det är även erkänt att det finns en bristande förståelse och kunskap för vad för effekter och bidrag ett CRM-system har på arbetsförmågan, där behovet av att forska vidare om ämnet med hjälp av en kvalitativ studie är behövligt (Mao & Li, 2011; Chang et al., 2010; Ernst et al., 2011; Reimann et al., 2010).
CRM-funktioner inom försäljningsavdelningar är en underforskat aspekt inom CRM-konceptet, vilket gör att sökningsträffarna blir begränsade. CRM-funktioner delas in i kollaborativa, operativa och analytiska funktionaliteter. Det hjälper företag att få en direktkontakt med kunder genom att
kontinuerligt ha kundinteraktioner och kunddialoger. Interaktioner och dialoger är fundamentalt till att bygga upp potentiella kundrelationer (Torggler, 2008). Syftet med CRM-funktioner är att stödja kundens informationsprocesser och förbättra långsiktiga kundrelationer (Swift, 2001). Båda forskarna Swift (2001) och Torggler (2008) har granskat vilka de vanligaste CRM-funktionerna som tillämpas i ett försäljningsanseende och hur det påverkar företagets kundlojalitet. Denna problematik har studerats, men kräver en större undersökning. Det finns ett underliggande behov av att ha rätt CRM-funktioner för att stödja långsiktiga kundrelationer och detta behov behöver enligt forskning studeras ytterligare på djupet för att skapa god förståelse över kunskapsområdet. Den bristande kunskapen gällande CRM-funktioners påverkan på CRM-användning gör det intressant att undersöka området i denna studie. Swift (2001) och Torggler (2008) menar att förståelsen och kunskapen är snäv gällande CRM-funktioner och att det finns behov av att forska vidare inom området.
En vanligt förekommande fenomen vid användningen av CRM är att man utgår från en CRM-strategi för att fånga det holistiska kundperspektivet (Plakoyiannaki & Tzokas, 2002). Det finns ett brett utbud av befintlig litteratur gällande CRM-strategi, men det finns ett forskningsgap gällande vilka effekter CRM-strategin har på användningen av ett CRM-system. Forskarna Zhang och Zhang (2013) menar att utformning av en CRM-strategi med kapacitet till att hantera kunddata via CRM-användning är ett område där det finns ytterligare behov av att forska vidare på inom kunskapsområdet. Vid utformningen av en CRM-strategi måste företag ta beslut om hur ett CRM-system ska integrera med hela företaget samt hur olika försäljnings- kontra marknadsföringsaktiviteter som bör hanteras, för att på längre sikt kunna uppnå lönsamhet (Cambra-Fierro et al, 2017). Kunskapsgapet här är intresseväckande för denna studie, då en CRM-strategi går att koppla ihop med CRM-användning. Sedermera är CRM-mätning ett område som studerats i begränsad omfattning, då tidigare forskning har visat att det är svårt att mäta det som ett CRM-system tillhandahåller (Payne, 2005). En teoretisk utgångspunkt för CRM är att förbättra lönsamheten i företag genom att hantera mer lönsamma och långsiktiga kundrelationer (Simns, 2003). CRM-mätning är en klar utmaning för företagare, där Payne (2005) menar att det finns bristfällande kunskap om CRM:s effekter på för- och nackdelar om systemet, och om det faktiskt bidrar till lönsamhet. Detta är något som gör det intressant för denna studie att undersöka området.
Sammanfattningsvis råder det tvetydighet kring effekten av ett CRM-system gällande intern försäljningskontroll, kundrelationer, lönsamhet och dess möjlighet till att hitta nya värdeskapande kunder. Det krävs mer forskning kring ämnet, och specifikt i en intern försäljningskontroll-kontext. För att täcka forskingsgapet kommer studien på ett explorativt angreppssätt fånga en större förståelse och kunskap vad gäller styrningsmetoder till att främja lönsamhet, ur ett CRM- och intern försäljningskontroll-perspektiv. Studien utgår endast från svenska företag på den svenska marknaden, något som tidigare inte har studerats i samma gedigenhet. Denna studie utfyller intressanta perspektiv både ur ett teoretiskt och praktiskt perspektiv. Det görs genom att undersöka hur användningen av CRM går till för att främja lönsamhet, kundrelationer och likaså vilka styrningsåtgärder som används i bolag för att effektivisera verksamheten. CRM har en stor och växande efterfrågan i dagens samhälle och anses vara ett aktuellt ämne att studera inom ekonomistyrning. Studien undersöker effekter vid tillämpning av CRM på verksamhetens interna försäljningskontroll.
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Studiens syfte är att bidra med ökad förståelse och kunskap för vilka effekter användandet av CRM har på intern försäljningskontroll (SMCS). Frågeställningarna som leder diskussionen är:
1. Hur används ett CRM-system för att effektivisera arbetet med intern försäljningskontroll? 2. Vilka effekter har CRM på ett företags interna försäljningskontroll, lönsamhet, långvariga
kundrelationer och dess möjlighet till att hitta nya värdeskapande kunder?
1.4 Avgränsning
Med anledning av studiens praktiska huvudpunkt CRM, vilket är ett system som omfattar både försäljnings- och marknadsföringsfunktioner, avgränsar studien sig enbart till försäljningsfunktionen. Studien undersöker hur den interna försäljningskontrollen påverkas i ens verksamhet vid användandet av CRM, och därför avgränsas studien till att granska styrning enbart ur en försäljningskontext som teoretisk lins. Sedermera blir studiens empiriska avgränsning till ett urval som endast består av svenska företag på den svenska marknaden och som använder CRM i sin verksamhet.
