Jämförelser mellan nivåer

Chefer på områdesnivån känner alla till om TSL och Målbild 2030 men en chef känner att ämnet är fortfarande otydligt och behöver utvecklas samt att åsikter om fina ord eller trender dök upp. Samtliga av cheferna har varit med och utvecklat Målbild 2030 till vad det är idag, dock anser en av cheferna att politiken kan vara ett större hinder för Målbild 2030 och möjligheten att arbeta mer tillitsbaserat. Övriga chefer stämmer in på att det kan

vara svårt att faktiskt jobba mer tillitsbaserat då detta kan vara relativt problematiskt att implementera i praktiken men instämmer med att det är ett viktigt steg för organisationen.

Verksamhetsnivån är mer delad då en del av cheferna på denna nivå inte känner till om TSL, vilket kan bero på att högre chefer försöker leva som de lär. Samtliga chefer på verksamhetsnivån känner till Målbild 2030 men ungefär hälften anser att det är relativt otydligt och att samsyn inte riktigt råder. Verksamhetsnivån stämmer in på att vad de tror Målbild 2030 står för är viktigt för organisationen men även här nämns åsikten om trender eller fina ord.

Avdelningsnivån känner inte alls till begreppet TSL men som tidigare diskuterat kan detta vara ett aktivt val av högre chefer. Alla känner istället till om Målbild 2030 och en majoritet anser att detta är en självklarhet. men chefer på denna nivå tycker också att det kan vara oklart eller otydligt men fortfarande viktigt för organisationen.

Sammanfattningsvis har analysen visat att desto längre ner i organisationen som vi går, desto färre personer känner till termen TSL, men istället verkar det som att högre ledningar har försökt arbeta in TSL i Målbild 2030 för att underlätta spridningen och möjligheten att efterleva detta mål. Osäkerhet och otydligheter kring Målbild 2030 eller TSL finns på samtliga nivåer i olika utsträckningar vilket innebär att samförstånd kring ämnet inte har uppnåtts och att kommunikationen har brustit. Detta innebär att vissa steg inom Kotters modell inte har lyckats med (Grobler et al., 2019, ss. 6–8). Dock anser alla att vad Målbild 2030 eller TSL står för, eller vad de tror att det står för, är viktiga steg framåt för organisationen och bör implementeras vilket visar på att en vision som medarbetare tror på har skapats (Hallin et al., 2019, s. 64). Det finns även övriga hinder för implementeringen av TSL och Målbild 2030 i dagsläget i form av exempelvis politik som upplevs dra åt fel håll eller problematiken att rent praktiskt delegera handlingsfrihet till de som cheferna anser skall besitta handlingsfrihet.

Kopplat mot de teorier som vi valt, så har flera steg av Lewins och Kotters misslyckats med i nuläget, vilket kan tyda på att förändringen kan ha genomförts i ett för snabbt tempo eller att kontrollen om samförstånd råder på varje nivå kan ha varit något bristfällig. Men med tanke på pandemin som råder så är det inte konstigt att fokus har gått från organisationsförändring till mer akuta prioriteringar, vilket är något som flera chefer har påpekat. Att flera är osäkra på innebörden av Målbild 2030 eller TSL kan även visa på att kommunikationen har bitvis varit mer av en informativ eller övertalande natur snarare än dialogisk (Cornelissen, 2014, s. 52–53) vilket är de två kommunikationsmodeller som har en mindre chans till samförstånd än den dialogiska som erbjuder störst chans till lyckat samförstånd (Laskin, 2009, s. 40).

6.2 Organisationsförändring

Organisationsförändringar är något som många av de intervjuade cheferna anser sker konstant och därmed inte är något nytt för en chef som jobbat inom organisationen under en längre tid. Detta innebär att de flesta är beredda på förändringar inom sitt arbete.

