Samförstånd genom kommunikation: En kvalitativ studie om användningen av kommunikation som ett verktyg för att uppnå samförstånd

SAMFÖRSTÅND GENOM

KOMMUNIKATION

En kvalitativ studie om användningen av kommunikation som

ett verktyg för att uppnå samförstånd

Moa Andersson, Christopher Karlsson

Enheten för företagsekonomi

Förord

Fyra år av studier och tentor lider mot sitt slut och därmed även vårt examensarbete. Det har varit en problematisk termin med både en världspandemi samt med- och motvind som gjort examensarbetet komplicerat stundtals. Men genom detta har vi kämpat och nått andra sidan starkare och levererat en sista gång.

Vi vill ta tillfället i akt och tacka vissa personer och verksamheter, utan er hade vi inte rott detta arbete i hamn.

Till Ulrica Nylén, vår handledare, tack för din feedback, tankar och idéer, dessa har varit mycket uppskattade under arbetets gång. Till samtliga chefer som tog sig tiden att delta i denna studie på så kort varsel, utan er hade detta arbete aldrig blivit av. Ingen nämnd, ingen glömd och ett stort tack. Till Ekonomistaben Region Västerbotten, tack för att ni stod ut med oss och hjälpte oss i början av vårt arbete. Vi vill även tacka de i vår närhet på hemmaplan som stöttat och peppat oss genom hela processen.

Och sist men inte minst, varandra. Utan varandra hade detta arbete blivit svårt. Vi började som helt okända för varandra men slutade upp som ett exempel av frasen “Teamwork makes the dreamwork”, där den ena kompletterade den andra mycket väl genom arbetets gång och alla dess motgångar.

Victoria non sine nobis

Moa Andersson & Christopher Karlsson

Sammanfattning

Tankesättet om att desto oftare en förändring i en verksamhet eller organisationer genomförs desto bättre har blivit allt mer vanligt vilket har medfört att organisationsförändringar sker allt oftare. Den ständiga utvecklingen av teknologi försvårar forskningen kring kommunikationskanaler då de kanaler som är i bruk idag kan vara utdaterade och omoderna imorgon. Kommunikation är en viktig faktor vid organisationsförändringar, kommunikation är även viktigt för att kunna uppnå samförstånd och lyckas genomföra en organisationsförändring. Kvaliteten på kommunikationen kan bidra till hur väl genomförandet av förändringen lyckas eller inte.

Denna studie har undersökt hur kommunikation används mellan olika ledningsnivåer vid en organisationsförändring inom Region Västerbottens hälso- och sjukvårdsförvaltning, för att skapa möjligheten till samförstånd.

Studien baseras på en kvalitativ forskningsmetod med ett interpretivistiskt synsätt. Den empiriska datan samlades in via semistrukturerade intervjuer genomförda på Region Västerbottens hälso- och sjukvårdsförvaltning och transkriberades sedan noggrant och analyseras enligt den tematiska analysmetoden.

Studien visar på att majoriteten av chefer vill använda sig utav en kommunikation och ett ledarskap som innebär störst chans till samförstånd. Kommunikation och kommunikationsverktyg som bygger på muntliga dialoger och erbjuder chansen att ställa frågor för att reda ut missförstånd direkt, kombinerat med ett skriftligt alternativ är det som cheferna förespråkar. Cheferna nämner att sättet att kommunicera inom organisationen har påverkats av Covid-19 pandemin. Ledarskapet ska vara baserat på öppenhet och tillit för att ge handlingsfrihet till de som kan arbetet bäst.

Resultatet visar att samförstånd gällande förändringen och införandet av Målbild 2030 inte finns, även på den högsta undersökta nivån. Olika anledningar förhindrar cheferna från att använda de önskade kommunikationsstrategierna och kanalerna.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Region Västerbotten idag. ... 1

1.2 Organisationsförändring ... 3 1.3 Kommunikation ... 4 1.4 Problemformulering ... 5 1.5 Forskningsfråga ... 6 1.6 Syfte ... 7 1.7 Avgränsningar... 7 1.8 Uppsatsens struktur ... 7 2. Vetenskapliga utgångspunkter ... 9 2.1 Angreppssätt ... 9 2.2 Vetenskapligt synsätt ... 10 2.2.1 Epistemologi ... 10 2.2.2 Ontologi ... 10 2.3 Vetenskapliga metoder ... 11 2.4 Ämnesval ... 11

2.5 Litteratursökning och källkritik ... 12

3. Teori ... 14

3.1 New Public Management ... 14

3.1.1 Vad innebär New Public Management? ... 14

3.1.2 New Public Management i teorin ... 15

3.2 Tillitsbaserad styrning och ledning ... 15

3.2.1 De tre hörnstenarna ... 16 3.3 Organisationsförändring ... 17 3.3.1 Lewins trestegsmodell ... 19 3.3.2 Kotters åttastegsmodell ... 20 3.4 Kommunikation ... 22 3.4.1 Kommunikationskanaler ... 22 3.4.2 Tvåvägskommunikation ... 24 3.5 Sammanfattning ... 28 4. Metod ... 31 4.1 Fallstudie ... 31 4.2 Datainsamling ... 31

4.2.1 Ledande frågor och andra påverkande aspekter ... 33

4.3 Urval ... 33

4.3.2 Partiska svar ... 36 4.4 Intervjuguide ... 37 4.5 Utförande ... 38 4.6 Hantering av data ... 39 4.6.1 Transkribering ... 39 4.6.2 Kvalitativ dataanalys ... 39 4.7 Forskningsetik ... 40 5. Empiri ... 42 5.1 Områdesnivå ... 42 5.2 Verksamhetsnivå ... 47 5.3 Avdelningsnivå ... 51 5.4 Sammanfattning av nivåer ... 55 6. Analys ... 58

6.1 Tillitsbaserad styrning & Målbild 2030 ... 58

6.1.1 Områdesnivå ... 59

6.1.2 Verksamhetsnivå ... 60

6.1.3 Avdelningsnivå ... 61

6.1.4 Jämförelser mellan nivåer ... 61

6.2 Organisationsförändring ... 62

6.2.1 Områdesnivå ... 62

6.2.2 Verksamhetsnivå ... 63

6.2.3 Avdelningsnivå ... 64

6.2.4 Jämförelser mellan nivåer ... 65

6.3 Kommunikation ... 66

6.3.1 Områdesnivå ... 66

6.3.2 Verksamhetsnivå ... 67

6.3.3 Avdelningsnivå ... 68

6.3.4 Jämförelser mellan nivåer ... 69

6.4 Ledarskap ... 70

6.4.1 Områdesnivå ... 71

6.4.2 Verksamhetsnivå ... 71

6.4.3 Avdelningsnivå ... 72

6.4.4 Jämförelser mellan nivåer ... 72

6.5 Samförstånd ... 74

6.5.1 Områdesnivå ... 74

6.5.2 Verksamhetsnivå ... 74

6.5.3 Avdelningsnivå ... 74

6.5.4 Jämförelser mellan nivåer ... 75

7. Slutsats ... 77

7.1 Teoretiskt bidrag ... 78

7.3 Förslag till framtida studier ... 81

7.4 Samhälleliga aspekter ... 82

8. Sanningskriterier ... 84

8.1 Kriterier för samhällsvetenskaplig forskning ... 84

8.2 Trovärdighet ... 84

8.3 Egna åsikter om studien ... 85

Referenslista ... 87

Bilagor ... 93

Bilaga 1. Intervjuguide ... 93

Bilaga 2. Informationsbrev ... 95

FIGUR 1HÄLSO OCH SJUKVÅRDSFÖRVALTNINGEN, FÖRENKLAD VERSION. ... 3

FIGUR 2KOPPLINGEN MELLAN INTERN KOMMUNIKATION OCH TILLITSFULLA RELATIONER. ... 25

FIGUR 3KOMMUNIKATIONSMODELLER, BASERAD PÅ CORNELISSENS EGEN FIGUR.. ... 26

FIGUR 4ARBETSGÅNG FRÅN INSAMLING TILL SLUTSATSER. ... 32

TABELL 1VALDA UTGÅNGSPUNKTER ... 9

TABELL 2SUMMERING VALDA TEORIER. ... 29

TABELL 3VALDA INDIVIDER TILL INTERVJU. ... 36

TABELL 4SAMMANFATTNING AV NIVÅERS ÅSIKTER KRING TEMAN ... 55

TABELL 5HUVUDKATEGORIER OCH ORDNINGEN DE PRESENTERAS, SAMT UNDERKATEGORIER. ... 58

Ordlista

Förvaltningen = Hälso- och sjukvårdsförvaltningen

HSF = Hälso- och sjukvårdsförvaltningen

HSN = Hälso- och sjukvårdsnämnden

Kanaler = Kommunikationskanaler

NPM = New Public Management

Regionen = Region Västerbotten

Staben = Region Västerbottens ekonomistab

Strategier = Kommunikationsstrategier

TSL = Tillitsbaserad styrning och ledning

Begreppsdefinition

Förändringsledare: Den som driver och leder förändringen framåt, ofta har dessa personer en

nyckelroll inom organisationen så att personen besitter makten och positionen att påverka förändringsarbetet. Många gånger handlar det om att skapa ett engagemang och förståelse hos medarbetarna angående förändringen.