Tidigare studier har fokuserat väldigt mycket på att undersöka effekter av ett CRM-system i en business-to-consumer (B2C) kontext (Michaelidou et al., 2011; Dowling, 2002; Demo, 2014; Minocha et al., 2003). Forskningen gällande effekter av ett CRM-system i en business-to-business (B2B) kontext är dessvärre mer begränsad (Karjaluoto et al., 2015). Alla studiens fallföretag sysslar med B2B-försäljning, av dessa skäl ser vi det som en avgränsning i studiens syfte.
1.5 Målgrupp
Följande avsnitt redogör och förklarar hur studien ämnar till att skapa värde för målgrupper inom det studerade forskningsområdet. Studien avser att undersöka CRM ur en försäljnings- och styrningskontext, och på grund av detta blir det intressant för företag, grupper och individer som är verksamma inom dessa områden att ta del av denna studie. Dessa målgrupper kan vara aktörer från den privata eller offentliga sektorn, där bägge sektorer har aktiva verksamheter som nyttjar CRM. Även forskare inom området företagsekonomi kan vara av intresse, och de som är intresserade av att tillämpa teorier inom intern försäljningskontroll. Studien avser att bidra med utökad kunskap för intressenter som individer, grupper, och företag som forskar, projekterar, konsulterar, säljer, fattar beslut, och använder ett CRM-system. Studien syftar till att bidra med nya perspektiv och insikter kring hur styrning i CRM-sammanhang används på ett effektivt sätt.
1.6 Disposition
Det här avsnittet syftar till att ge läsaren en bättre överblick över studiens omfattning, och verka som en konkret innehållsförteckning. Nedan presenteras en beskrivning av studiens kapitel och dess innehåll.
Litteraturgenomgång och teoretisk referensram
I litteraturgenomgången och teoretiska referensramen presenteras explicit information från tidigare studier angående konceptet CRM och SMCS. Det beskrivs kort om försäljningsstrategier och vad formell och informell kontroll omfattar. Sedermera behandlas tidigare forskning beträffande intern
försäljningskontroll, detta för att skapa förståelse för vad tidigare forskare kommit fram till. Genomgången upplyser om CRM som definition, CRM-funktioner, CRM-strategi, CRM-mätning och CRM i tidigare studier. Där en sammanställning av litteraturgenomgången visualiseras och en konceptualisering av det teoretiska ramverket. Både litteraturgenomgången och den teoretiska referensramen fungerar som studiens analytiska lins, och en del-avsikt med kapitlet är att precisera och tydliggöra centrala koncept och begrepp.
Metod
Här introduceras studiens valda metod och studiens forskningsperspektiv, forskningsstrategi, filosofisk grundantaganden, forskningsansats, och forskningsdesign. I detta avsnitt omtalas det om att studien har tre urvalsmetoder, och att studien har genomförts via semi-strukturerade intervjuer ihop med fyra fallföretag. Vidare kommer studien redogöra för de vetenskapliga och empiriska tillvägagångssätten som studien använt sig av. Kapitlet beskriver de kvalitativa och etiska kriterierna som följts för att öka tillförlitligheten i studien.
Empiri
Här presenteras studiens resultat som framgår av empirisk data. Kapitlet behandlar vardera företag och för varje respondent som deltagit. Avslutningsvis görs en sammanställning från de transkriberade intervjuerna på det som anses vara mest värdefullt i linje med studiens ändamål.
Analys
I avsnittet sammanfogas den empiriska data med teorin. En diskussion kring intern försäljningskontroll i en CRM-kontext framförs. Avslutningsvis introduceras en sammanställning av analysen i en bearbetad modell.
Slutsats
I kapitlet konceptualiseras det som gjorts under studiens gång. Här återberättas studiens syfte och frågeställningar och besvarar dem med hjälp av de slutsatser som studien analyserat.
Forskningsbidrag, vidare forskning och reflektion
Avslutningsvis redogör studien för reflektioner i anknytning till det forskningsbidrag som genererats,
och det ges även förslag till framtida forskning.
För att underlätta förståelsen bakom hela processen visualiseras den nedan, med avsikt att ge läsaren ett fågelperspektiv över hur studien kommer gå till väga, steg för steg.
2. Litteraturgenomgång & teoretisk referensram
Kapitlet presenterar en litteraturgenomgång om tidigare studier, och studiens teoretiska referensram med avsikt att ge fördjupad förståelse för den litteratur och teori som ligger till grund för genomförandet och analysen av studien. Teorier kring CRM och SMCS förklaras och kopplas samman med ett effektivt användande av systemets tillvägagångssätt.
2.1 Introduktion till Intern försäljningskontroll
För att kunna leda en informativ diskussion i anknytning till studiens syfte, beskrivs de karaktärsdrag och förutsättningar som råder inom konceptet för intern försäljningskontroll. Intern försäljningskontroll, även benämnt sales management control systems (SMCS) är utformat för att anpassa säljarens aktiviteter och handlingar till de organisatoriska målen och används som ett styrningsverktyg (Malek et al., 2018). Användandet av intern försäljningskontroll mäter exempelvis säljarens prestation i form av måluppfyllelse, antal nya företag och tillagda kontakter per dag och nya antal kvalificerade säljmöjligheter (Malek et al., 2018). För att kunna uppnå organisatoriska mål är det vanligt att ta hjälp av ekonomistyrning. Man använder då ett management control system (MCS), som är de insatser cheferna gör för att påverka beteende och aktiviteter för sälj- och marknadsföringspersonal i syfte till att uppnå organisatoriska mål (Anderson & Oliver, 1987; Jaworski, 1988).