6.2.1 Områdesnivå

En organisationsförändring på områdesnivå rör sig ofta om stora förändringar som berör fler än en verksamhet, cheferna nämner att dessa stora förändringar ofta tar lång tid vilket

kan liknas med vad Alvesson & Sveningsson (2019, s.198) skriver om radikala förändringar som berör stora organisatoriska förändringar och evolutionära förändringar som utvecklas över tid.

Enligt Lewins trestegsmodell om organisationsförändring innebär det första steget, upptining, att det måste finnas en förståelse hos dem som ska genomföra förändringen (Hallin et al., 2019, s. 47). Detta är något som cheferna också påpekar, alla som involveras i förändringen måste ha en samsyn på vad förändringen innebär för att den överhuvudtaget ska kunna genomföras. Något som cheferna anser problematiskt är när de själva befinner sig på en annan geografisk plats än där förändringen ska genomföras, att bygga ett förändringsteam (Hallin et al, 2019, s. 64) på distans kan vara komplicerat. Risken med ett förändringsteam som inte är sammansvetsade och jobbar tillsammans mot samma mål är att förändringen inte genomförs eller misslyckas längs vägen (Kotter, 1995, s. 62).

Att cheferna lyckas skapa en vision som förändringsteamet kan förmedla ut i organisationen är av stor vikt (Hallin et al., 2019, s. 64). En av cheferna nämner att en del förändringar som initieras från ett politiskt plan kan kännas som ytterligare ett fint ord som organisationen ska jobba med och sträva mot. Han menar att en organisationsförändring som initieras från medarbetarna kan ha en större chans att lyckas då det oftare finns en samsyn på varför förändringen behövs.

En av cheferna beskriver att det inte är tiden till att genomföra en förändring som brister men snarare mängden förändringar som finns försvårar prioriteringen av förändringarna, en annan säger att det är chefens ansvar att kräva tid för att kunna genomföra förändringen. Detta kan liknas med Kotters femte steg, att möjliggöra förändring (Hallin et at., 2019, s. 65). Att som chef ge sina medarbetare möjlighet att processa och implementera förändringar som kommer kan vara det som bidrar till en lyckad organisationsförändring.

6.2.2 Verksamhetsnivå

För cheferna på verksamhetsnivå innebär en organisationsförändring stora organisatoriska förändringar men även förändringar som ändrat arbetssätt. Den kommande förändringen som HSF står inför innebär många nya tankesätt och även handlingssätt, dessa förändringar kan dels ses som radikala men även operativa då de specifikt rör en verksamhet och inte hela organisationen (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198).

Beroende på vilken typ av förändring det är som ska genomföras ges olika mycket tid för genomförandet, en verksamhetschef beskriver det som att när det finns rutiner på hur förändringen ska genomföras meddelas förändringen i god tid och de inblandade hinner reflektera över den och hur det påverkar deras verksamhet. Detta går att koppla till det fjärde steget i Kotters åttastegsmodell om kommunikation för att skapa engagemang (Kotter, 1995, ss. 63–64), medarbetare har lättare att acceptera en förändring desto längre tid i förväg den kommuniceras ut. Ytterligare en aspekt som kan bidra till hur väl medarbetarna tar till sig förändringen är hur ofta förändringen kommuniceras ut.

Risken med förändringar bestämda på en ledningsnivå kan komma att upplevas som att hela organisationen och verksamheten är väldigt toppstyrd vilket en av cheferna påpekar. Lewins första steg, upptining är extremt viktigt i detta fall (Hallin et al., 2019, s. 47). Att

ge alla medarbetare information och säkerställa att de förstår varför förändringen genomförs är det första steget mot en lyckad organisationsförändring. Cheferna anser att förståelse för varför förändringen genomförs kan öka gemenskapen och det gemensamma ansvarstagandet för att genomföra förändringen och göra den framgångsrik.

