Partiska svar

Vi är medvetna om att valet av individer att intervjua är chefer för en stor offentlig organisation och därmed kan deras svar komma att styras av organisationen, med andra ord kan de istället ge svar som de tror att organisationen förväntar sig snarare än svar baserat på sina personliga åsikter. För att minska risken för “partiska svar” anser vi att det är viktigt att personerna som intervjuas förblir anonyma i studien samt att de blir informerade om att vi kommer koda alla personliga uppgifter och uttalanden som skulle kunna användas inom uppsatsen så inget kan hänföras tillbaka till en viss person. Denna “partiskhet” försöker vi förebygga genom utformningen av frågor vid intervjuerna så att personerna känner att en viss fråga inte är väldigt specifik för deras position och därmed kan kopplas till dem specifikt. Av dessa anledningar vill vi som författare även trycka på att information som kan kopplas till exempelvis en avdelning kommer att bytas ut mot en neutral term för att säkerställa anonymitet.

Kopplat till partiska svar så är vi medvetna om att oavsett hur mycket vi försöker förhindra partiska svar kan det vara svårt att motverka helt och därmed skall vi vara medvetna om detta vid analys av det empiriska materialet.

4.4 Intervjuguide

En intervjuguide, eller även kallad frågeschema, är mycket mindre specifik än vad exempelvis en strukturerad intervju hade krävt. Den ska vara en kort minneslista över områden och ska göra det möjligt för forskaren att få god information om hur de intervjuade upplever ämnena, samt att det ska vara viss flexibilitet för att inte hindra alternativa synsätt från att uppstå under insamlingen genom för snäva eller ledande frågor (Bryman, 2011, s. 419). Intervjuguiden kommer innefatta en introduktion i form av syfte till varför intervjun görs, vilka grova teman som intervjun kommer röra samt att intervjun kommer att spelas in men att etiska regler som anonymitet och konfidentialitet kommer att följas (Denscombe, 2016, s. 428). Enligt Hallin & Helin (2018, s. 42) kan det vara en bra idé att fråga de som intervjuas om deras bakgrund för att inte bara få in information som skulle kunna vara viktig, men även för att det är en bra början för att få intervjupersonen att öppna upp och känna sig mer bekväm och benägen att prata.

De grova teman som intervjuguiden kommer använda sig utav är organisationsförändring, kommunikationsstrategi och samförstånd samt kommunikationskanaler. Dessa teman kommer bygga på vad som tagits upp inom teorikapitlet för denna uppsats. Omarbetningen av HSF’s styrmodell kommer att användas som riktlinje för att säkerställa att de som intervjuas diskuterar samma förändring. Diskuteras andra förändringar under intervjun kommer ej några slutsatser eller analyser att kunna genomföras.

Tema ett, organisationsförändring, kommer tas upp då vi är intresserade av att få svar på

om individen har förstått varför organisationen överhuvudtaget ska genomföra förändringen, om han eller hon tycker att anledningarna dessutom är tillräckligt väsentliga för att en organisationsförändring ska vara berättigad.

Tema två, kommunikationsstrategi och samförstånd, undersöker vilka faktorer som

individerna anser vara mest väsentliga för att lyckas med en förändring genom kommunikation samt vilka verktyg och strategier som används för att information skall spridas inom organisationen och möjliggöra ett samförstånd: Om det är dialoger och Bottem-up metoder som används mest, eller är det envägskommunikationen från chefer som är den föredragna metoden att delge information, detta kan vara svar som dyker upp under detta tema.

Tema tre, kommunikationskanaler, ska ge svar på vilka kanaler som anses som viktiga

och vilka som är mer “överflödiga” under organisationsförändringsprocessen för att skapa bästa möjlighet till att samtliga involverade individer står på samma sida kring förändringen och dess olika krav.