Intern försäljningskontroll är ett specifikt MCS och utgår från ett företags vision, affärsidé och dess strategi (Ax et al., 2009). Användandet av intern försäljningskontroll har visat sig vara en nyckelfaktor till att behålla en stark marknadsposition och därmed kunna öka verksamhetens lönsamhet (Piercy et al., 2009). Sedermera används intern försäljningskontroll genom att mäta exempelvis säljarens prestation i form av grad av måluppfyllelse, antal nya företag och tillagda kontakter per dag och nya antal kvalificerade säljmöjligheter (Malek et al., 2018). Intern försäljningskontroll är ett relativt nytt begrepp och den befintliga forskningen inom ämnet är relativt begränsad. Däremot finns det forskare som undersökt konceptet, Malek et al. (2018) är ett exempel där författarna har skapat ett ramverk som skildrar 30 år av forskning inom ämnet. Med hjälp av forskningen har de skapat ett ramverk om intern försäljningskontroll från olika aspekter. Författarna utgår från två essentiella kontexter: interna och externa miljön samt försäljningen på organisationsnivå (Malek et al. 2018).
Den interna och externa miljön fungerar som drivkrafter till det som har en påverkan på användandet av intern försäljningskontroll. Den interna miljön omfattar olika egenskaper som tillhör den inre verksamheten som exempelvis försäljningskompetens eller procedurkunskap (Jaworski, 1988; Anderson & Oliver, 1987). Den externa miljön omfattar egenskaper som rör makroförhållanden. Det är alltså påverkande faktorer som inte tillhör den inre verksamheten, som till exempel företagsintressenter och globala eller nationella reglementen (Jaworski, 1988; Anderson & Oliver, 1987). De påverkande faktorerna från den interna och externa miljön har identifierats med hjälp av agentteorin, organisationsteori, kognitiv utvärderingsteori, och via en transaktionskostnadsanalys. Genom det har forskare kunnat fastställa nyckelfaktorer som har koppling till intern
försäljningskontroll till exempel starkare marknadsposition (Jaworski, 1988; Anderson & Oliver, 1987).
Verksamheters försäljning styrs genom formella- och informella kontroller som ett resultat av interna försäljningskontroll och av oförutsedda handlingar som påverkar relationen mellan kontroll och resultat. Formella kontroller inom intern försäljningskontroll beskrivs av tidigare studier som bestämda policyer och processer som initierats från företagsledningen (Anderson & Oliver, 1987; Jaworski, 1988). Avsikten med dessa policyer och processer är att ge särskilda riktlinjer till säljarna mot angivna försäljningsmål (Anderson & Oliver, 1987; Jaworski, 1988). Beroende på vilken tidpunkt företagsledningen valt att initiera de formella kontrollerna har Jaworski (1988) delat upp formella kontroller i tre typer: (1) Produktivitetskontroller, som bland annat används till aktiviteter som vanligtvis börjar med prospektering. (2) Beteendekontroller, som används under hela säljprocessen och granskar vilka tillvägagångssätt, beteenden, attityder som en säljare använder vid försäljning som till exempel ett säljmanus eller att få uppföljning. (3) Resultatkontroller, som baseras på faktiska resultat av slutförda säljaktiviteter, som till exempel andel slutförda sälj i förhållande till påbörjade sälj.
De informella kontrollerna har även delats upp i tre typer: (1) Självkontroller, vilket innebär den personliga inställning en arbetare har och hur de hanterar arbetsrelaterade mål. (2) Sociala och professionella kontroller, som omfattar värden, normer och arbetsgruppsnivå och mål med kollektiv övervakning och feedback. (3) Kulturella kontroller, som är de breda värdena i en verksamhet och de normer som utövas och har inflytande över de individuella handlingarna och besluten som tas. (Jaworski, 1988)
Resultatet av den interna försäljningskontrollen anses vara en produkt av verksamhetens säljstyrka och säljarens förmågor (Malek et al., 2018). Oförutsedda fall på försäljningsnivå har lett till att forskare insett att det finns viktiga faktorer i försäljningsmiljön (till exempel säljarens uppfattningar) som har potential att påverka förhållandet mellan intern försäljningskontroll och resultatet av säljarens prestation.
För att syntetisera forskningen för intern försäljningskontroll skapades figur 2 som visas nedan, genom att identifiera och organisera olika kontexter och analysnivåer i arbetet. Den första undersökningen föreslog att intern försäljningskontroll som forskning bäst analyseras genom att organisera det befintliga arbetet kring de tre essentiella kontexter som förklarats ovan. Baserat på dessa tre kontexter strukturerades granskningen och utvecklade manuskriptet enligt ramverket som presenteras i figur 2. I figur 2 bryts konceptet intern försäljningskontroll ned för att ge en överblick av fenomenet.
Figur 2. Bearbetning av modell - SMCS tidigare forskning (Malek et al., 2018).
Drivkrafterna bakom intern försäljningskontroll (SMCS) är de faktorer som påverkar styrningen och det kan delas upp i intern och extern miljö. Den interna miljön inkluderar situationsanpassade faktorerna i företaget. Då organisationer är konstruktioner skapade av människor är de interna faktorerna främst resultatet av beslut som fattats. De viktigaste variablerna i organisationen som kräver ständig uppmärksamhet från ledningen: företagets anställda, mål och vision, strukturella komponenter och teknik. Den externa eller yttre miljön är de faktorer eller influenser som påverkar verksamheten utifrån och därmed förändrar dess beteende (Malek et al., 2018).
SMCS-medlare är de faktorer som har betydelse i förhållandet mellan intern försäljningskontroll och resultatet av försäljarna. På denna analysnivå designas och implementeras kontrollsystem av säljchefer, och situationsanpassade faktorer som territoriell design är både avgörande för SMCS och potentiella moderatorer för förhållandet mellan SMCS och försäljningsorganisationens effektivitet (Malek et al., 2018). Tillsammans utgör SMCS-drivkrafterna, de formella och informella kontrollerna och SMCS-medlare ett “SMCS-resultat” som är det resultat och den organisatoriska påverkan som den interna försäljningskontrollen har på verksamheten i form av till exempel prestation, effektivitet och motivation.