Enligt Kotters femte steg, att möjliggöra förändring (Hallin et at., 2019, s. 65), anser cheferna att tid är en avgörande faktor. Tid till att hinna informera medarbetarna och låta dem processa vad förändringen innebär i deras verksamhet inte alltid finns. Detta kan skapa missnöje och en känsla av att beslut och förändringar inte är något som de kan påverka eller tycka till om. Det finns en förståelse bland cheferna att vissa beslut och förändringar behöver genomföras utan mycket förvarning eller förklaring till varför. I och med Covid-19 och pandemin som råder finns det beslut i verksamheten som måste fattas och fattas snabbt och beslut kan ändras från en dag till en annan. Även fast tiden är en avgörande faktor för genomförandet av en förändring kräver pandemin en större förståelse från cheferna att möjligheten till att lämna åsikter och feedback om förändringen inte alltid är möjlig.

6.2.3 Avdelningsnivå

Definitionen av vad en organisationsförändring är varierar mellan de olika cheferna i organisationen, både radikala förändringar men även operativa förändringar har nämnts under våra intervjuer. Radikala förändringar innebär omfattande förändringar för verksamheten (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198), gemensamt för de chefer som nämnt radikala förändringar som definition av en organisationsförändring är just att de berör mer än en avdelning eller verksamhet.

Cheferna påpekar att förändringen inte är någonting som de själva har initierar utan detta är någonting som kommit ner i organisationen från det politiska planet vilket kan vara motsägelsefullt för att kunna genomföra en förändring då Alvesson & Svenningsson (2019, s. 198) menar att många framgångsrika förändringar initierats underifrån i organisationen. Även fast beslut fattas på en ledningsnivå i organisationen är det viktigt att alla inblandade förstår orsakerna bakom förändringen vilket kan kopplas till det första steget i Lewins trestegsmodell, unfreezing (Hallin et al., 2019, s. 47). Att det finns en förståelse till varför förändringen genomförs anser cheferna kan öka gemenskapen och det gemensamma ansvarstagandet för att genomföra förändringen och göra den framgångsrik.

Det andra steget i Lewins trestegsmodell innebär att ge tid till att inkorporera förändringen i organisationen (Hallin et at., 2019, s. 47). Utifrån empirin fann vi att tid till att processa och bearbeta förändringen in i den egna verksamheten inte alltid fanns, ett flertal chefer anser att tiden finns på en ledningsnivå men inte för medarbetarna längre ner i organisationen. En avdelningschef nämner att tid är ingenting han får, tid är något han måste skapa och sker det något i den vårdnära verksamheten som kräver uppmärksamheten får det administrativa arbetet vänta. Små möjligheter till att kunna inkorporera förändringen i sin verksamhet kan bidra till ökat missnöje och motstånd till förändringen.

Kommuniceras förändringen ut för tätt inpå genomförandet är risken större för ett motstånd från medarbetare då informationen inte hunnit nå ut till dem eller hunnit sätta sig in i vad förändringen betyder. Kotter nämner i det femte steget att det är viktigt att möjliggöra förändringen (Kotter, 1995, s. 64), att hitta förutsättningar för medarbetarna

att kunna inkorporera förändringen i det dagliga arbetet. Ett sätt att möjliggöra detta är för cheferna att inte endast skicka ut information om förändringen men att själva inkorporera förändringen i sin dagliga verksamhet.

6.2.4 Jämförelser mellan nivåer

Organisationsförändringar på områdesnivån rör sig om stora organisatoriska förändringar. Områdescheferna anser att en organisationsförändring kräver samsyn och samförstånd för att kunna genomföras, en av cheferna anser att samsyn och samförstånd kan vara svårare att uppnå när chefen och medarbetarna befinner sig på olika geografiska platser. På denna nivå anser cheferna att tid till att genomföra förändringen finns. Det uttrycks dock en viss skepticism över att denna förändring endast är ytterligare ett fint ord som ska implementeras.