Kommunikationskanal: Olika sätt att kommunicera, detta kan vara exempelvis mail, Facebook

eller morgonmöten.

Ledningsnivåerna: Områdeschefer, verksamhetschefer och avdelningschefer. Med andra ord,

olika nivåer inom Region Västerbotten som besitter personalansvar och kan påverka hur kommunikationen av information går till vid en förändring.

New Public Management: En styrmodell som är mycket fokuserad på detaljstyrning vilket

innebär att större fokus på administratoriska uppgifter krävs för att säkerställa att allt rapporteras enligt önskemål och att personal arbetar precis som högre chefer eller nivåer har bestämt.

Samförstånd: Att båda parter, avsändare och mottagare, förstår varandra och att det är samma

förväntningar på inflytanderoll, beslutstagande, krav eller medverkan.

Styrmodell: En styrmodell är den övergripande filosofin som avgör hur styrningen ska utformas

i en organisation eller verksamhet. Valet av styrmodell ska spegla de strategiska valen som organisationen gör, de handlar om delegering av beslutanderätt, arbetsfördelning och planering och uppföljning (Ekonomistyrningsverket, 2014, s.44).

Tillitsbaserad styrning och ledning: En styrmodell som baseras på att chefen delegerar

uppgifter till underställda chefer och medarbetare samt ger dessa tillit och handlingsfrihet för att de skall lyckas utföra den delegerade uppgiften på bästa sätt. Det innebär även en tillit till att de som kan arbetet och tillvägagångssätten bäst är de som faktiskt utför uppgifterna, och inte högre chefer.

1. Inledning

I det inledande kapitlet presenteras först Region Västerbotten och sammanhanget som uppsatsen befinner sig i. Därefter definieras relevanta ämnen för uppsatsen, organisationsförändring och kommunikationsstrategi, som leder till problemformulering följt av forskningsfråga och syfte. Kapitlet avslutas med studiens avgränsningar och disposition.

Denna uppsats är skriven med inspiration hämtad från Region Västerbottens ekonomistab och deras situation. Ekonomistaben är den stab som utvecklar ekonomiprocesser, skapar förutsättningar och underlag för ledning inom regionen. Ekonomistaben ger stöd till ledning och verksamheten inom ekonomi samt styrningsfrågor (Region Västerbotten, 2020a). De två kommande avsnitten ämnar ge en förståelse till hur det sett ut bakåt i tiden, varför det ser ut som det gör idag och varför en förändring kan vara nödvändig. Kommande avsnittet handlar om Region Västerbotten och hur de upplever kommunikationen inom Hälso- och sjukvårdsförvaltningen idag och vilka problem som de upplever att de är ställda med.

1.1 Region Västerbotten idag.

Utifrån vårt första möte med Region Västerbottens ekonomistab, hädanefter benämnd staben, i början av uppsatsarbetet, uppkom en diskussion om styrsätt och styrmodeller i organisationen. Implementering och utveckling av en ny styrmodell som kan bidra till minskade administrativa arbetsuppgifter och en mindre detaljstyrd arbetsplats är något som hälso- och sjukvårdsförvaltningen (HSF) arbetar aktivt med i dagsläget (Region Västerbotten Ekonomistab, personlig kommunikation, Februari 2, 2021). Hälso- och sjukvårdsförvaltningen är de som ansvarar för hur sjukvården bedrivs inom regionen, förvaltningen styrs i sin tur av hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) vilket är en del av Region Västerbottens politiska nivå (Region Västerbotten, 2019). En önskan från den politiska sidan är en omarbetad styrmodell som ska medföra större utrymme för handlingsfrihet och ökad tillit till medarbetare inom HSF har uppkommit (Region Västerbotten Ekonomistab, personlig kommunikation, Februari 2, 2021), eftersom regionen är en offentlig organisation innebär detta att staben är styrda av de mål och riktlinjer som sätts upp på ett politiskt plan och därmed skall denna önskan införlivas i organisationen.

Enligt politiska mål och Målbild 2030 (Region Västerbotten, u.å.) som hälso- och sjukvårdsförvaltningen beslutat om, ska perspektiv skiftas från den nuvarande synen på hur en organisation skall styras vilket går mer i linje med teorin om New Public Management (NPM), teorin kommer förklaras utförligare i avsnitt 3.1. Från ett patientorienterat fokus i arbetet till ett ökat fokus på medborgarnas behov innan, under och efter att invånaren är en patient (Region Västerbotten, 2020b; Region Västerbotten, 2020c). Till detta används bland annat Louise Bringselius (2017) ramverk om “Tillitsbaserad styrning och ledning” som inspiration och kommer hädanefter benämnas som TSL. Ramverket ses som en ideologi snarare än ett managementverktyg och handlar kortfattat om olika tanke- och arbetssätt för att verksamheten ska genomsyras av tillit. För att en styrmodell som ska basera sig på idén om TSL ska fungera visar forskning att

aspekter som öppenhet, minskade administrativa arbetsuppgifter, ett helhetsperspektiv och att ett ökat medborgarfokus behövs i verksamheten (Bringselius, 2017, s. 13; SOU, 2018:38, s. 68; SOU, 2018:47, s. 132). Det tillitsbaserade tänket har HSF förtydligat och konkretiserat i Målbild 2030 som ska förmedlas ut i organisationen, detta gör att TSL och Målbild 2030 kommer senare i uppsatsen ses som samma förändring vid insamling av empiri, analys och slutsatser.

Syftet med Målbild 2030 är att skapa en långsiktig riktning för sjukvården som skall ha större fokus på invånarna och deras behov (Region Västerbotten, u.å.). Målbilden ska ge vägledning kring prioriteringar och planering för att utnyttja tillgängliga resurser på bästa sätt för att ge interna och externa partners förutsättningar för att leverera ett ändamålsenligt stöd i hälso- och sjukvårdens förändring (Region Västerbotten, u.å.). Detta skall bland annat göras genom att sjukvården har tilliten till invånarna att dem får och vill ta ett större ansvar över sin egen vård. Målbild 2030 bygger på att alla ska verka för samma helhet och att denna skall bli så bra som möjligt, detta involverar även alla medarbetare inom HSF.

För att en sådan målbild ska vara möjlig krävs nya arbetssätt i kombination med ny teknik som ger exempelvis god kommunikation och flöden inom och mellan verksamheter (Region Västerbotten, u.å.). Framgångsfaktorer till att denna förändring ska kunna genomföras tillsammans med invånarna inom regionen och organisationen är samarbete, internt och externt samt ett tryggt ledarskap. Vad som även är viktigt är att prioriteringar, mandat, resurser, roller och ansvar är tydligt formulerade. Genom att visa tillit och vara tydlig skapas goda förutsättningar för medarbetarskap som kan påverka engagemanget och motivationen positivt (Region Västerbotten, u.å.). Tillit kan också skapa en god samarbetskultur bland medarbetare. Tillit behövs även för att kunna samverka mellan verksamhetsområden och med externa samarbetspartners. En kultur som bygger på tillit skapas gemensamt enligt Målbild 2030.