2.2 Försäljningsstrategi för intern försäljningskontroll
För att få bättre förståelse för intern försäljningskontroll ges en förklaring nedan för strategier som används inom konceptet. Dagens försäljare fokuserar i större utsträckning än tidigare på de strategiska delarna inom försäljning som att till exempel förebygga och upprätthålla lönsamma kundrelationer på olika målinriktade marknader (Piercy, 2006). Strategiskt arbete inom intern försäljningskontroll kan t.ex. vara att säljchefer utför övervaknings-, riktnings-, utvärderings- och belöningsaktiviteter vid beslutet över ansvarstaganden (Anderson & Oliver, 1987). Baldauf et al. (2005) antyder att relationen mellan kontroll och försäljningsstrategi som beskrivs i litteraturen omfattas av övervakning, utvärdering och belöning för att uppnå organisationens mål. Syftet till att utforma en försäljningsstrategi handlar vanligtvis om förmågan att kunna påverka riktningen och inflytandet av medarbetarnas attityder och beteenden för att uppnå organisationens mål (Eisenhardt, 1985; Jaworski, 1988; Ouchi, 1979). Tanken är att strategin ska mynna ut i hur ett kontrollsystem ska tillämpas (Merchant & Van der Stede, 2017), vilket kan göras med hjälp av en formell eller informell kontrolldesign, och i vissa fall en kombination av båda kontroll-typerna. Det råder dock tvetydighet om vilket typ av kontroll som lämpar ett företag, bransch och marknad bäst, då kontroll-typerna är väldigt olika i sin struktur, men lika på det sättet att de påverkar medarbetarnas beteende och utförande av aktiviteter för att lyckas uppnå uppsatta organisatoriska mål (Li & Mao, 2012).
2.3 Formell och informell kontroll
För att kunna besvara frågan om hur CRM används för att stödja intern försäljningskontroll blir det av relevans att beskriva de två kontroll-typerna som står i centrum för intern försäljningskontroll –
formell och informell kontroll. Det blir således relevant till studien då avsikten är att undersöka för vilka effekter användandet av CRM har på intern försäljningskontroll.
Formella kontroller omfattar en hög grad av produktion- och processkontroll, medan informella kontroller inkluderar en hög grad av professionell- och kulturellkontroll. Konstruktionen av den formella respektive informella kontrollen erbjuder en trovärdig konceptuell logik för att undersöka ekonomistyrning i företag som fokuserar på försäljning (Cravens et al., 2004). Formella kontroller beskrivs som skriftliga, lednings-initierade tillvägagångssätt som används för att anpassa säljare till organisatoriska mål (Malek et al., 2018). De formella kontrollerna består av tre typer av styrning: (1) Produktivitet baserad, (2) beteendebaserad och (3) resultatbaserad. Produktivitetbaserad kontroll används före försäljningsaktiviteten, och utvärderar om produkten uppfyller kvalitet och de krav som finns i produktionen. Produktivitetbaserad kontroll har tydliga mekanismer som utnyttjas av chefer innan en försäljningsaktivitet inleds för att anpassa en säljares förmåga att uppnå organisatoriska mål (Jaworski 1988). Beteendebaserad kontroll innebär att man noggrant fokuserar på det dagliga beteendet hos säljare när de utför respektive arbetsuppgift (Piercy et al., 2009). Beteendebaserad kontroll handlar om att säkerställa arbetsflöden, minimera risker och omarbetning för att inte överskrida budget, milstolpar och projektets tidshorisont (Klein et al., 2006; Love & Josephson, 2004). Resultatbaserad kontroll handlar om att uppmuntra och belöna säljares resultat, utifrån försäljningsvolym, vinstbidrag och andra relaterade resultat (Piercy et al., 2009). Resultatbaserad kontroll reviderar de slutförda arbetsuppgifterna för att kunna ge återkopplingar i syfte med att förbättra och eventuellt korrigera misstag i det utförda arbetet (Klein et al., 2006; Love & Josephson, 2004).
Informella kontroller i kontrast, fokuserar mer på den interpersonella eller självstyrda dynamiken som styr beteendet (Ashford & Tsui, 1991; Kirsch, 1997). Informella kontroller är oskrivna och initierande varianter av kontroll som verkar i företags sociala miljö, nämligen både den synliga och osynliga företagskulturen (Jaworski, 1988). Den synliga kulturen innefattar vision, strategi, delade värden, mål och struktur medan den osynliga kulturen innefattar normer, tro, värden, delade antaganden och oskrivna regler (Jaworski, 1988). Detta är ett exempel på både den sociala och kulturella kontrollen. Genom att skapa en detaljerad och ordentlig urvalsgrupp och att socialiseringen sprider både den synliga och osynliga kulturen kommer det i sin tur att resultera till gemenskap och delad ideologi som internaliserar uppsättningen av företagets värderingar (Kirsch, 1997; Orlikowski, 1991; Ouchi, 1979). Inom viss litteratur av informella kontroller omfattas funktioner av samordningsrelationer som karakteriseras av gemensamma delade antaganden, värden och normer (Birnberg & Snodgrass, 1988; Kirsch, 2004; Ouchi, 1979). Genom att aktivt medverka i gruppmöten och utveckla förståelsen för företagets värderingar, vision och mål kan samordningen bli mer kongruent och reducera potentiella kostnader som exempelvis agentkostnader (Lee & Cavusgil, 2006). En annan form av informell kontroll är självkontroll där medarbetarna sätter upp egna mål och tillhandahåller egen övervakning och belöning (Kirsch, 1997). Det finns studier som visar att självkontroll fördelaktigt kan påverka den individuella prestationen (Porter & Lawler, 1968; Gibson & Wright, 2001). Andra studier har även kunnat visa att självkontroll kan ha en positiv inverkan på en grupps prestationsförmåga, om medarbetarna har en hög nivå av självkontroll (Henderson & Lee, 1992).
