Samförstånd

6.5.1 Områdesnivå

För att uppnå samförstånd anser områdescheferna att dialog är den viktigaste aspekten vilket innebär att parterna får möjlighet att ställa frågor och diskutera dessa. Chefernas åsikt om att samförstånd uppnås med hjälp av dialog går i linje med den dialogiska kommunikationsmodell som Cornelissen (2014, ss. 52–53) och Laskin (2009, s. 40) nämner. Även Welch & Jackson (2007, s. 193) stödjer detta då de menar att en dialog kan främja engagemang till organisationen och förändringen.

Enligt cheferna krävs det samförstånd för att ett samarbete överhuvudtaget skall lyckas. Kopplat till Kotters och Lewins förändringsmodeller blir därmed varje steg i modellerna problematiska om samförstånd och samarbete inte existerar (Gilley et al., 2009, ss. 77– 78). Detta visar på att det är oerhört viktigt att samförstånd uppnås innan förändringsarbetet påbörjas i någon större skala. Något som även kan underlätta genomgången av stegen är utbildning, vilket en av cheferna nämnde. Detta skulle därmed göra att alla pratar samma “språk” och möjligheter för att säkerställa att alla förstår innebörden av förändringen på ett likadant sätt ökar.

6.5.2 Verksamhetsnivå

Cheferna inom denna nivå är överens om att samförstånd inte är detsamma som att alla håller med varandra, de anser att de har uppnått samförstånd när alla involverade har förstått orsaken till förändringen och förstår varför den genomförs. Detta går att direkt koppla till Lewins första steg (Hallin et al., 2019, s. 47). Utan samförstånd och gemensam förståelse till varför förändringen ska genomföras kan det första steget i modellen vara svårt att uppnå och möjligheten att genomföra en lyckad förändring kan därmed försvåras.

Cheferna på denna nivå anser att dialog och kommunikation är en viktig del i arbetet med att uppnå samförstånd inför förändringen, det måste finnas möjlighet att delge åsikter och kunna ställa frågor, vilket går att koppla mot den dialogiska kommunikationsstrategin av Cornelissen (2014, ss. 52–53) och som Laskin (2009, s. 40) menar kommer öka chanserna för en lyckad förändring. Detta bör även underlätta genomförandet när organisationen går igenom de olika stegen i förändringsmodellerna som presenterats tidigare. En chef nämner även hur viktigt det är med samförstånd och att detta uppnås genom att alla förstår, fått ta del av informationen och även haft möjligheten att uttrycka sina åsikter. Detta går i linje med Underscore & Explore och dess underkategorier (Cornelissen, 2014, s. 229) vilket anses vara strategier som kan underlätta genomförandet av en förändring då medarbetarna blir en större del av förändringen. Cheferna på denna nivå instämmer med områdescheferna om att samförstånd krävs för att ett samarbete skall fungera och därmed möjliggöra en förändring.

6.5.3 Avdelningsnivå

För avdelningscheferna hänger samförstånd väldigt starkt ihop med möjligheten till en god dialog med varandra, medarbetare och högre chefer, som möjliggör att frågor och åsikter kan delges och besvaras på ett sådant sätt att det förstås (Steyn et al., 2011, ss. 132–133; Woodward, 2000, s. 258). Avdelningscheferna anser att ett lyckat samarbete kräver samförstånd mellan de inblandade parterna vilket går i linje med vad både områdescheferna och verksamhetscheferna anser. De nämner även att upprepningar så

som samma information genom olika kanaler och olika tillfällen ökar möjligheterna till samförstånd, men även att utbildning kan vara en bidragande faktor vilket även en chef på områdesnivån nämner.

6.5.4 Jämförelser mellan nivåer

Områdescheferna anser att samförstånd är beroende av dialog, möjligheten att kunna ställa frågor och diskutera dessa. Cheferna menar också att det krävs samförstånd för att kunna samarbeta och samförstånd för att kunna genomföra en förändring.

För verksamhetscheferna är samförstånd inte detsamma som att alla medarbetare håller med varandra. Samförstånd uppnås när alla involverade är införstådda i vad som är orsaken till förändringen och accepterat den. Cheferna anser att dialog och kommunikation är viktigt för att nå samförstånd, att kunna ta del av information och uttrycka sina åsikter och idéer bidrar till samförstånd.

Även avdelningscheferna anser att dialog och kommunikation är starkt sammankopplat med samförstånd. Kunna delge åsikter och ställa frågor och diskutera detta är av vikt för att uppnå samförstånd. En av cheferna anser att ett lyckat samarbete kräver samförstånd och information vid upprepade tillfällen kan bidra till detta.