Upplägget på intervjuerna kommer vi att försöka anpassa till varje nivå så att endast relevanta frågor faktiskt ställs till den chef som intervjuas. Med det menar vi att exempelvis fråga en avdelningschef om hur de jobbar för att få ut strategiska mål och annat väldigt stort och övergripande, kanske inte är relevant för just dennes nivå, denna fråga är snarare något som en områdeschef kan besvara. Det samma gäller för en områdeschef, att fråga om hur avdelningar detaljstyr sin verksamhet är inte heller relevant utan är en fråga som kanske är bättre lämpade för en avdelningschef att besvara. Som frågorna i nuvarande stund är skrivna bör dessa frågor kunna appliceras på samtliga nivåer utan anpassning, men vi som intervjuare ska över tid vara beredd att anpassa oss om situationen kräver det.

Frågorna som finns inom vår intervjuguide skall exempelvis innefatta hur cheferna har kommunicerat ut förändringen till medarbetare, vilka kanaler har de ansett som lämpliga för ändamålet. Det kan även vara personliga åsikter kring kanalerna som att de föredrar en före en annan exempelvis. För att undersöka om samförstånd eller samsyn faktiskt har uppnåtts mellan chefer kommer vi även att ställa frågor som handlar om vad chefen personligen anser om exempelvis Målbild 2030 men även vad denna chef tror att dennes underställda chefer tror att Målbild 2030 innebär. Vi kommer även att fråga om chefen anser att de själv har fått tid till att integrera och processa informationen i deras arbete samt hur de upplever att underställda chefer drabbas av samma situation, även om de upplever att det finns olika uppfattningar kring ämnen eller om alla har varit i samsyn. Syftet är att de skall ge oss som författare en tillräckligt bred empirisk insamling som vi sedan kan analysera och som slutligen kommer ligga till grund för att besvara vår forskningsfråga.

4.5 Utförande

Vi genomförde tio intervjuer med chefer från olika nivåer inom Hälso- och sjukvårdsförvaltningen, dessa varade mellan 20 - 40 minuter. Intervjuerna genomfördes enskilt med en person åt gången. Vi genomförde åtta intervjuer gemensamt för att kunna anteckna viktiga uttryck och uttalanden och diskutera genomförandet och respondentens svar, de två återstående intervjuerna genomfördes enskilt. Detta skedde då två intervjupersoner av intresse ville delta men tyvärr under samma dag och tid. Vi delade då på oss för att möjliggöra medverkan för de två intervjupersonerna. Viktigt att poängtera är att alla respondenter diskuterat samma förändring, som tidigare nämnt i uppsatsen så handlar båda termerna TSL och Målbild 2030 om samma förändring hos HSF vilket innebar att även om intervjupersonen inte hade någon vetskap om TSL så kunde intervjun fortsätta om de istället kände till Målbild 2030.

Vid varje intervjus start informerades respondenten om studiens syfte, konfidentialitet samt dennes rätt att avbryta intervjun alternativt att inte svara på en fråga. Innan vi började med intervjufrågorna var vi noga med att säkerställa så vi fick intervjupersonens tillåtelse att spela in intervjun för att underlätta transkribering och sedan analys. Vi informerade också om att materialet kommer att tas bort efter transkribering. På grund av den rådande situationen med Covid-19 genomfördes alla intervjuer via videosamtal eller telefonsamtal. Videosamtalen genomfördes via Zoom eller Teams då dessa dels var bekant för båda parter men även användarvänligt och tillhandahåller en inspelningsfunktion. Inspelningsfunktionen möjliggjorde att vi kunde lägga större fokus på vad intervjupersonen svarade. En nackdel med ett videosamtal är att det är lättare för den som blir intervjuad att avsluta samtalet när som helst i jämförelse om intervjun skulle ha skett i ett konferensrum eller liknande.

Under intervjuerna tog vi hänsyn till de kriterier som Kvale (1996; refererad i Bryman & Bell, 2017, s. 461) anser behövs för att genomföra en bra intervju och vara en bra intervjuare. Att ha en tydlig struktur för hur intervjun ska genomföras anser vi viktigt, vilket innebär att vi inledde med att beskriva intervjuns syfte och avrundade den med att fråga om intervjupersonen hade några frågor (Kvale, 1996; refererad i Bryman & Bell, 2017, s. 461). Att låta personerna tala till punkt och även få tid att fundera och processa frågan samt att lyssna noga på vad som sägs men även hur det sägs var något som vi var

väldigt noga med under våra intervjuer (Kvale, 1996; refererad i Bryman & Bell, 2017, s. 461).