2.4 Intern försäljningskontroll i tidigare studier
Tidigare forskning har undersökt SMCS från olika synvinklar, men studier gällande CRM-användandets effekter på intern försäljningskontroll (SMCS) är begränsat. Däremot har ett fåtal studier som undersökt liknande ämnen kunnat identifieras. Studierna i fråga visar att användningen av ett CRM-system tillsammans med intern försäljningskontroll kan skapa mer värde och användas mer effektivt för företag (Li & Mao, 2012; Mao & Li, 2011; Cravens et al., 2004).
I Li & Mao:s studie från 2012 beskrivs CRM-användning tillsammans med intern försäljningskontroll som “en alternativ mekanism för att realisera CRM-fördelar”. Studien undersöker hur verkningsfull intern försäljningskontroll (SMCS) uppnås genom CRM-tillämpning och varför förbättrad kontroll är till nytta för företag, som till stor del förbises av den befintliga forskningen. Vad Li & Mao (2012) kom fram till var att användningen av ett CRM-system var mycket bredare än ursprungligen förväntat, inklusive betydligt förstärkt intern försäljningskontroll (SMCS). CRM visade sig påverka alla fyra lägena för intern försäljningskontroll, dvs. resultat, beteende, kultur- och självkontroll samtidigt, som avstod från kontrollteorier. Resultaten visade dessutom att CRM-användningen stärker formell- och informell kontroll samtidigt. Formell kontroll var signifikant förstärkt av förbättrad resultatmätbarhet och process synlighet i säljarbetet. CRM-tillämpning underlättade också informell kontroll, genom att fungera som bärare av nya institutionella processer och försäljningsfilosofi, som förstärkt kulturellkontroll och genom att fungera som verktyg för självkontroll. Slutligen beskriver Li & Mao (2012) att vid saknad strukturerad försäljningsprocess och synlighet för hantering, kan CRM-användning förväntas vara mycket fördelaktigt för att stärka ledningens interna försäljningskontroll över försäljningsprocessen (Li & Mao, 2012).
Cravens et al. (2004) undersöker vilken påverkan formell och informell kontroll har på säljarens prestationer. De undersöker ett alternativt perspektiv till beteendebaserad kontroll i försäljningsorganisationer. De gjorde en konceptualisering bestående av höga, låga, byråkratiska, och kulturella kontroll kombinationer, där de undersökte det som ett ramverk för kontroll i försäljningsorganisationer. Resultaten i deras studie tyder på att säljare som arbetar under ett mer synligt kontrollsystem (hög kontroll) presterar bättre, är mer nöjda och uppvisar lägre grad av utbrändhet och stress, jämfört med säljare som arbetar under byråkratiska, kulturella, och en lågt kontrollerade former (Cravens et al., 2004).
Miao & Evans (2012) undersöker den kombinerade effekterna av att etablera tre vanliga formella försäljningskontroller såsom resultatbaserad, förmågebaserad, aktivitetsbaserad kontroll. Forskarna Miao & Evans (2012) teoretiserar om att försäljningskontrolls-kombinationer har olika inverkan på tre viktiga mellanliggande variabler (säljarens kunskap, roll tvetydighet och intern motivation) som därefter påverkar säljarens prestation. Resultatet på Miao & Evans (2012) studie indikerar på att effekterna som förmågebaserad och aktivitetsbaserad kontroll har på en säljares prestation överensstämmer med de mellanliggande variablerna medan effekterna av resultatbaserad kontroll delvis överensstämmer med säljarens kunskap och rollöverensstämmelse.
De olika författarna nämner olika begränsningar som tillfaller deras studie, och de flesta av de är relaterade till sakens kontextuella faktorer. I Li & Mao (2012) studie är ett exempel att forskningen är begränsad i Kina, och resultaten kan vara sammanhangsspecifika och skilja sig från andra kulturella sammanhang. Li & Mao (2012) menar att det vore önskvärt att studera CRM:s påverkan i olika kulturella sammanhang. Därför har denna studie valt att studera ett liknande ämne, men ur en svensk kontext med svenska företag på den svenska marknaden för att bidra med nya teoretiska bidrag till litteraturen.
Cravens et al. (2004) undersöker endast försäljningskontroll i försäljningsorganisationer och menar att det hade kunnat vara intressant att undersöka ämnet i företag som inte enbart sysslar med försäljning. Vår studie skiljer sig från Cravens et al. (2004) då vi undersöker hur CRM påverkar försäljningskontroll, och vi undersöker inte specifikt försäljningsorganisationer, utan andra typer av verksamheter men som till någon del aktivt arbetar med B2B-försäljning. I Miao & Evans (2012) studie har de begränsat sig till säljarens prestation som utvärderas av försäljningschefen, där rapporten kommer från säljaren själv. Miao & Evans (2012) studie fokuserade på B2B i USA där det generaliserade resultatet behandlar försäljningsstyrning. Försäljningsstyrning har en väsentlig roll till denna studie, där det kontextuella sammanhanget urskiljer sig från en svensk kontext. Därför har författarna till denna studie valt att studera vidare på de olika försäljningskontrollerna som utformas i svenska företag och bidra med nya insikter samt teoretiska bidrag till litteraturen.
Eftersom den befintliga forskningen kring CRM:s påverkan på intern försäljningskontroll inte erbjuder någon omfattande teoretisk förklaring, finns det ett behov av att utveckla ett teoretiskt perspektiv för att kunna redogöra fenomenet ytterligare. Därför kommer denna studie att dra nytta av teorier inom ekonomistyrning och organisationskontroll och därmed fastställer denna flerfallstudie att leda en ny intressant synvinkel inom ämnet genom att undersöka fenomenet från nya infallsvinklar.
