Kommunikation

Kommunikation är och har alltid varit viktigt både i arbetslivet men även i privata sammanhang, att vi kommunicerar är en självklarhet för alla chefer och de alla uttrycker att kommunikation är en stor utmaning.

6.3.1 Områdesnivå

Faktorer som påverkar svårigheter med informationsmängd och hur den ska kommuniceras ut är hur medarbetarna jobbar och vart geografiskt i organisationen de befinner sig, vilket kan upplevas på denna nivå. Vad detta kan innebära är att arbetet med att genomföra en dialogisk modell (Cornelissen, 2014, ss. 52–53) kan bli väldigt problematisk och istället tvingar chefer till att använda sig utav mer informativa modeller (Cornelissen, 2014, s. 52) när väl tid och möjlighet medges till att informera medarbetare, oavsett hur cheferna ser på sitt ledarskap eller hur de vill genomföra sin kommunikation. Dock verkar en dialogisk modell fungera bra inom just denna nivå då vissa beslut kan diskuteras fram och tillbaka över lång tid, samt att chefernas åsikter om en mer Bottom- up strategi gör att möjligheten för en dialogisk modell neråt i organisationen finns som kommer vara positivt för ett samförstånd (Uusi-Rauva & Nurkaa, 2010, s. 301), men att andra problem gör detta svårt. Detta kan även betyda att kommunikationsstrategier som Underscore & Explore (Cornelissen, 2014, s. 229) med dess underkategorier blir svårare att genomföra då det kan vara svårt att säkerställa att alla fått samma information och att alla fått möjligheten att ge feedback eller åsikter. Skapandet av positiva och tillitsfulla relationer enligt Kim & Rhee (2011, s. 251) kan även bli mer problematiskt om medarbetare inte känner att chefer har tid för dem. På denna nivå fanns även en chef som önskade mer strategisk hjälp kring kommunikation för att detta skall bli så bra som möjligt, vilket kopplat mot Verčič & Špoljarić (2020, s. 1) och Oltarzhevskyi (2019, s. 610) är något som skulle kunna öka effektiviteten och förbättra resultatet med kommunikationen inom organisationen.

Antalet kommunikationskanaler som idag används i organisationen har ökat i och med pandemin, chefer anser att det är för många kanaler där information finns vilket gör det svårt att hålla reda på vart information har lästs. En risk med alla olika kanaler är att viss information förloras längs vägen ner i organisationen eller som Oltarzhevskyi (2019, s. 610) benämner som en mättnad av information och chefer kan inte ta åt sig mera information. Detta stämmer även överens med Cho et al. (2011, s. 39) och Fan et al. (2021, s. 2) med deras beskrivning om överbelastning av information. Kombinationen med ett möte, fysiskt eller digitalt samt anteckningar eller någon annan form av skriftlig information är önskvärt för att underlätta tillgängligheten för medarbetarna. Svårigheten med alla former av skriftlig information är dock att säkerställa så alla medarbetare läst, sett och förstått informationen och budskapet då det inte är möjligt att ställa kontrollfrågor vid informationstillfället.

6.3.2 Verksamhetsnivå

Utifrån empirin uttrycker en chef känslan av en toppstyrd organisation som fattar beslut på ledningsnivå som sedan ska förmedlas ut i verksamheterna, detta kan jämföras med en Top-down strategi och val av kommunikationsvägar och kanaler där information ska spridas vidare från chefer till medarbetare utan någon speciell återkoppling eller feedback från medarbetare (Cornelissen, 2014, s. 229). En faktor som kan öka känslan av en Top- down strategi kan vara organisationens storlek, skulle den motsatta strategin Bottom-up användas finns risken för långa beslutsvägar och ett långsamt beslutsfattande i en organisation som kräver korta och snabba beslut till viss del. En annan faktor skulle kunna vara att genom chefers personliga bedömning om vad som är viktigt och skall förmedlas, mer enligt kommunikationsstrategin Tell & Sell, så förloras mer och mer information desto mer ledningsnivåer som informationen behöver gå igenom. På denna nivå är känslorna relativt delade kring om de anser att det är till större del en kommunikation i form av informativ eller övertalande natur eller dialogisk vilket gör att denna nivå anses enligt oss som både Top-down och Bottom-up i sin kommunikation.