TSL samt Målbild 2030 kommer senare i uppsatsen ligga till grund för vår intervju för att säkerställa att intervjupersonerna diskuterar samma förändring för att kunna skapa möjlighet till jämförelse.

Förvaltningen står inför en kommande organisationsförändring när de ska omarbeta sitt nuvarande styrsätt, ett styrsätt baserat på konceptet om New Public Management. Problemet som hälso- och sjukvårdsförvaltningen upplever är ett glapp gällande spridningen av de politiska målen ut i organisationen och hur verksamheter och avdelningar inom organisationen arbetar med förändringen (Region Västerbotten Ekonomistab, personlig kommunikation, Februari 2, 2021). Staben anser att organisationens storlek kan påverka hur de politiska målen når ut till alla medarbetare samt upplever att målen inte når alla medarbetare i dagsläget. I och med organisationens storlek uttrycker staben en svårighet att veta vart i kommunikationskedjan problemen med politiska mål eller spridningen av ideologin TSL uppstår.

Enligt oss kan detta glapp möjligtvis handla om hur kommunikation används som ett verktyg för att skapa möjligheter till samförstånd vid denna organisationsförändring. Orsaken till glappet kan exempelvis vara missförstånd eller meningsskillnader kring hur information ska förmedlas eller vilken information som skall föras vidare i organisationen. Då varken vi eller staben vet var dessa möjliga missförstånd skulle kunna ha sin början eller slut gjorde vi valet att även analysera olika ledningsnivåer inom HSF

som sedan skall jämföras med varandra för att se om det kan vara så att problem eller missförstånd skapas när informationen går från en ledningsnivå till en annan, därav kommer organisationsförändring och kommunikation att ligga till grund för denna uppsats då dessa ämnen är relevanta för uppsatsen. En överskådlig bild med HSF olika ledningsnivåer går att se i figuren nedan.

Figur 1 Hälso och sjukvårdsförvaltningen, förenklad version.

1.2 Organisationsförändring

Förändringar inom organisationer är idag mycket vanliga och att använda en organisationsförändring för att arbeta med negativa aspekter inom organisationen har blivit lite av ett standardkoncept för chefer. Desto oftare en organisation genomför en förändring desto bättre, detta tankesätt är en av anledningarna till varför organisationsförändringar är populära i dagens verksamheter (Johansson & Heide, 2008, s. 8). Cohen (1999, ss. 373–374) menar att organisationer förblir konkurrenskraftiga när de underlättar för, och implementerar kontinuerlig förändring. Johansson & Heide (2008, s. 13) beskriver att det finns en allmän förekommande föreställning om att en organisation kontinuerligt måste förändras för att uppfattas som modern, författarna påpekar att den kontinuerliga förändringen ibland kan dras till sin spets då nya rön om vilken ny modell som bör användas uppkommer snabbare än vad de hinner utvärderas. Enligt Kitchen & Daly (2002, s. 28) anpassar organisationer sig efter omgivningen och tekniska innovationer, hastigheten på själva förändringen är snabbare och mer påtaglig i dagsläget (Von Platen, 2006 s.15). Globaliseringen och den massivt ökande konkurrensen har ett finger, eller två med i spelet om hur snabbt en organisation behöver anpassa sig (Johansson & Heide, 2008, ss. 12–13; Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 195).

Tidigare nämnda anledningar kan förklara varför det finns mycket forskning kring ämnet

organisationsförändring (Gilley et al., 2009, s. 75). Forskare försöker förklara det

ibland misslyckas. Organisationsförändringar är komplicerade att införa och genomföra (Hallencreutz & Turner, 2011, s.60), Beer & Nohria (2000, refererad i Gilley et al, 2009, s. 75) menar att 30–60% av stora förändringar i en verksamhet misslyckas, medans Burns (2004, refereras i Gilley et al., 2009, s. 75) är mer pessimistisk och menar att 80–90% misslyckas. Spannet av osäkerhet och misslyckanden är väldigt stort, vilket indikerar på att organisationsförändringar kan vara problematiska och komplexa.

Den mänskliga faktorn nämns ofta kopplat till misslyckanden och implementeringssvårigheter som uppstår vid förändringar, Lewis (2000, s.128) menar att den mänskliga faktorn oftast står för de kommunikationsproblem som uppstår vid förändringar. Att misslyckas med en förändring som organisationen lagt tid och energi på kommer mest troligt att leda till stora ekonomiska förluster, en misslyckad förändring kan leda till minskad motivation och engagemang bland personalen vilket bidra till sämre produktion. På grund av detta menar Anderson & Anderson (2010, ss. 20–21) att misslyckanden är något som organisationer bör ta på stort allvar då det kan handla om organisationens överlevnad. Ett exempel på företag som inte lyckats med sin organisationsförändring är Kodak, en jätte inom fotografibranschen men som inte lyckades följa med i utvecklingen och digitaliseringen av kameror (Cederblad, 2017). Företaget är idag väldigt litet i relation till hur stort det var innan, ytterligare ett exempel på företag som inte genomfört en lyckad organisationsförändring för att följa utvecklingen i samhället är Facit som skapade räknemaskiner (Cederblad, 2017). Dessa exempel visar på hur viktigt det är att lyckas med en organisationsförändring för att anpassa sig och vara en del av den utveckling som sker i samhället och inte hålla kvar vid det förgångna. Enligt oss bör detta även vara applicerbart på en offentlig verksamhet då dessa verksamheter inte kan spendera statliga resurser helt okontrollerat, detta skulle exempelvis leda till dålig publicitet och krav på åtgärder av upprörda medborgare vilket är något som det politiska planet, enligt oss, helst undviker.

Ett av kraven för att en förändring ska lyckas är att det finns någon som driver förändringen framåt, en förändringsledare (Hallin et.al., 2019, ss. 9–11). Denna förändringsledare kan vara en chef, projektledare eller en grupp av chefer eller en projektgrupp. Förändringsledning handlar om att på ett systematiskt och planerat sätt leda och stötta individer inom en organisation till de satta målen med förändringen (Hallin et al., 2019, s. 13). Heyden et al. (2017, ss. 961–962) menar att chefer måste förlita sig på sina medarbetare då det är dessa individer som kommer genomföra själva förändringen och en bra kommunikation är vital för att undvika förseningar och missöden.

1.3 Kommunikation

Som tidigare nämnts så finns det stora mängder forskning om organisationsförändring, men forskning som fokuserar kring användandet av kommunikation inom organisationsförändring är istället något tunn. Enligt Kim & Rhee (2011, s. 243) är medarbetares kommunikationsbeteenden inom offentliga relationer i behov av utveckling medans Sharma & Kamalanabhan (2012, ss. 301–302) menar på att intern företagskommunikation saknar teoretisk klarhet, speciellt från det strategiska perspektivet och att seriösa glapp i forskningen kring ämnet existerar. Äldre synsätt om kommunikationsstrategi bland annat att medarbetarna inte riktigt kan litas på, kan fortfarande dominera chefers mentala inställning kring hur information ska spridas och hur kommunikationen mellan chefer och medarbetare bör gå till. Informationen ska gå från chefer till medarbetare i ett Top-down koncept där chefernas mål och visioner ska

förmedlas ner till arbetarna utan att feedback går tillbaka upp till cheferna, vilket kan ses som envägskommunikation (Cornelissen, 2014, s. 229). Trots att många företagsledningar idag är medvetna om problematiken med ett Top-down koncept (Johansson & Heide, 2008, s. 7–9) och att bättre alternativ i form av dialog eller så kallad tvåvägskommunikation existerar vilket kan öka möjligheterna till en lyckad förändring markant (Johansson & Heide, 2008, s. 208). Detta stöds även av Cornelissen (2014, s. 229) som menar att en Bottom-up metod är bättre för att skapa samförstånd, alltså att feedback från medarbetare förmedlas vidare uppåt i hierarkin. Men oftast hoppar chefer över eller helt enkelt nedvärderar kommunikation vid förändring med förklaringar som att det kan vara kostsamt eller tidskrävande (Welch & Jackson, 2007, s. 193). Battiston et al. (2021, s. 605) menar att det som är mest tidskrävande är att informera, men att en face-to face kommunikation bidrar till att den som blir informerad presterar bättre i slutändan. Att hoppa över eller nedvärdera kommunikation är ett beslut som bör ifrågasättas då tidigare forskning visar på vikten av kommunikation vid förändring, samt den stora sannolikheten till misslyckande.