2.5 Introduktion till Customer relationship management
För att kunna leda en informativ diskussion i anknytning till studiens syfte, beskrivs de definitioner och förutsättningar av användandet av Customer Relationship Management (CRM). Det finns olika definitioner av CRM men de som förekommer i störst utsträckning kommer att presenteras nedan. CRM i sitt styrningsarbete kan användas som en strategi, teknologi, affärsprocess och som ett IT-system. CRM kan ses som ett strategiskt styrningsverktyg som används till att öka aktieägarnas värde genom god relationsutveckling med kunder (Payne, 2005). Buttle och Maklan (2019) beskriver CRM som kärnan i affärsstrategin när den är väl integrerad med organisationens interna processer och aktiviteter. De menar att CRM som ett IT-system tillhandahåller en stor mängd informationsvärde som kan vara till större nytta än just operativa fördelar. Ett väl integrerat och användarvänligt CRM-system kan bidra till att säljarna får bättre struktur i sitt arbete och därmed kan underlätta deras säljarbete (Buttle & Maklan, 2019). Radcliffe (2001) definierar CRM som ett effektivt styrningsverktyg som syftar till att optimera lönsamhet, kundrelationer och processer genom att strukturera företagets kunddata, strategi och vision kring kundsegment, affärsprocesser och kundbibehållande. Rogers et al., (2009) beskriver att många forskare har ett strategiskt perspektiv på CRM vars ändamål är att stärka företagets vision med hjälp av goda kundrelationer.
Dessa definitioner av CRM har sina likheter och skillnader, och det går att se konceptet CRM från olika synvinklar då det används på olika sätt i olika företag. Det som gör definitionerna lika är att alla definitionerna har ett kundfokus. Det huvudsakliga målet för CRM är att förbättra kundrelationer, där företag måste förstå och tillfredsställa kundens behov och därigenom uppnå lönsamhet (Swift, 2001). För att ett CRM ska optimera sina effekter och för att underlätta att driva fram säljprocessen bör CRM-systemet inte ha för många eller få funktioner i systemet (Payne & Frow, 2005). Tillsammans skapar de olika definitionerna av CRM en bredare tillämpning och ett helhetsperspektiv för CRM. För att konkretisera definitionerna har dessa sammanställts i figur 3, där förhållandet mellan definitionerna har tre grundläggande synsätt.
Punkt (1) är kärnan i modellen och visar användningen av CRM som ett IT-system där synsättet är snävt och taktiskt. Systemet ska stödja de som arbetar med kundbemötande. Stödjandet kan vara i form av automatisering av interna affärsaktiviteter som order- och kundhantering, informationsnytta, försäljningsprognoser och försäljningsprestationer (Payne & Frow, 2005). Det snäva och taktiska synsättet har dock fått kritik för att vara ineffektivt där användandet ofta misslyckas (Wilson et al., 2007; Ahearne et al., 2012; Finnegan & Currie, 2010).
Punkt (2) utgår från kärnan och visar användningen av CRM som en kundorienterad cykel med tekniska lösningar. Synsättet utmärker sig som strategiskt och brett, där tekniska lösningar fortfarande betraktas som tekniska verktyg men med en mer komplex process. Det breda och strategiska synsättet gör att tekniska lösningar blir sammankopplade och verksamheters funktioner lyckas samarbeta med systemet för att maximera kundorienterade lösningar (Payne & Frow, 2005).
Punkt (3) tillhör det yttersta, grönmarkerade skalet som är förankrat med båda delar i modellen och beskriver användningen av CRM som ett integrerat system inom hela verksamheten. Detta synsätt är ännu bredare och mer strategiskt där CRM får ett holistiskt synsätt på kundrelationer (Payne & Frow, 2005).
Med anledning till studiens syfte, som avser att undersöka användandet av CRM, upplever vi nödvändigheten av att förklara hur CRM kan används i olika kontexter. Hur företag väljer att använda CRM kommer det att ge olika förutsättningar och möjligheter till försäljningskontroll.
2.5.1 CRM-funktioner
Från kapitel 2.5 vet vi att det finns många olika system som kommer från olika CRM-leverantörer, men oavsett vilket CRM-system som ett företag väljer att tillämpa har alla CRM-system i gemenskap tre huvudområden med olika funktioner. Det blir viktigt att upplysa om dessa huvudområden för att skapa bättre förståelse över CRM-användning. Forskaren Torggler (2008) har skapat en modell som är baserad på olika undersökningar om CRM, där modellen illustrerar tre huvudområden. Innehållet behandlar generella funktioner i CRM och figur 4 nedan presenterar användandet av ett CRM-system och systemets funktioner. CRM omfattar en bred fördelning av kundorienterade processer och funktionsarbeten (Torggler, 2008). Alltifrån kommunikationshantering, informationshantering, teknik och CRM strategi integreras i ett CRM-system för att möjliggöra automatisering av affärsprocesser i olika avdelningar som inköp, försäljning, marknadsföring och service.
Ambitionen med ett CRM-system generellt sätt, är att ge kunder rätt information vid kundinteraktioner som senare lagras och analyseras. CRM ska stödja affärsprocesserna på ett gediget tillvägagångssätt för att kunna utveckla långsiktiga relationer mellan kund och företag (Swift, 2001). I figur 4 här nedan förankras de tre huvudområdena inom CRM för de olika funktionerna. Torggler (2008) kategoriserar de tre huvudområdena som kollaborativ CRM, operativ CRM och analytisk CRM.
Figur 4. Bearbetning av modell - Sortering av CRM funktioner (Torggler, 2008)
Kollaborativ CRM behandlar styrning, kontroll och en sammansmältning av de olika kommunikationskanaler som berörs mellan kunder och företag (Thompson et al., 2006). De olika aktiviteterna som sker via kommunikationskanalerna är allt från e-post, reklam, försäljning och fysiska möten (Eckerson & Watson, 2000). De olika kommunikationskanalerna ger möjligheten att utbyta information mellan kund och företag och på så sätt optimera kundhanteringen (Torggler, 2008). Buttle och Maklan (2019) beskriver även att kollaborativ CRM omfattas av informationsdelning av kunder och arbetar gemensamt mellan olika avdelningar för att nå framgång. Operativ CRM avhandlas om planering, utformning av CRM-aktiviteter såsom försäljning, marknadsföring och service där samverkan behövs för att ömsesidigt ta hand om företagets kunder (Torggler, 2008). Den operativa CRM har funktioner som främjar affärsprocesser att gå framåt genom att samla in information om kunders marknadsbeteenden. Denna tillgång av information vägleder företag att segmentera kunder och kunna ge unika erbjudanden.