På denna nivå nämns även de svårigheter med informationsmängd och hur den ska kommuniceras ut när medarbetarna jobbar olika tider och vart geografiskt i organisationen de befinner sig i, som vi har diskuterat under områdesnivån. Att kommunicera och informera en medarbetare som jobbar dagtid och geografiskt nära sin chef är lättare att kommunicera med än en medarbetare som befinner sig på ett geografiskt avstånd och arbetar nattetid. I detta fall blir kommunikationen extra viktig och möjligheten till att ställa frågor när det är oklarheter i informationen måste säkerställas. Detta medför att medarbetare som är geografiskt placerad nära sin chef har större möjligheter till en dialogisk kommunikation som kan resultera i samförstånd (Cornelissen, 2014, s. 52) medans medarbetaren som är på annan ort istället kan få en mer informativ eller övertalande kommunikation av de anledningar att det inte finns möjlighet för chefen att säkerställa en dialogisk kommunikation med samtliga av sina underställda chefer. Genom att vara medveten om de olika arbetstiderna som medarbetarna har och finna strategier för att säkerställa att alla fått ta del av informationen kan möjligheterna till samförstånd dock öka.

Under den rådande pandemin nämner cheferna att de kommunikationskanaler som används är digitala former av videomöten och skriftlig kontakt i form av mejl. De nämner även att hur de kommunicerar med varandra både inom organisationen i stort, men även inom sin egen verksamhet har kommunikationen förändrats sedan pandemin startade och anser att förändringen både har för-och nackdelar. Att kommunicera via ett digitalt möte

underlättar möjligheterna till att skapa en dialog och kunna säkerställa att medarbetarna och chefen har en samsyn i vad som förmedlats under mötet i jämförelse med mail då riskerna för missförstånd kan vara större när kommunikation och dialog sker via mejl eller annan skriftlig kommunikation. Nackdelen med endast skriftlig information är att ansiktsuttryck och kroppsspråk försvinner och kan göra budskapet i informationen svårtolkad. Detta visar på hur enkelt organisationer kan applicera nya digitala kommunikationskanaler som kan ändra helt på hur kommunikationen ser ut inom en verksamhet och går i linje med både Men (2014, s. 266) och Oltarzhevskyi (2019, s. 611) som nämner om just hur enkelt det kan vara för organisationer att välja nya kanaler eller hur snabbt andra kanaler kan bli utdaterade.

Beroende på vilken och hur mycket information som ska förmedlas väljs olika kanaler, och cheferna uttrycker att det finns en större acceptans att mycket av kommunikationen sker via mejl för tillfället men föredrar en kombination av digitala möten och skriftliga kanaler för att tillhandahålla information som förmedlas. Cheferna anser att en kombination kan bidra till en bättre dialog mellan de involverade parterna, vilket enligt Welch & Jackson (2007, s. 193) kan bidra till ett ökat engagemang men även ett ökat samförstånd då parterna fått delge åsikter (Laskin, 2009, s. 40).

Mängden information som flödar i organisationen är enorm vilket flera av cheferna påpekar, de menar att inkorgen i mejlboxen konstant är full och det kan ibland vara svårt att veta vad som är intressant för medarbetarna att få information om, det som är intressant för någon avdelning är inte alls intressant för en annan vilket går att koppla till en mättnad av information som nämns av Oltarzhevskyi (2019, s. 610) eller överbelastning av information enligt Cho et al. (2011, s. 39). I informationsbruset finns risken att viktig information och viktiga budskap försvinner, det finns även en risk att det personliga engagemanget medför att information som kan vara viktig för en avdelning sållas bort på en ledningsnivå. Det svåraste för cheferna i organisationen är inte att förmedla informationen vidare och säkerställa att medarbetarna tagit del av informationen, många av cheferna uttrycker svårighet i hur de på bästa sätt ska uttrycka sig både muntligt och skriftligt för att vara så tydliga som möjligt i sitt sätt att kommunicera. Att upprepa informationen och skicka ut informationen mer än en gång kan vara ett tillvägagångssätt för att ge medarbetarna de bästa förutsättningarna att förstå innebörden vilket går i linje med kommunikationsstrategin Underscore & Explore vilket kan öka chansen till samförstånd (Cornelissen, 2014, s. 229).