Hur cheferna använder sig utav kommunikation mellan nivåerna inom HSF för att skapa ett samförstånd är i slutändan väldigt lika varandra på flera punkter. De flesta chefer har liknande syn på ledarskap som bör underlätta kommunikation och samförstånd (Men, 2014, s. 265; Whitworth, 2011, ss. 195–206), alla förstår att valet av kanal är viktigt och flera påpekade även vikten av att utnyttja en bredd av kanaler (Oltarzhevskyi, 2019, s. 610). Vad som bör förmedlas muntligt och vad som istället kan förmedlas via massutskick av mail är relativt lika genom nivåerna, och många vill använda sig utav Bottom-up strategin inom sin verksamhet men de flesta nämnde om hur svårt detta kan vara att lyckas med. Komplexiteten och utspridningen inom tid och plats på medarbetare gör även att en bra muntlig dialog inte alltid går att genomföra men att det är det som föredras (Cornelissen, 2014, s. 5). Att just kommunikation är något av det svåraste en chef behöver hanteras med och att personliga bedömningar måste göras tror vi att ingen av resterande cheferna inom HSF skulle motsätta sig mot utifrån hur och vad som har förmedlats under intervjuerna samt att nästan alla chefer nämnt detta. Detta visar på att även om kommunikationen inte alltid är perfekt så används den relativt lika mellan chefer på de olika nivåerna, baserad på vad vi har fått berättat för oss från de chefer som intervjuats.

Att HSF valde att ta med så många chefer när visionen och målbilden skapades visar på att de ville skapa en god möjlighet till samförstånd bland chefer innan detta skulle vidare ut i organisationen (Grobler et al., 2019, s. 6), här ställer vi oss dock frågan varför ett samförstånd då inte helt ut kunde skapas, men något direkt svar på detta har vi inte upptäckt bland empirin. Kanske kan detta ha något att göra med att högsta ledningen förväntade sig en radikal förändring men att vissa chefer som är mer involverad i den vårdnära verksamheten satt på andra förväntningar, men återigen så är detta bara spekulationer, speciellt då vi inte vet vilken inställning som råder på högsta nivå inom HSF eller Region Västerbotten kring just förändringens natur.

Då majoritet av chefer på ett eller annat sätt uttryckt sig om att muntlig och personlig dialog är ett av de bättre sätten för att skapa samförstånd, sammanfaller deras tankar med vad Laskin (2009, s. 40) nämner om att en strategi som baseras på dialog har en större

chans att komma till ett samförstånd mellan båda parter. Detta gör att chefernas synpunkt på samförstånd och hur detta skall uppnås bör falla under kommunikationsmodellen den dialogiska strategin av Cornelissen (2014, ss. 52–53), vilket anses av bland annat Cornelissen som den strategi som har störst chans att lyckas med ett samförstånd.

Ur ren samförståndsynvinkel innebär detta att majoriteten av cheferna innehar rätt mentala tankesätt för att lyckas med ett samförstånd mellan chefer och medarbetare, men även att deras sätt att tänka på bör underlätta användningen och implementeringen av bland annat Kotters åttastegsmodell om samförstånd genom god kommunikation kan genomföras. Om samtliga chefer är i ett samförstånd om en förändring bör exempelvis Kotters första steg bli avsevärt lättare att genomföra än om cheferna fortfarande är av olika åsikter och tankar. Detta mentala tankesätt sammanfaller även med vad Bringselius anser att TSL bör handla om, vilket är exempelvis att besitta en tilltro till en annan parts goda vilja och våga visa tillit (Bringselius (2017, s. 15), detta är något som kan vara problematiskt om ett samförstånd mellan parterna inte existerar anser flertalet chefer.

Flera av cheferna anser även att tid krävs för att ett samförstånd skall kunna skapas, vilket i sin tur kommer leda till ökad möjlighet till gott samarbete eller samverkan. Samförstånd är nämligen inget som skapas över en dag utan tar tid och kräver kommunikation, vilket därmed gör att chanserna för att lyckas med samförstånd och samarbete minskar när snabba beslut med liten mängd information eller dålig kommunikation kommer ner i organisationen och skall genomföras.

Varför samförstånd inte har uppnåtts inom detta är oklart och kan bero på flera olika saker, detta kan vara att personer inte ställer frågor av olika anledningar eller att chefer bara gör som de blir tillsagda. Många chefer har påpekat att fokus på ämnet har tappats och menar på att detta är starkt sammankopplat med den pågående pandemin. I och med detta kan inte tid och energi läggas på att helhjärtat fokusera på Målbild 2030 eller TSL utan all kraft och tid har istället hamnat på andra, högre prioriterade verksamheter och uppgifter. Det här kan även vara en anledning till varför samförstånd inte har uppnåtts, cheferna har helt enkelt inte haft tid att fördjupa sig och förstå vad Målbild 2030 och TSL innebär för verksamheten.