Analytisk CRM används genom att analysera en mängd kunddata genom de analytiska CRM-funktionerna där optimala interna beslut baseras på den analyserade kunddatan (Torggler, 2008). Kunddatan samlas från de operativa avdelningarna, som sedan kan följas upp för att identifiera kunders köpbeteenden. Informationen samlas in i databasen som ger en väsentlig överblick över marknaden, kundbeteenden, medarbetarbeteenden, kundprognoser och mönster (Torggler, 2008). Det här används i studien som hjälpmedel till att identifiera hur företag väljer att använda CRM, och kombinera det ihop med försäljningskontroll för att se hur den blivit påverkad som konsekvens av hur företag tillämpar CRM-användning.
2.5.2 CRM-strategi
För att skapa en bättre förståelse över CRM blir det relevant för studien att kortfattat beskriva strategier bakom CRM-användandet. CRM används ofta som ett strategiskt verktyg som baseras på de finansiella målen från affärs- och marknadsföringsstrategin för att skapa lönsamma kundrelationer. En förekommande CRM-strategi bygger på att fånga kundperspektivet ur ett holistiskt synsätt, där indikatorer som kundbibehållande, kundinteraktion, kundtillfredsställelse, kundmedvetenhet, kundbehov och kundrelation används för att realisera en sådan strategi (Plakoyiannaki & Tzokas, 2002). Det som skiljer CRM från andra informationssystems-aktiviteter menar Payne och Frow (2005), och Goodhue et al. (2002) att ett CRM-system kräver en tvärfunktionell integration av informationsteknik och marknadsföringsmöjligheter för att skapa lönsamma och långsiktiga kundrelationer.
Mått som exempelvis kundvärde och kundlojalitet används i en CRM-strategi för att avgöra hur nöjda kunder är (Plakoyiannaki & Tzokas, 2002). De blir således viktigt att utforma sådana mått i en CRM-strategi för att lyckas uppnå en långsiktig och lönsam affärsCRM-strategi på marknaden. Många företag har dock svårt att välja rätt mått och får lära sig genom att “försöka och misslyckas”. Ett misslyckande förvandlas till lärdom för att bidra till förståelse kring framtida värdeskapandeprocesser som kan vara avgörande (Ernst et al., 2011). Rigby et al. (2003) menar om man använder ett CRM-system på ett gediget sätt kommer det att leda till hållbara, lojala och lönsamma kundrelationer. Sammanfattningsvis innebär allt ovan att en CRM-strategi bör vara i linje med CRM-användningen, och i enlighet med litteraturen skall detta leda till lönsamhet.
2.5.3 CRM-mätning
För att kunna besvara frågan om vad för effekter CRM har på ett företags interna försäljningskontroll, lönsamhet, långsiktiga kundrelationer och uppbyggandet av nya potentiella värdeskapande kunder blir det viktigt att belysa de svårigheter som tillkommer med CRM-användning. CRM har ett stort fokus på att ha en stabil kundbibehållandenivå för att påverka företagets lönsamhet, då det är mer lönsamt att bibehålla en existerande kund som har en befintlig relation med företaget jämfört med att skapa nya relationer med kunder (Leventhal, 2006). Vidare menar Leventhal (2006) att företag som använder sig utav CRM har chans att bli mer unika jämfört med sina konkurrenter, där det företag som använder sig utav CRM har en bättre översikt om kunders behov och både kan anpassa och skräddarsy erbjudanden till sina kunder (till exempel produkt, tjänst). Det är många lockande fördelar med att använda CRM, men för att uppnå dessa fördelar måste respektive företag behandla specifika behov som är anpassad till de krav som finns. Det krävs också att företag använder deras existerande tekniska tillgångar, infrastruktur och spetskompetenser (Missi et al., 2005). CRM har en utgångspunkt om att förbättra lönsamheten i företag genom att hantera mer lönsamma och långsiktiga kundrelationer, men företagande ser en svårighet i att mäta det aggregerade CRM-effekterna (Simns, 2003; Payne, 2005). Författarna menar att det är svårt att kalkylera alla för- och nackdelar med systemet ur både monetära och icke-monetära medel.
Simns (2003) instämmer och beskriver CRM:s påverkan på företagets lönsamhet som något som “inte riktigt kan mätas” och syftar på svårigheterna i att mäta avkastningen från systemet. Identifikationen av adekvata mått har sina utmaningar i företag som vill optimera CRM-användandet. Den största utmaningen är att besluta om relevanta mått som relaterar till CRM-aktiviteter samt hur man uppnår
en effektiv hantering kring måttens tillvägagångssätt (Payne, 2005). Vanliga mått inom kundperspektivet är kundnöjdhet, kundlojalitet, kundbibehållande, inköps/förvärvskostnader etcetera. Många företag är dock skeptiska vad gäller CRM:s framgång i att kunna utveckla och behålla kundandelar, då de mått som används av företag inte har bearbetats väl samt saknar en orsak och verkan samband (Chen et al., 2009). Sedermera anser litteraturen att det är svårt och komplext att mäta de effekter som ett CRM-system tillhandahåller. Nästa kapitel nedan kommer studien redogöra för vad tidigare forskning har kommit fram angående CRM-användning.