4.6 Hantering av data

Detta avsnitt kommer hantera frågor som transkribering och dataanalys av material där vi skall förklara varför en viss metod väljs och vad forskare bör tänka på. Detta då själva hantering av data är en viktig del av uppsatsen.

4.6.1 Transkribering

Kvalitativa intervjuer spelas oftast in och skrivs ut då kvalitativa forskare är intresserade av vad som sägs och hur det sägs, då krävs en fullständig redogörelse enligt Bryman (2011, s. 428). Då intervjuaren oftast har fullt upp med intervjun och följa upp olika synpunkter och teman kommer inspelning och transkribering att spela en stor roll för att inte för stort fokus läggs på att anteckna under intervjun. Även om den intervjuade vägrar att spelas in skall intervjun självklart genomföras då den fortfarande kan ge viktig information (Bryman, 2011, s. 429). Transkriberingen har skett genom att ljudfilerna har spelats upp och varje ord och uttryck har skrivits ner så som intervjupersonen har sagt, inklusive pauser, tveksamheter och skratt. Detta möjliggör en mer detaljerad framställning och analys av empirin enligt oss än om vi som genomför transkriberingen väljer att inte skriva ut vissa uttryck då detta senare i analysen kan vara viktigt. För att kunna göra transkriberingen på den detaljerade nivån som vi önskade, genomfördes de första två till tre transkriberingarna tillsammans för att reda ut frågor och hur vi ville att transkriberingen skulle se ut för att sedan dela på oss och göra resterande enskilt.

4.6.2 Kvalitativ dataanalys

Kvalitativa data som kommer från exempelvis intervjuer är ofta väldigt omfattande och ostrukturerat enligt Bryman (2011, s 510) vilket gör att det kan vara problematiskt vid analys. Rennstam & Wästerfors (2015, s. 220) kallar även detta för kaosproblemet. Till skillnad från kvantitativ forskning och analys som har regler på hur analys skall genomföras, har kvalitativa analyser inte dessa tydliga regler (Collis & Hussey, 2014, s. 154) men en sållning och reduktion av empirin måste ändå göras då det är omöjligt att visa allt (Rennstam & Wästerfors, 2015, s. 220). Detta görs ofta genom något som kallas för kodning och det finns ett flertal olika metoder hur detta kan gå till (Collis & Hussey, 2014, s. 159).

För denna uppsats har den tematiska analysmetoden valts, vilket är en vanlig metod enligt Bryman (2011, s 528) när det kommer till analys av kvalitativa data men som saknar tydliga procedurer för hur den skall gå tillväga (Bryman, 2011, s 530). Kortfattat innebär tematisk analys att forskaren analyserar och identifierar olika teman inom det insamlade materialet (Braun & Clarke, 2006, s 79). Braun & Clarke (2006, s 81) menar även att det är en bra metod för forskare som är nya till kvalitativa forskningar och dess analyser just på grund utav att det inte finns lika många styrande element som vissa andra metoder kan ha, exempelvis Grounded Theory.

Vid identifiering av teman rekommenderas forskare att hålla ögonen öppna för bland annat repetitioner av teman, metaforer eller likheter och skillnader i hur intervjupersonerna kan diskutera samma tema på olika sätt (Ryan & Bernard, 2003, refererad i Bryman, 2011, s. 529). Baserat på denna information tror vi att en tematisk

analys passar uppsatsen bra då vi som skriver uppsatsen själva har mindre erfarenhet av just kvalitativa analyser samt att metoden tillåter visst svängrum vid användande och kan därmed anpassas till vårt syfte. Vid analys av empirin har teman såsom organisationsförändring, kommunikation, tillitsbaserad styrning och Målbild 2030 eller samförstånd identifierats, vilket var teman som vi tidigare trott skulle vara av intresse, men även ett helt nytt tema som ofta dök upp, vilket var ledarskap. Inom dessa huvudteman kunde vi även hitta vissa underkategorier såsom exempelvis politik under tillitsbaserad styrning och Målbild 2030. Teman identifierades genom att vi läste den transkriberade texten och kodade ord och uttryck med lämpliga kommentarer i dokumentet. Om intervjupersonen pratade om just ledarskap blev därmed kommentaren på den texten “ledarskap”. När all text var kodad sammanställde vi kommentarerna i ett annat dokument och grupperade kommentarerna i underkategorier och sedan huvudkategorier. Detta gjordes för varje nivå och för samtliga chefer. Detta anser vi går i linje med vad Nylén (2005, s. 21) anser att kodning bör innebära, nämligen att identifiera grundläggande teman och enheter i texten som kan vara ord, meningar eller stycken som sedan ska relateras till varandra.