Enligt Cornelissen (2014, s. 5) är kommunikation väldigt komplex till sin natur och desto större organisation, desto mer komplex blir kommunikationen inom organisationen. Komplexiteten medför en viss problematik för organisationer att säkerställa en bra dialog med alla sina medarbetare i alla delar av organisationen är förståeligt, men det är ingen ursäkt att helt överge ämnet.

En dialog innebär att båda parter, chefer och medarbetare, ömsesidigt utbyter idéer och tankar för att skapa en gemensam uppfattning om förändringen. De beslut som tas uppkommer då genom samförstånd mellan de båda parterna till skillnad från när chefer endast “sprider informationen” vidare. När samförstånd sker via kommunikation och dialog minskar risken för missförstånd och alternativa tolkningar än när en förändring endast kommuniceras ut uppifrån och ner (Cornelissen, 2014, s. 52). För att förändringen ska få en så stor chans som möjligt att lyckas behöver ledning, chefer och medarbetare tolkat och förstått innebörden av förändringen på samma sätt så möjligheten till samförstånd uppstår. Om Cornelissens (2014, s. 226) idé angående att ett förändringsinitiativ kan liknas med en övertalningsprocess, kan situationen med en ökad komplexitet desto större organisation inte vara allt för långsökt och med stor sannolikhet även gäller för HSF eftersom denna organisation är både komplex och stor med medarbetare utspridda över hela regionen och som jobbar olika tider.

1.4 Problemformulering

Även om mängden forskning om kommunikationens användning i en organisationsförändring är begränsad så visar den forskningen vi har hittat på hur viktigt det är att kommunikation används på rätt sätt för att genomföra en lyckad organisationsförändring (Uusi-Rauva & Nurkaa, 2010, s. 301). En lyckad förändring av en organisation har en stark koppling till hur effektivt kommunikationen används och vilka olika kommunikationsstrategier och kanaler som används när ledning och chefer försöker driva igenom förändringar, samt när visioner och mål skall förmedlas ut till medarbetarna (Cornelissen, 2014, ss. 225–227; Men, 2014, s. 269; Lee, 2018, s. 5; Kim & Rhee, 2011, s. 251; Helpap, 2006, s. 6). Detta går även att se ur citatet av Johansson & Heide:

(Johansson & Heide, 2008, s. 24)

Kopplat till vikten av en dialog vid förändring (Grobler et al., 2019, s. 7; Lee 2018, s. 5) så kan TSL upplevas som en bra ideologi för HSF att hämta inspiration från då ökad tillit borde skapa bättre kommunikation. Det finns en risk att förändringen blir svår att genomföra om det finns flera olika definitioner av vad TSL och Målbild 2030 innebär mellan de olika ledningsnivåerna, allt för att sättet att kommunicera inte är på ett sådant sätt som ger de involverade en möjlighet att verkligen förstå vad som förväntas och krävs av dem. Av denna anledning anser vi att det är viktigt att undersöka hur HSF använder kommunikationen under deras organisationsförändring för att skapa ett samförstånd kring denna nya arbetsideologi, samt även hur kommunikationen ser ut mellan ledningsnivåerna som existerar. Definitionen av TSL kan möjligtvis påverka hur cheferna kommunicerar och sprider information men detta är inte huvudfrågan, utan tas istället med som en beaktning vid analysen.

Fenomenet av samförstånd mellan individer via kommunikation inom en större organisation när förändringar skall genomföras är dessutom komplex då svårighetsgraden ökar desto fler individer som är involverade (Labella et al., 2017, s. 680). HSF är en stor och komplex organisation vilket ger oss en bra grund för att undersöka hur en organisation av större proportioner använder kommunikation som ett verktyg för att nå samförstånd mellan de olika ledningsnivåerna inom organisationen. I och med organisationens storlek och komplexitet upplevs det problematiskt enligt staben att veta vart i kommunikationskedjan information och budskap faller bort eller missuppfattas vilket kan försvåra genomförandet av förändringen men även möjligheten till samförstånd.

Som vi tidigare nämnt bidrar den mänskliga faktorn till implementeringssvårigheter, och brister i kommunikationen mellan individer försvårar möjligheterna ytterligare till en lyckad organisationsförändring (Lewis, 2000, s.128). Vi har visat på ett glapp i forskningen kring kommunikationsbeteenden i offentliga relationer (Kim & Rhee, 2011, s. 243) och intern företagskommunikation (Sharma & Kamalanabhan, 2012, ss. 301– 302). Enligt Battiston et al. (2021, s. 578) är kommunikation en viktig och integrerad aspekt av organisationer, men ändå saknas forskning mellan kommunikation och arbetarnas produktivitet. Detta visar på att behovet av forskning kring ämnet kommunikation inte har ändrats på närmare tio år och av denna anledning anser vi det som i behov av ytterligare forskning som kan bidra med förståelse kring aspekten kommunikation, mer specifikt inom en komplex offentlig verksamhet. Som tidigare nämnts så blir även kommunikationen mer komplicerad desto större och mer komplex organisationen är (Cornelissen, 2014, s. 5), något som vi anser att HSF nämligen är, en väldigt stor och komplex organisation.

1.5 Forskningsfråga

Hur används kommunikation mellan de olika ledningsnivåerna vid en

organisationsförändring inom Region Västerbottens hälso- och sjukvårdsförvaltning för att skapa möjligheten till samförstånd?

1.6 Syfte

Syftet med denna studie blir att jämföra hur de olika ledningsnivåerna inom HSF använder sig utav kommunikation som ett verktyg under en organisationsförändring, för att skapa möjligheter till samförstånd mellan organisationens olika individer. Utifrån detta bör det framgå om samförstånd råder eller om avvikelser existerar mellan nivåerna och därmed skapar missförstånd.

Som ett delsyfte ämnar vi att utifrån vår studie skapa rekommendationer till möjliga åtgärder för HSF, om avvikelser existerar, eller endast en belysning av problemet som organisationen kan jobba vidare med själva, samt bidra till forskningen med en fallstudie kring hur kommunikation används som verktyg under en organisationsförändring inom en stor och komplex organisation.

1.7 Avgränsningar

Studien kommer endast att genomföras inom HSF och dess verksamheter, med det menas att andra regioner eller organisationer inte kommer att jämföras med. Vi vill förstå situationen som existerar inom HSF bättre och sedan skapa slutsatser baserat på detta snarare än att genomföra någon form av jämförande analys mellan regioner. Med tanke på de tidsbegränsningar som finns kommer inte alla verksamheter inom HSF heller att undersökas utan ett urval av dessa kommer att behövas, även antalet personer som eventuellt kommer att intervjuas kommer också att begränsas för att tiden skall räcka till, då en sån del som transkribering mest troligt kommer ta upp en stor del av tiden om antalet intervjuer blir för stort.

Ytterligare en avgränsning kommer vara att det översta skiktet av ledningsnivåerna (Region Västerbotten, 2019) inte kommer spela någon större roll i uppsatsen, med det menas Hälso och sjukvårdsdirektören och medföljande staber samt FoU. De nivåer som kommer vara av intresse är från områdeschefer och ner, med andra ord områdeschefer, verksamhetschefer och avdelningschefer, se figur 1. Dessa valda nivåer är de som sitter på en möjlighet att påverka kommunikationen och organisationsförändringen. Varför vi inte går längre upp eller ner i hierarkin är inte bara på grund av tidsbegränsningar men även för att dessa tre nivåer är de som i praktiken genomför de mesta av kommunikationen, planeringen och förändringen inom organisationen (Region Västerbotten Ekonomistab, personlig kommunikation, Februari 2, 2021).