2.6 CRM i tidigare studier
Det finns ett extensivt utbud av tidigare forskning inom ämnet CRM, men studier gällande CRM-användandets effekter på intern försäljningskontroll är begränsat. CRM är idag ett välkänt begrepp inom försäljning. CRM-rörelsen kan ses som en oundviklig rörelse, då den representerar hur kunder önskas bli bemötta, och samtidigt erbjuds det ett mer effektivt sätt att bedriva affärer på (Peppers & Rogers, 2004). I en studie av Hong-kit et al. (2004) som undersökt CRM och dess dimensioner på kundresultat visar deras resultat att chefer bör fokusera mer på de fyra CRM-dimensionerna än tekniska komponenterna i CRM. Dimensionerna som påstås vara viktiga är således: Fokus på nyckelkunder, organisera runt CRM, hantera kunskap och att införliva CRM-baserad teknik för att avsevärt förbättra kundlojalitet och försäljningstillväxt (Hong-kit et al., 2004). En annan viktig aspekt av CRM som har studerats är utvecklingsprocessen och dess innehåll (Lin et al., 2010). CRM-innehåll anses vara relaterade till olika aktiviteter för att förbättra kundrelationer. Där Lin et al. (2010) menar att forskare klassificerar olika CRM-mekanismer i interna och externa program. Interna program betonar organisationsstruktur, kultur och kunskapshantering, medan externa program involverar interaktion med kunder (t.ex. informationsdelning och kundengagemang). Sin et al. (2005) menar bland annat att CRM-innehåll involverar aktiviteter som tillverkarna övar för att tillfredsställa kundens behov, identifiera kundens preferenser, lösa kundklagomål, tillhandahålla efterförsäljnings-tjänster och etablera långsiktiga relationer med sina kunder.
Valmohammadi (2017) beskriver CRM baserat på innovation och prestation, men strider mot resultat som andra forskare presenterat. Valmohammadi (2017) menar att CRM-teknik inte har en betydande inverkan på organisatoriska resultat. Resultaten i studien stöder också befintliga studiers resultat som exempelvis Sin et al. (2005) och Lin et al. (2010) studier, genom att empiriskt validera ramverket för praxis. Dessutom visar forskningen av Valmohammadi (2017) att de validerade CRM-metoderna funkar på gediget sätt för utvecklingsländer som exempelvis Iran. Detta anses viktigt, eftersom tidigare CRM-metoder har fokuserats på västerländska länder eller utvecklade länder. CRM framställs som en strategi för att förbättra ett företags innovationsförmåga och förbättra ett företags konkurrensfördel. Något som saknas från litteraturen är dock kunskapen om hur dessa två strategiska komponenter kan vara integrerade (Lin et al., 2010). Valmohammadi (2017) stöder således slutsatsen från Battor och Battor (2010) om att CRM är en föregångare till innovation, och att CRM och innovation samtidigt bidrar till företagets prestation. Resultaten ger stöd för de föreslagna relationerna mellan CRM, innovation och företagets överlägsna prestation.
Sammanfattningsvis finns det ett extensivt utbud av befintlig litteratur kring CRM och dess organisatoriska effekter. Däremot finns det många outforskade aspekter av begreppet som kan studeras i framtida forskning. Mycket av de studier som gjorts har också varit specifika för en region
eller ett land. Det innebär att generaliserbarheten på undersökningsresultaten är begränsade till den specifika regionen eller landet och kan inte tillämpas på andra marknader utan ytterligare validering. Med detta sagt finns det en anledning till att studera konceptet ytterligare från en ny infallsvinkel för att höja tillförlitligheten och förtydliga bilden över CRM:s effekter.
2.7 Sammanställning av litteraturgenomgång och teoretiska referensramen
Nedan visar tabell 1 en sammanställning av studiens litteraturgenomgången och teoretiska referensram.
Författare Forskningsområde Sammanfattning
Malek et al. (2018); Piercy et al. (2009); Jaworski (1988); Anderson & Oliver (1987); Cravens et al. (2004)
Intern
försäljningskontroll (SMCS)
SMCS hjälper till att säkerställa att försäljnings-och vinstmål uppnås
Piercy (2006); Anderson & Oliver (1987); Baldauf et al. (2005); Eisenhardt (1985); Jaworski (1988); Ouchi (1979); Li & Mao (2012)
Strategi för intern försäljningskontroll (SMCS)
Kontrolldesigner påverkar medarbetarnas beteende och utförande av aktiviteter för att lyckas uppnå uppsatta mål
Cravens et al. (2004); Piercy et al. (2009); Jaworski (1988); Klein et al. (2006); Love & Josephson (2004); Ashford & Tsui (1991); Kirsch (1997); Orlikowski (1991); Ouchi (1979); Miao & Evans (2012)
Formell och
informell kontroll
Olika typer av kontroller som står i
centrum för intern
försäljningskontroll (SMCS) och dess påverkan på säljarens prestation
Payne & Frow (2005); Payne (2005); Buttle & Maklan (2019); Radcliffe (2001); Rogers et al. (2009); Swift (2001)
Definition av CRM CRM i sitt styrningsarbete kan användas som en strategi, teknologi, affärsprocess och som ett IT-system.
Plakoyiannaki & Tzokas (2002); Payne & Frow (2005); Goodhue et al. (2002); Ernst et al. (2011); Rigby et al. (2003)
CRM-strategi CRM-strategi bygger på att fånga kundperspektivet ur ett holistiskt synsätt.
Leventhal (2006); Missi et al. (2005); Simns (2003); Payne (2005); Chen et al. (2009); Valmohammadi (2017)
CRM-mätning CRM:s framgång i att utveckla och behålla kundandelar är svårt och komplext att mäta
Torggler (2008); Swift (2001); Thompson et al. (2006); Eckerson & Watson (2000); Buttle & Maklan (2019)
CRM-funktioner CRM-system i gemenskap har tre huvudområden med olika funktioner.