6.3.3 Avdelningsnivå

Under intervjuerna framkommer en önskan om en Bottom-up strategi samtidigt som förståelsen finns för att vissa beslut måste fattas snabbt och att samla in åsikter och förbättringspunkter från medarbetare inte är möjligt. Bottom-up skulle innebära att medarbetarna får en större möjlighet att påverka den arbetsplats som de befinner sig på (Cornelissen, 2014, ss. 229–230). I en stor organisation är tiden alltid en avgörande faktor, tid att ge och få feedback kring beslut och förändringar kan skapa samförstånd men även upptäcka meningsskillnader och reda ut missförstånd (Conrad & Poole, 2012, s. 371). Tid är dock någonting som inte alltid finns att tillgå när förändringar kommer från ett politiskt plan eller när ny information om riktlinjer, procedurer och beslut kring tillvägagångssätt ändras från en dag till en annan. I detta fall spelar både chefens ledarskap och dennes möjlighet att kommunicera till sina medarbetare in. Att informera att det inte finns någon ny information är också att informera och kommunicera. Skulle chefen i en sådan situation välja att inte kommunicera ut ny information om en förändring skulle möjligtvis

informationen nå ut i organisationen via andra avdelningar och verksamheter vilket skulle medföra ett missnöje och möjligheterna att nå samförstånd skulle drastiskt minska.

En av cheferna menar att mängden information som förmedlas vidare i organisationen beror på det egna engagemanget för ämnet och budskapet. Denna inställning ökar dock risken till att en kommunikation kan upplevas som svag och oengagerad om en chef har ett svagt personligt intresse i ämnet, vilket skulle direkt påverka möjligheten till samförstånd om chefen exempelvis aldrig förmedlar ut informationen därför att denna anser det som oviktigt eller rent av strunt.

Avdelningsnivån anser att kommunikation kan vara det svåraste som en chef behöver handskas med. Att veta hur mycket information som skall ut, hur den skall ut och till vilka är problem som de ställs inför när ny information eller beslut kommer från högre nivåer. Känslan av överflöd av information känns även av på avdelningsnivån och en chef nämner att det kan finnas en övertro till att all skriftlig information faktiskt blir lästa eller om ens tid finns till att läsa vilket åter kopplas mot en mättnad av information (Oltarzhevskyi, 2019, s. 610). Betydelsen av att ge kommunikationen den tid som behövs samt att hur viktigt det är med en bredda av kanaler nämns även på denna nivå, men som verksamhetsnivån tar upp så finns det både för och nackdelar med alla dessa kanaler. När det kommer till kommunikationens natur så lutar avdelningsnivån mer mot den informativa eller övertalande sidan snarare än en dialogisk när kommunikationen sker mellan avdelning och verksamhetschefer, detta minskar chanserna något för att skapa ett samförstånd (Cornelissen, 2014, s. 52; Laskin, 2009, s. 40)

6.3.4 Jämförelser mellan nivåer

På områdesnivån upplevs kommunikationen mer som Bottom-up med dess fokus på dialog mellan chefer och medarbetare som liknar den dialogiska modellen av Cornelissen, med en kommunikationsstrategi som stämmer bra överens med Underscore & Explore. Områdesnivån anser att en utmaning kan vara distribution av information, hur den ska spridas i en komplex organisation, vad skall meddelas och till vem, är frågor som nämns. Majoriteten av chefer nämner att de vill använda sig utav kommunikation som mer efterliknar idén om Bottom-up när informationen skall går neråt i organisationen men att detta kan många gånger vara problematiskt, samt att ett överflöd av information kan försvåra kommunikationen. Den kommunikationskanal som föredras mest på denna nivå är muntligt enligt cheferna.