1.8 Uppsatsens struktur

I inledningen har vi presenterat bakgrunden, syfte, forskningsfrågan samt avgränsningar för att läsaren skall få en uppfattning om vad som ligger till grund och varför denna uppsats har gjorts. I nästa del kommer de vetenskapliga utgångspunkter som denna uppsats bygger på att förklaras och diskuteras, till exempel vad en kvalitativ metod är och varför vi valde en sådan, samt vad en fallstudie är och vilken källkritik vi försöker hålla oss efter. I delen om teori kommer definitioner och forskning av exempelvis organisationsförändring och kommunikationskanaler att förklaras och argumenteras samt styrka våra valda kommunikationsmodeller och strategier. Metod-delen kommer redogöra för denna uppsats tillvägagångssätt. Resultat kommer presenteras i ett eget avsnitt och skall vara empirinära, följt utav ett avsnitt som fokuserar på analys och hur empirin kopplat mot teorin. Efter analysen kommer denna uppsats slutsatser som skall

besvara forskningsfrågan samt andra slutsatser men även teoretiska eller praktiska bidrag. Diskussionsavsnittet kommer baseras på våra egna åsikter och tankar kring empirin och analysen, men även övriga synpunkter vi anser viktiga att nämna. Sist men inte minst, kommer uppsatsens sanningskriterier och samhälleliga aspekter att diskuteras.

2. Vetenskapliga utgångspunkter

I detta avsnitt kommer olika vetenskapliga utgångspunkter att förklaras för att läsaren skall förstå hur författarna ser på olika strategier och processer så som induktivt, kvantitativt eller olika ontologiska eller kunskapsteoretiska inriktningar. Det ska även förklaras varför författarna tror att ett visst sätt passar bättre in än ett annat samt även viss kritik mot till exempelvis fallstudier.

Tabell 1 Valda utgångspunkter

● Angreppssätt Induktiv

● Vetenskapligt synsätt

○ Epistemologi Interpretivism

○ Ontologi Konstruktionism

● Vetenskapliga metoder Kvalitativ

2.1 Angreppssätt

Ett sätt att se relationen mellan teori och praktik enligt Bryman (2011, s. 25) är att betrakta teori på ett sätt där något uppträder eller aktualiseras efter att all data som hör ihop med ett konkret projekt samlats in och analyserats, där skillnaden mellan en induktiv och deduktiv forskning även spelar roll. Den vanligaste formen av uppfattning mellan teori och praktik är den deduktiva processen vilket innebär att forskaren utgår från teori och mynnar ut i ett resultat/observationer som ligger till grund för empiriska granskningar (Bryman, 2011, s.26).

Det induktiva angreppssättet utgår från verkligheten eller empirin till skillnad från det deduktiva angreppssättet, utifrån empirin vill forskaren upptäcka och sammanfatta mönster i modeller eller teorier (Björklund & Paulsson, 2012, s.64). Bryman (2011, s. 28) menar dock att en försiktighet är att förespråka vid användandet av ordet teori vid ett induktivt angreppssätt eftersom det slutgiltiga resultatet istället kan framställas som endast empiriska generaliseringar.

När det sker en blandning av dessa två angreppssätt talas det om en abduktiv process (Björklund & Paulsson, 2012, s.64) vilket ofta används inom fallstudier (Johansson, 2002, s. 24). I denna studie kommer en induktiv process att användas. En abduktiv process är kanske vanligare inom fallstudier, men enligt Bryman (2011, s. 29) kan både induktiv och deduktiv snarare ses som tendenser och kan därmed ha inslag av varandra inom sig och inte som väldigt tydliga “det ena eller det andra”. Vi anser att det deduktiva inslaget inom vår studie är för liten för att vi ska klassificera vårt angreppssätt som ett abduktivt, utan att det är ett induktivt som har ett litet inslag av deduktivt.

Valet att använda det induktiva angreppssättet kommer sig naturligt då vi i studien inte ämnar testa någon form av hypotes, utan att skapa förståelse kring ett ämne. Vi kommer utgå från teorier om kommunikation och organisationsförändringar för att sedan observera detta i verkligheten hos HSF, vilket blir vårt deduktiva inslag. Utifrån den insamlade empirin avser vi sedan att skapa teorier och slutsatser vilket går mer i linje med det induktiva angreppssättet och inte det deduktiva som beskrivs innan, vilket gör att vi

anser att vår studie har en induktiv process med ett litet inslag av deduktivt då båda angreppssätt finns närvarande men inte tillräckligt mycket deduktivt för att vi ska klassificera det som en abduktiv.

2.2 Vetenskapligt synsätt

2.2.1 Epistemologi

Epistemologi handlar om hur en forskare betraktar kunskap (Bryman & Bell, 2017, s. 47), hur kunskap ses kan delas upp i två ytterligheter positivism och interpretivism (Björklund & Paulsson, 2012, ss. 66–67). Positivism är en term som är något splittrad, för vissa handlar det om en deskriptiv kategori medans andra ser det som en väldigt grov och ytlig form av datainsamling (Bryman, 2011, s. 30). Björklund & Paulsson (2012, s. 66) menar dock att en positivist ser kunskap som en kumulativ process där ny kunskap hela tiden adderas till äldre kunskap. Positivismen är en naturvetenskaplig metod som har bland annat som syfte att generera hypoteser som skall prövas, kunskap ska uppnås genom insamling av fakta som gör det möjligt att ta ställning till bestämda förklaringar (Bryman & Bell, 2017, s. 47).

Interpretivism, även kallat tolkningsperspektiv, är en uppfattning som skiljer sig från positivismen på flera ställen och innehåller de kritiska synpunkter som forskare anser att positivism står för. Tolkningsperspektivet ska ta hänsyn till skillnaden mellan människor och naturvetenskapens studieobjekt och därför kräver att forskaren ska lyckas fånga den subjektiva innebörden av vissa handlingar eller företeelser (Bryman, 2011, s. 32). Björklund & Paulsson (2012, s.67) menar att kunskap inte endast kommer från observationer eller falsifikation eller verifikation, de menar att kunskap kan skapas genom förståelse.

Sättet som vi valt att se på kunskap är det interpretivistiska synsättet. Tolkningsperspektivet passar den kvalitativa studie som vi kommer att genomföra då vi tolkar människors uppfattning om hur kommunikation används genom en organisationsförändring. En positivistisk studie skulle ge en förenklad bild av den komplexitet som organisationsförändring och kommunikation innebär vilket inte är någonting vi vill med vår studie. Vi ämnar skapa kunskap genom förståelse kring hur kommunikation används som ett verktyg i en organisationsförändring med vår studie.

2.2.2 Ontologi

Ontologi är forskarens världssyn och kan variera med forskarens bakgrund, problemformulering eller forskningsområdet (Björklund & Paulsson, 2012, s. 66). Bryman (2011, s. 36) tar upp två olika världssyner objektivism och konstruktionism. Objektivism säger att verkligheten är entydig och att den är oberoende av sociala aktörer, medans konstruktionismen menar att sociala företeelser och deras mening är något som aktörer kontinuerligt skapar och är beroende av en iakttagare som är mångtydig samt relativ. Björkman & Paulsson (2012, s.66) nämner två andra ontologiska extremer,

realism och nominalism. Enligt nominalisten existerar den sociala verkligheten som ett

koncept, namn och etiketter som används för att skapa en struktur (Björklund & Paulsson, 2012, s. 66). Detta begrepp kan liknas med Brymans världssyn objektivism. På liknande sätt som Bryman förklarar konstruktionism förklarar Björkman & Paulsson (2012, s. 66) realismen, något som existerar oberoende av observatören och de tolkningar som denne gör.

Verkligheten kan bero på vilken typ av verklighet som ska studeras, exempelvis är tolkningar av historia uppenbart mångsidig medans fysik och biologi istället är ensidig, vilket innebär att objektivism passar bättre för en studie av biologiska fenomen snarare än historia.

Konstruktionism är den valda ontologiska ståndpunkten i denna studie. Den kvalitativa metod som genomsyrar studien passar väl med konstruktionismens sättet att se på världen, sociala aktörer skapar sociala företeelser kontinuerligt (Bryman & Bell, 2017, s.53). Det objektivistiska synsättet menar på att verkligheten är oberoende av sociala aktörer detta skulle innebära att organisationsförändringar och kommunikation är något som organisationer inte kan påverka. Vi anser att både kommunikation och organisationsförändringar är någonting som aktörer kan påverka, skapa och är beroende av.