Empirin kommer att presenteras utifrån ledningsnivåerna där chefernas åsikter och tankar kommer läggas fram så som vi har fått det beskrivet för oss. I slutet av kapitlet kommer en sammanställning utifrån nivåerna och vad varje enskild chef sagt för att underlätta jämförelser mellan chefer och nivåer senare i uppsatsen. Analysen kommer utgå från de upptäckta temana där sedan varje nivås åsikter kring temat analyseras, detta möjliggör en jämförelse mellan nivåer i slutet av avsnittet som bör kunna visa på hur individerna och nivåerna i organisationen ser på kommunikation och dess användande för att uppnå samförstånd vid en organisationsförändring inom HSF.

4.7 Forskningsetik

Enligt Bryman (2011, s. 130) är det viktigt för forskare oavsett område eller inriktning att vara medvetna om de etiska principer som är aktuella och som kan spela roll under en undersökning samt att det är bara när forskaren är medveten om detta som beslut som är välgrundade kan göras. Fyra av de mer grundläggande etiska principerna enligt Bryman (2011, s. 131) är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.

Informationskravet handlar om att de medverkande personer som skall vara med i

undersökningen måste informeras med syftet bakom själva undersökningen. De måste även informeras om att all medverkan är frivilligt och kan avslutas när som helst samt vilka övergripande moment som undersökningen kommer att beröra (Bryman, 2011, s. 131). Samtyckeskravet (Bryman, 2011, s. 132) är kort att de som medverkar har all rätt att bestämma över sin egen medverkan, medans konfidentialitetskravet är enligt Bryman (2011, s. 132) att forskaren ska försöka behandla de medverkandes uppgifter så konfidentiellt som möjligt, detta kan vara att inte offentligt spara deras personnummer och adress så att vem som helst kommer åt informationen. Det sista kravet,

nyttjandekravet, handlar om att all information som inhämtas skall användas för

undersökningens skull och inget annat (Bryman, 2011, s. 132).

Detta löste vi genom att via mail informera våra medverkande personer innan intervjuerna om undersökningens syfte och moment, de utvalda personernas rättigheter, och att den inhämtade informationen skall behandlas med konfidentialitet så gott som det går. Detta

gör vi för att säkerställa att de får tid på sig att bearbeta informationen innan intervjun, samt att de verkligen är medvetna om deras rättigheter och vad som kan kommas att frågas av dem. Vid själva intervjun meddelades samma information muntligt samt att vi frågade de som intervjuas att de verkligen förstått informationen och vill fortsätta med intervjun.

5. Empiri

I detta kapitel presenteras resultatet från de tre olika nivåerna inom HSF som varit aktuella inom studien, biträdande verksamhetschef och verksamhetschef kommer vara en nivå i detta kapitel. Kapitlet kommer bland annat att redogöra för hur kommunikationen har använts, vilka kommunikationskanaler som varit aktuella eller hur personer ser på samförstånd.

I detta kapitel kommer vi presentera empirin på mer detaljerad och empirinära nivå för att läsaren även själv ska kunna göra sin egen analys men även för att på ett noggrant sätt presentera vad vi som författare har samlat in under våra intervjuer. Kapitlet är inte uppdelat enligt de teman som har uppkommit under våra intervjuer. Detta för att en respondent kan diskutera flera olika teman i samma mening, alltså att de olika temana tas upp samtidigt då de bygger på varandra till exempel att ett gott ledarskap krävs för att medarbetare ska våga kommunicera, vilket i sin tur behövs för att uppnå samförstånd. En uppdelning av teman hade medfört att vissa delar hade blivit väldigt tunna och informationsfattiga.