Verksamhetscheferna nämner samma sak som områdescheferna, nämligen att organisationsförändringar innebär stora organisatoriska förändringar men menar på att en organisationsförändring också kan vara ett nytt eller förändrat arbetssätt. Cheferna på denna nivå anser att tid till att processa och implementera förändringen i verksamheten beror på vilken typ av förändring som ska genomföras. Situationen med Covid-19 har medfört en större förståelse för att vissa beslut måste fattas snabbt och utan möjlighet till feedback och bearbetning. Förförståelse generellt ökar möjligheten till genomförande av organisationsförändringen.

På avdelningsnivån har cheferna dels nämnt organisationsförändringar som radikala men också operativa. Cheferna nämner att förändringen inte initieras från denna nivå, detta är någonting som vi tror kan skapa missnöje samt motstånd till förändringen. Några av cheferna uttrycker att när en förändring kommuniceras ut för tätt inpå genomförandet av förändringen kan missnöje uppstå bland medarbetarna. För att genomföra en förändring anser cheferna att tid inte är någonting som automatiskt ges, tid är någonting som cheferna måste ta sig.

Att en organisationsförändring initieras uppifrån, och inte nerifrån, kan innebära att förändringen kan vara svårare att genomföra med ett positivt resultat då många framgångsrika förändringar istället kommer just nerifrån inom organisationen (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198), men då denna organisationsförändringar handlar om att ändra hur chefer och medarbetare agerar och tänker kring tillit, delegation eller handlingsfrihet, samtidigt som detta tänk redan finns på flertalet ställen inom organisationen så tror vi att om organisationen endast ger detta den tid som krävs och stryker ut de frågetecken som finns just nu så finns det ändå goda chanser för att detta kan genomföras med positivt resultat, även om dagens politik skulle motarbeta förändringen något. Varför vi tror detta är på grund utav den bild som skapats av cheferna som intervjuats och deras inställning till ledarskap och kommunikation som gör att vi tror att detta kommer att lyckas med inom tid, förutsatt att inget ändras.

Baserat på intervjupersonernas utsagor om att det ibland kan kännas som bara en massa fina ord eller trender, tror vi att om högsta ledningen går in med en inställning att detta kommer vara en radikal förändring och agerar samt tar beslut därefter, finns det viss risk att denna inställning, att det bara skapas en massa nya fina ord, istället ökar då medarbetare kan känna att de redan lever i detta dagligen och istället för att då ta till sig av exempelvis målbilden, väljer att klassificera detta som ytterligare fint prat men inget värt att lägga på minnet. Om detta sker så kommer problematiken med en implementering

av ett nytt styrsätt att bara öka på grund av minskat engagemang (Anderson & Anderson, 2010, ss. 20–21) och för varje misslyckad genomförande så kommer medarbetarna komma ihåg detta och deras uppfattningar av kommande förändringen kommer färgas av de förflutna, vilket är något som vissa chefer påpekat om.

Analysen visar på att organisationsförändring innebär olika saker för de cheferna på de olika nivåerna, en organisationsförändring anses kunna vara både radikal men också operativ (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198). De flesta cheferna anser att tiden till att processa och implementera förändringen finns bland de högre ledningsnivåerna i organisationen men allt eftersom de förmedlas nedåt i organisationen försvinner tiden och avdelningscheferna anser att de förändringar som ska genomföras förväntas genomföras snarast möjligast. Samtidigt finns det en förståelse bland verksamhetschefer och avdelningschefer att vissa beslut kommer utan förvarning och förväntas genomföras utan tid för reflektion i hur den kommer påverka verksamheten eller avdelningen. Den största skillnaden mellan nivåerna är den tid de anser att de har att sätta sig in i förändringen och förstå den, en områdeschef anser att han har tiden som behövs för att göra detta medan en avdelningschef som är i den dagliga verksamheten anser att tiden inte finns utan det är något som han själv måste ta sig.