2.3 Vetenskapliga metoder

Det finns två olika forskningsstrategier, kvantitativ och kvalitativ, och syftet är vad som främst avgör vilken strategi som är lämplig för studien (Björklund & Paulsson, 2012, s.65). En kvantitativ forskning omfattar en studie med information och data som kan värderas eller mätas numeriskt (Björklund & Paulsson, 2012, s.65) och har varit en dominerande strategi inom den samhällsvetenskapliga forskningen, men har minskat sen den kvalitativa forskningen fått större inflytelse (Bryman, 2011, s. 150). En kvantitativ forskning betonar ordet kvantifiering när det gäller exempelvis analys samt att relationen mellan teori och forskning skall vara av deduktiv natur, den ska med andra ord pröva teorier snarare än att generera teorier (Bryman, 2011, s. 41).

Björklund & Paulsson (2012, s.65) menar att en kvalitativ studie inte kan generaliseras lika väl som en kvantitativ studie. En kvalitativ studie passar när forskarna vill nå en djupare förståelse kring en specifik händelse, ett problem eller situation (Björklund & Paulsson, 2012, s.65). Den kvalitativa forskningen är ofta förknippad med den kunskapsteoretiska inriktningen interpretivism och en ontologisk inriktning mot konstruktionism (Bryman, 2011, s. 40). Enligt Bryman (2011, ss. 340–341) lägger den kvalitativa forskningen mer fokus på ord och tolkningar snarare än ren kvantifiering vid en analys och insamling av data. Den skall vara en tolkande process som ofta leder till teorigenerering som bygger på praktiska forskningsresultat och är därmed av en induktiv natur som försöker skapa förståelse för fenomenet.

Som tidigare nämnt kommer studien att anta ett induktivt angreppssätt, studien kommer även att anta en kvalitativ metod då vi ämnar studera en specifik situation för att nå en djupare förståelse för hur HSF använder kommunikation i verksamheten för att uppnå samförstånd. En kvantitativ metod hade enligt oss inte gått in tillräckligt på djupet och risken för att nya upptäckter som vi som författare inte tänkt på hade ökat då ämnen som just kommunikation kan vara väldigt komplexa och variera stort.

2.4 Ämnesval

Vi som författare har ingen tidigare koppling till HSF som gjorde att de valdes av dessa anledningar, utan HSF var en stor organisation som vi ansåg vara intressant att genomföra en studie på, samt att staben, vilket var de som vi initialt tog kontakt med, var intresserade

av att hjälpa oss. Samarbetet började via mail och under arbetets tidiga fas fortsatte mailutbytet frekvent då många tankar och idéer ställdes, vi hade även två möten med flera av ekonomistaben närvarande.

Vår initiala tanke var att uppsatsen skulle vara mer riktat mot ekonomistyrning, vilket faller under ekonomistabens ansvar och starkare kopplat mot TSL då detta var ett intressant ämne för staben och oss, men allt eftersom problemformuleringen och forskningsfrågan utvecklades gled vi som författare mer in mot området kommunikation, för att undersöka varför TSL inte hade lyckats som önskat och om detta kunde vara kopplat till användandet av kommunikation. Detta gjorde att vi hamnade utanför stabens ansvarsområde, men kontakten med staben fortsatte efteråt då detta var värdefull tillgång till hjälp och nya sätt att se på saker eller idéer.

2.5 Litteratursökning och källkritik

I denna studie har vi använt oss av litteratursökning via olika sökmotorer och databaser. Huvudsakligen har Umeå universitetsbibliotek använts för artiklar men Google Scholar och Google har även använts som komplement för att hitta lämpliga artiklar eller nyhetsinslag. Majoriteten av de artiklar som finns i denna studie är vetenskapliga artiklar som har granskats av experter innan dessa publicerats, men även böcker i form av studentlitteratur har även använts. Vi anser att studentlitteratur är relevanta då dessa kan bidra med en djupare förståelse inom de identifierade ämnesområdena och kan förklara vissa ämnen på ett relativt enklare sätt för personer som är nya till ämnet.

I uppsatsen har vi exempelvis använt oss av Cornelissen (2014) akademiskt grundade bok och de kommunikationsmodeller och strategier som beskrivs i den. Vi har försökt styrka dessa modeller och strategier med vetenskapliga artiklar som handlar om kommunikation och kommunikationskanaler för att säkerställa vetenskaplig relevans från artiklar som är Peer Reviewed. När vi identifierade relevanta vetenskapliga artiklar för ämnet så undersökte vi dessa för att finna originalkällan och använt dessa i så stor utsträckning som möjligt.

De artiklar och böcker som ligger till grund för denna studie har insamlats via olika sökord för att hitta tidigare forskning som skulle kunna bidra till vårt forskningsgap samt till vår förståelse om organisationsförändringar och kommunikation. Några av dessa sökord har exempelvis varit new public management, tillitsbaserad styrning, management modeller,

företagskommunikation, intern företagskommunikation, organisationsförändring och kommunikationskanaler. Alla sökord har dessutom sökts på med sina engelska

översättningar, vilket oftast är det som gett oss bäst resultat. Många artiklar har hittats genom att läsa en artikel som sedan kan referera till flera andra artiklar som vi sedan har följt upp.

I studien har vi använt andrahandskällor. Två stora anledningar till varför andrahandskällor används är dels, att vi helt enkelt inte kunde hitta originalkällan på de databaser och sökfunktioner som vi har använts oss utav. Den andra anledningen är att originalkällan har hittats men vi har inte haft tillgång till den via exempelvis Umeå universitetsbiblioteks databas och därför har andrahandskällor istället varit det enda alternativet. Risker med andrahandskällor finns, vilket vi är medvetna om. Det kan vara så att originalkällan har en mer subjektiv vinkel i andrahandskällan då författaren har tolkat den på ett speciellt sätt som kanske passar dennes egna artikel bättre. Oavsett dessa

risker tycker vi att de andrahandskällor som vi valt att behålla är relevanta för vår studie då vår åsikt är att dessa kan ses som grundande i en teoretisk relevans.

Vår litteratursökning har till stor del handlat om engelsk text då mängden av svenska artiklar om ämnet som vi ansett varit intressanta har varit begränsade. Användandet av engelsk text har gett oss en bredare variation av artiklar och bidragit till en mer detaljerad och utförlig teoretisk referensram. Eftersom vissa artiklar har varit på engelska har ord och meningar översatts till vad vi anser en lämplig översättning, vi har behållit vissa citat eller ord på engelska av de anledningar att det finns en risk att själva meningen med citatet kan ändras när den översätts eller att vissa uttryck på engelska används som vedertagen. Vi har även försökt använda oss utav nyare källor men många av originalkällorna är äldre, nästan 20 år gamla eller äldre, än idag så baseras mycket av forskningen på dessa äldre artiklar och information vilket gör att vi anser att dessa bör användas.

3. Teori

Detta kapitel skall presentera de teoretiska utgångspunkter och begrepp som ligger till grund för själva studien. Först kommer en mer detaljerad beskrivning av NPM och TSL. Därefter kommer de huvudteman som är kopplade till problemformuleringen av beskrivas, vilket kommer vara organisationsförändring, tvåvägskommunikation och kommunikationskanaler.

Syftet med avsnitten om NPM och TSL är att skapa en djupare förståelse för vad dessa begrepp innebär och står för, och inte bara den korta förklaringen i inledningen. Detta kan vara nödvändigt för oss som bland annat intervjuar chefer att veta om en chef fortfarande pratar om exempelvis TSL fast med andra ord under en intervju eller om dennes sätt att tänka fortfarande är kvar i NPM’s styrsätt och intervjun ska avbrytas då den personen inte längre pratar om samma förändring.