Alla intervjupersoner har tilldelats ett namn från bokstaveringsalfabetet för att göra det både enklare för läsare att följa med i texten, men även för att minska risken att personernas anonymitet kan avslöjas. Det finns ingen särskild ordning på hur personerna fick sitt namn eller koppling mellan namn och deras kön eller användandet av ordet “han”.

5.1 Områdesnivå

Områdeschef är en position som är direkt underställd Hälso- & sjukvårdsdirektören inom HSF och är ansvarig chef för flera olika verksamheter, se figur 1. Under sig har områdeschefer ett varierande antal verksamheter, dessa kan vara ett geografiskt centraliserat Cancercentrum vid Norrlands Universitetssjukhus eller en länsövergripande verksamhet som tandvård.

Samtliga områdeschefer Adam, Bertil och Cesar anser att en områdeschefs främsta uppgift är att ansvara över sina verksamheter på en områdesnivå med ett övergripande strategiskt tankesätt, Bertil menar att det handlar om att hålla ihop delarna till en helhet. Men Adam och Cesar anser att en del av deras arbetsuppgifter även berör den dagliga verksamheten och den operationella biten, Cesar menar att han behöver vara informerad om vad som händer i de olika verksamheterna för att kunna ta beslut som gynnar dem på bästa sätt.

Organisationsförändring på en områdeschefsnivå handlar oftast om stora övergripande förändringar som rör organisationsstrukturen, med det menas att mottagningar slås ihop eller nya ledningsgrupper skapas. Cesar menar att det är när strukturen på olika nivåer, från politiskt ner till tjänstemannanivå eller när olika områden ändras som det räknas som en organisationsförändring, eller som Bertil säger att

“Det första jag associerar till de begreppet organisationsförändring är ju när man möblerar om i rutorna på en organisationskarta, vad som ingår i en viss klinik och hur

den är strukturerad med chefsnivåer och arbetsgrupper” - Bertil

Samtliga områdeschefer har varit med om organisationsförändringar och känner till att HSF har ett pågående arbete för att omarbeta sin styrmodell mot en tillitsbaserad ideologi. När cheferna skulle beskriva vad dem anser att ideologin innebär delade sig åsikterna något. Adam menar på att tillitsbaserad styrning i det yttersta handlar om kompetens hos medarbetarna inom HSF i Region Västerbotten, utan kompetens kan inte en relation byggd på tillit skapas, då en viss grad av kompetens krävs för att chefer och medarbetare skall förstå sina uppdrag. Detta kräver även att det finns en obruten linje av kompetens hela vägen från högsta ledning ner till medarbetarna på avdelningarna, med detta menas det att alla chefer från områdesnivå ner till avdelningsnivå alla besitter kompetens och inte att en nivå i denna linje saknar denna kompetens och därmed bryter linjen. Bertil anser att ideologin Tillitsbaserad styrning och ledning är mer kopplad mot HSF vision, Målbild 2030. Tillitsbaserad styrning och ledning är kopplat mer mot patienten och dess behov än verksamhetens uppdrag och Bertil anser att det är viktigt att ge förtroende till den verksamhetsnära ledningen då det är där den största kunskapen och kompetensen finns gällande befolkningens vårdbehov. Det tillitsbaserade kräver även att chefer ändrar sitt sätt att tänka och ställa frågor. Istället för att fråga hur många läkarbesök som producerats ska tankesättet skiftas till att ställa frågor som “klarar ni av att möta folkets behov?” detta för att visa på tillit gentemot sina medarbetare och lita på att de ger den bästa möjliga vården till invånarna i regionen. Cesar anser att verksamheten ska vara Bottom-up orienterad för att kunna beaktas som tillitsbaserad, Cesar påpekar att detta tankesätt inte alltid är så lätt att implementera. Cesar syftar även på att en viss otydlighet i vad Tillitsbaserad styrning och ledning faktiskt innebär samt att det kan uppfattas som ytterligare ett fint ord som man ska arbeta efter den här veckan.

“Har man varit länge i organisationen så går man från det ena till det andra”