Verksamhetsnivån upplever en kommunikation som kan anses som mer delad än föregående nivå. Här upplevs en kommunikation som kan vara informativ, övertalande eller dialogisk och även hur mycket denna nivå även använder sig utav en kommunikationsstrategi som Underscore & Explore kan variera beroende på vem som frågas. Verksamhetsnivån nämner även att ett otroligt överflöd av information och kanaler känns av inom deras verksamheter och stämmer in på vad områdesnivån anser som utmaningar exempelvis kring distribuering av information inom organisationen eller problematiken att genomföra en dialogisk kommunikation med resten av deras medarbetare. Samma kommunikationskanaler föredras som på områdesnivån.

Avdelningsnivån känner i majoritet av en kommunikation som är informativ eller övertalande snarare än dialogisk, men nämner även att det krävs viss förståelse för att en dialogisk kommunikation inte alltid kan genomföras, men är något önskvärt. Ofta bottnar problemet i tidsbrist på grund av en stor och komplicerad organisation. Cheferna på denna

nivå instämmer i tidigare nämnda utmaningar som en chef ställs inför kring ämnet kommunikation och att informationsmängden kan vara otroligt stora.

Kommunikation är ett väldigt svårt ämne för samtliga chefer. Hur information skall spridas eller vilken information som skall ut är frågor som en stor majoritet av cheferna nämner. Alla ledningsnivåer känner av ett överflöd och mättnad av information som kan innebära att viktiga meddelanden eller information förbises eller drunknar i havet av andra mail (Cho et al., 2011, s. 39; Fan et al., 2021, s. 2). Mängden kommunikationskanaler och nya digitala kommunikationskanaler har sina för och nackdelar samt visar på hur snabbt en organisation kan implementera nya kanaler.

Kommunikationsmodellen som innebär dialoger och ökat samförstånd hittas till störst del i de övre lagren av nivåerna och övergår mer mot en informativ eller övertalande kommunikation längre ner i organisationen, detta kan bero på problematiken av att vara en stor och komplex organisation (Cornelissen, 2014, s. 5) som är utspridda över länet och jobbar olika tider vilket därmed gör att en kommunikation av med dialogisk natur kan vara en omöjlighet. Om samtliga chefer skulle hålla en dialog med alla sina underställda chefer finns det även en risk att beslutsvägarna skulle bli alldeles för långsamma. Kopplat till detta minskar även chansen för att implementera kommunikationsstrategierna Underscore & Explore med Equal dissemination och Equal participation av samma anledningar som tidigare nämnt, desto längre ner i organisationen man kommer. Vad dock en stor majoritet av cheferna, oavsett nivå, vill använda är just en mer Bottom-up dialogisk kommunikation men av olika anledningar kan dessa inte användas, exempelvis tidsbrist. De kommunikationskanaler som nämns som oftast är muntligt tätt följt utav mail, denna kombination är något som majoriteten av chefer anser som en bra kombination för att förmedla information inom organisationen, vilket stämmer överens med vad Sommerfeldt et al. (2019, s. 1) säger om att organisationer nästan aldrig använder sig utav bara en kanal.

Då punkter som skiljer sig något större är att de på högre nivåer kan uppleva att tid och möjlighet finns för att hålla muntliga dialoger med varandra, beslut kan omprövas och diskuteras över lång tid, och därmed skapa samförstånd, medans de på lägre nivåer istället kan uppleva att det blir mer att information kommer ner och besluten redan är tagna eller att högre chefer inte har tiden att genomföra en bra muntlig dialog med samtliga av sina underställda chefer. Mycket av kommunikationen har på senaste tiden varit via digitala medier på grund utav Covid-19, som även tagit upp stora mängder tid och resurser, men att många av cheferna nämner om ett otroligt överflöd av mail och annat informationsbrus (Cho et al., 2011, s. 39) skulle kunna vara en del av svaret till varför vissa chefer känner att kommunikationen mellan högre och lägre nivåer kanske inte alltid är perfekt. Som flertalet chefer nämner så är det väldigt lätt att viktiga saker försvinner i den otroliga mängden information som de utsätts för nästan dagligen, vilket gör att även om avsikten för god kommunikation finns så kan detta omintetgöras för att det drunknar bland allt annat