Dessa två avsnitt kommer inte ha en avgörande roll vid analys och slutsatser och kommer därmed inte heller ha samma krav på referenser eller innehåll som de centrala begreppen kommer att ha, exempelvis kommunikation. TSL kommer exempelvis bara att bygga på Bringselius´s ramverk och kommer inte sättas in i ett större sammanhang, då detta inte är relevant för uppsatsen och är därmed anledningen till varför mer artiklar kring ämnet inte har inkluderats och ett lägre krav på referenser eller innehåll har använts.

3.1 New Public Management

3.1.1 Vad innebär New Public Management?

Samlingsbegreppet ”New Public Management” uppkom under 1990-talets första hälft och syftar till hur styrning och organisering av den offentliga sektorn har förändrats (NE, u.å.).

En önskan om en ny, decentraliserad form av styrning växte fram efter att en stel och centraliserad typ av styrning funnit fäste i offentliga verksamheter (Hultén, 2017; Ahlbäck Öberg & Widmalm, 2016, s. 9).

Införandet av New Public Management i de offentliga verksamheterna skulle efterlikna och hämta inspiration från den privata sektorn med fokus på resultatstyrning och effektiv resursanvändning (Hood, 1991). De förändringar som uppkommit i samband med det nya styrsättet har inneburit ökad dokumentation, användning av prestationsmått och utvärdering med ett större organisationsperspektiv men även inneburit ett tydligare samhällsperspektiv med konkurrensutsättning, kundanpassning och införande av marknader (NE, u.å.).

Enligt Bringselius (2017, s. 5) skapade NPM ett samhälle med ett stort fokus på granskning och administration. Stilhoff Sörensen (2015) anser att fokus har förflyttats från kärnverksamheten där det administrativa arbetet utgör en allt större del av den dagliga verksamheten, vilket även Bringselius (2017, s. 22) antyder i sitt ramverk. I ett försök att minska det administrativa arbetet som NPM skapat uppkom Tillitsdelegationen som skapades av regeringen med direktiv på hur verksamheten bör fortskrida för att uppnå en styrning baserad på tillit i offentliga organisationer (Dir 2016:51, ss. 1–2). Enligt Edelenbos & Esthuis (2012, s. 668) är det väsentligt att hitta en balans mellan styrningen från högre instanser och tilltro till chefer och medarbetare och inte att verksamheter lutar

för mycket åt det ena eller det andra hållet. För att kunna genomföra skiftet från en typ av styrning med starka kopplingar till New Public Management, till en styrning baserad mer på tillit, krävs en organisationsförändring vilket nu HSF står inför. Ämnet organisationsförändring kommer i nästa avsnitt att presenteras mer övergripande för att gå in mer på djupet under kapitlet Teori.

3.1.2 New Public Management i teorin

New Public Managements uppkomst är enligt Hood (1991, s.3) nära länkat till fyra administrativa megatrender; minska den offentliga tillväxten kopplat till bemanning och utgifter, skiftet mot privatisering och bort från centralstyrda statliga institutioner, utvecklingen mot automation inom offentliga tjänster som produktion och distribution samt ett ökat intresse för en mer internationell agenda och frågor om offentlig förvaltning. Hood (1991, s.4) förklarar vidare att New Public Management skapat debatt och väckt många varierande känslor hos byråkrater om hur begreppet ska tolkas, förklaras och vad det innebär.

Det breda och lite spretiga begreppet New Public Management enligt Hood (1991, ss. 4– 5) är baserat på sju doktriner.

1. Offentliga verksamheter ska ledas av opolitiska förvaltningschefer med ett omfattande handlingsutrymme.

2. Prestationsmätning ska vara central i styrningen av förvaltningen och mätningen ska främst baseras på tydliga, kvantifierbara mått.

3. Resultatansvar ska delegeras ut till lokala enheter inom myndigheter.

4. Offentliga uppdrag ska fördelas på olika organisationer som är mer eller mindre självständiga.

5. Konkurrens ska eftersträvas mellan organisationer i förvaltningen.

6. Ledning och styrning av privat sektor ska vara en förebild för den offentliga verksamheten.

7. Effektiv resursanvändning och ekonomisk sparsamhet ska prioriteras.

Bringselius (2015, s. 2) menar att NPM omfattas av tre stycken delar; managerialismen, nyliberala strömmar och ekonomismen. Managerialismen, doktrin 1, 3, 6, syftar till att opolitiska och lokala chefer ska utöva sitt ledarskap med den privata sektorn som förebild och med omfattande handlingsfrihet (Bringselius, 2015, s.2). De nyliberala strömmarna, doktrin 2, 4, 5, betonar avreglering och konkurrensutsättning medan doktrin 7, ekonomismen, innebär att en ekonomisk återhållsamhet ska prioriteras (Bringselius, 2015, s.2).

Bringselius (2015, s.2) menar att NPM är tenderar att säga emot sig själv då följderna av doktrinerna ibland fokuserar på varandras motsatser, bland annat doktrin 1 som medför en försvagning av professionen, alltså en försvagning av den roll som utövaren har i organisationen. Samtidigt som doktrin 3 syftar till en strävan mot delegering inom de offentliga organisationerna (Bringselius, 2015, s.2) blir det genast tvetydigt vad en styrning med New Public Management innebär.

3.2 Tillitsbaserad styrning och ledning

För att kunna skapa en organisation där ett tillitsbaserat ledarskap och styrsätt genomsyrar alla nivåer kan en mindre omfattande styrning krävas där det istället finns utrymme för insatser (Bringselius, 2017, s.9). För att ett ledarskap och en styrning baserat på tillit ska

fungera menar Bringselius (2017, s. 9) att det finns tre stycken hörnstenar som en organisation behöver se över och arbeta med, kultur, organisation och styrning. Dessa tre hörnstenar innehåller även sådana begrepp som brukarfokus, öppenhet, delegering, stöd, samverkan och kunskap, vad som är centralt och knyter alla dessa begrepp tillsammans är själva tilliten, för utan den tas inte kompetensen till vara på. När de tre hörnstenarna kompletterar varandra innebär det att hela organisationen är engagerad i förändringen och det nya styrsättet får förhoppningsvis större genomslag (Bringselius, 2017, s. 9).

En tillitsbaserad styrning och ledning skulle kunna innebära att medarbetare och chefer kan lägga mer fokus på sitt kärnuppdrag istället för administrativt arbete i form av rapportering och dokumentation (Bringselius, 2017, s. 3). Bringselius (2017, s. 15) tar upp två olika versioner av sina egna definitioner av vad en Tillitsbaserad styrning och ledning faktiskt innebär, där den ena är mer praktiskt lagd och lyder enligt följande

Tillitsbaserad styrning och ledning är en samling principer som syftar till att minska onödig kontroll och formalism i offentligt finansierad verksamhet

och bättre ta tillvara brukares och brukarmötande medarbetares kompetens och engagemang, för att på så vis skapa bättre kvalitet i

tjänsterna till medborgaren. (Bringselius, 2017, s. 17)

Själva ordet tillit definierar Bringselius väldigt kort som tilltron till en annan parts goda vilja, samt påpekar att för en chans till tillitsfulla relationer så måste även personer vara benägen att visa tillit till andra, att våga ta den risken att utsätta sig för handlingar som inte kan kontrolleras men som kan påverka personen på olika sätt (Mayer et al., 1995, sid. 712, refererad i Bringselius 2017, s. 8).

Nyhan (2000, s. 91) menar att tillit är en basal del av arbetet och utvecklingen för en meningsfull och självgående organisation som inte kräver att chefer detaljstyr varje steg, och Hilton & Southgate (2007, s. 268) betonar vikten av tillit och professionalism hos medarbetare för en hög kvalité i vården.

3.2.1 De tre hörnstenarna

Enligt Bringselius bör sättet att arbeta och tänka på inom TSL omfatta och genomsyra hela verksamheten och att även den allmänna debatten och dess sätt att tänka på kan bidra med underlag till förutsättningar för en lyckad styrning. Detta gör att ett samspel mellan människor och ledning krävs, men även ett samspel mellan de tre hörnstenarna som tidigare nämndes, nämligen kultur, organisation och styrning. Varje hörnsten fokuserar även mer på en till två av de olika begreppen som TSL bygger på, där kultur knyter an hårdare med brukarfokus och öppenhet, delegering och stöd med styrning, och sist samverkan och kunskap till organisation (Bringselius, 2017, s. 12). Så vad menas då med kultur, organisation och styrning?

Kultur kan exempelvis vara en samling värderingar enligt Bringselius (2017, s. 10) men

definitionerna kan vara många och varierade med olika fokus på kulturens konkreta manifestationer. Kultur är även oftast förknippad med ledarskap då dessa kan ömsesidigt påverka varandra, både negativt och positivt. Ett ledarskap som inte är i samspel med kulturen har istället risken för att skapa spänningar och konflikter inom organisationen, men att skapa en kultur baserad på tillit kräver mer än att bara ledarskapet är lyhört utan även att konceptet medledarskap har ett stort inslag, med andra ord “chefer kan behöva

ta ett steg tillbaka, för att istället lyfta fram medarbetarnas prestationer och förmå dem att gemensamt leda processer” (Bringselius, 2017, s. 10). Kultur kan även vara svårt att påverka men andra aspekter som är grannliggande till kultur när en kultur byggd på tillit ska skapas, är även organisationsidentitet och organisatoriskt klimat.

Organisation är helt enkelt de officiella och inofficiella arbetssätt och strukturer inom

själva organisationen. Här kan det handla om samspelet mellan olika avdelningar, men även inom avdelningarna dom själva som exempelvis arbets och ansvarsdelegering och lagarbete. Bringselius tar även upp andra viktiga punkter att tänka på inom organisation vilket är “Helhetssyn, kollegiala strukturer och utvecklade system för kunskapsutveckling är grundläggande i en tillitsbaserad arbetsorganisation. Det kan handla om arenor och tid för utbyte av kunskap och erfarenhet, men också om hur man arbetar för att säkerställa ett evidensbaserat arbetssätt” (Bringselius, 2017, s. 11).

Slutligen om styrning så handlar det om de olika implementerings och policyprocesser som finns, där en stor del är återkoppling till den politiska nivån. Här återfinns även begrepp som ekonomi och kvalitetsstyrning men även juridisk styrning, där det är av stor vikt att även brukarna och brukarmötande grupper kan påverka de regelverk som finns inom ramarna för juridisk styrning inom en TSL baserad organisation. Detta kräver enligt Bringselius (2017, s. 11) att goda kanaler för feedback till bland annat regering måste finnas på plats.

Vid läsning om TSL´s teori så kan kopplingar ses till de centrala begreppen som denna uppsats kommer att använda sig utav, nämligen organisationsförändringen och kommunikation. Samspel, helhetssyn och ledarskap som Bringselius nämner går alla att koppla mot just kommunikation och organisationsförändring. Ett gott ledarskap kan leda till en god kommunikation som i sin tur leder till ett fungerande samspel mellan chefer och medarbetare, medans helhetssyn i kombination med ledarskap kan påverka förändringsprocessen inom organisationen positivt. Av dessa anledningar anser vi att de val av teorier och ämnen som vi gjort är viktiga och som kommer beskrivas mer inom resterande del av teorikapitlet med början på organisationsförändring.

3.3 Organisationsförändring

Tidigare i uppsatsen har organisationsförändring endast fått en kort förklaring, detta avsnitt skall därmed ge en mer fördjupad insikt i vad organisationsförändring är och innebär. HSF är en organisation i en förändring vilket medför att en förståelse om vad en organisationsförändring innebär är nödvändigt. Förändring av en styrmodell innebär att organisationen kan försöka ändra på medarbetarnas beteenden, vilket även kan påverka den interna kommunikationen.

Organisationsförändring är processen när organisationer eller företag ändrar något inom företaget, detta kan vara strukturen på arbetsgången, nya system introduceras eller omarbetning av styrmodeller, som HSF gör. Behovet av förändring inom organisationen fortsätter allt eftersom nya förväntningar på organisationen uppstår, förväntningarna kan komma från kunder eller förändrad arbetskraft (Hallencreutz & Turner, 2011, s.60). Cole et al. (2006, s.363) menar att tydlighet i visionen om förändringen påverkar hur väl organisationsförändringen genomförs. Kritik mot planerade organisationsmodeller är bland annat att dessa modeller misslyckas med att ta hänsyn till komplexiteten inom

förändringen (Burnes, 2004, ss. 985), påverkan som den mänskliga faktorn har eller en avsaknad av förberedelser som skall hantera motstånd (Gilley et al., 2009, s. 78) eller att dessa modeller kan ha en övertro på möjligheten att kontrollera förändringsprocessen (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 208).

Enligt Alvesson & Sveningsson (2019, s. 198) beskrivs organisationsförändringar i tre delar, omfattning, tempo och rytm samt ursprung. Till omfattning finns på ena sidan

radikala förändringar, som påverkar flera organisationsaspekter genom omfattande

förändringar på exempelvis organisationskultur, styrsystem, ledarskap eller teknologi. På den andra sidan finns de mindre operativa förändringarna, vilket endast berör en specifik del av organisationen på en mindre skala, detta kan vara ny design på en förpackning eller rekrytering av ny tekniker (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198).

Tempo och rytm delas in i revolutionära och evolutionära förändringar. Revolutionär

förändring är under en begränsad period medans evolutionär sker under en längre tid, oftast gradvis och kontinuerlig (Alvesson & Sveningsson, 2019, s. 198).

Ursprung handlar om förändringen är planerad eller framväxande (Hallin et al., 2019, s.

21). För planerad förändring är ledningens planer och beslut av stor vikt, ett exempel på en planerad förändring är kan exempelvis vara kulturförändringsprojekt eller implementering av ny styrmodell. Det är alltså ett systemiskt synsätt som ligger som grund för en planerad förändring (Hallin et al., 2019, s. 21). Enligt Burnes (2004, s. 985) kan anledningarna bakom en förändring vara många och komplexa samt ändras över tid vilket gör att det kan vara mycket svårt att förutspå resultatet av förändringen. Det är därför av stort vikt att företagen har en genomtänkt plan på hur detta ska genomföras. Framväxande planering lyfter ofta betydelsen av andra medlemmar inom organisationen och deras agerande, inte bara ledningen och chefer, här finns förbättringsprojekt eller experimentation som medarbetare är involverade i för att utveckla och förbättra sin egen arbetsplats. Alvesson & Sveningsson (2019, s. 198) påpekar att “framgångsrika förändringar många gånger initieras underifrån “vilket bör stämma bra överens med HSF önskan om en mer tillitsbaserad styrning som involverar patienter mer i organisationen, men även de egna medarbetarna. HSF bör därför se till att medarbetarna känner att förändringen inte bara initieras uppifrån men även underifrån.

När det kommer till modeller för organisationsförändring finns det en uppsjö utav olika modeller, några av dessa är Bridges transmissionsmodell, FIRO, IMGD, Belbins teamroller eller ADKAR (Hallin et al, 2019, ss. 48–70). Denna uppsats kommer endast fokusera på två väldigt kända modeller inom organisationsförändring, Lewins trestegsmodell och Kotters åttastegsmodell. Anledningen till fokuset på dessa modeller är att Lewins och Kotters modeller fortfarande är populära tack vare deras enkelhet men även att dessa går att anpassa då dessa är modeller och inte ett definierat verktyg med bestämda regler (Alvesson & Svenningsson, 2019, s. 204; Hallin et al, 2019, s. 67). Lewin och Kotter ses som framträdande personer inom organisationsförändrings-världen enligt Hallin et al. (2019, ss. 48–63) och Pollack & Pollack (2015, s. 52) menar att Kotters åttastegsmodell är en av de mest vida kända och framgångsrika modeller inom organisationsförändring. De menar att andra modeller kommer mest troligt även att ha influerats av Lewins och Kotters idéer och tankar men sedan specialiserat sig mot vissa situationer (Pollack & Pollack, 2015, s. 52), men en mer generell modell bör passa vår analys bättre vilket Lewins och Kotters modeller är. Kritik mot Kotters modell är att en

stor mängd av litteratur och bevis kring organisationsmodeller som var aktuella på Kotters tid var skapade av Kotter själv (Pollack & Pollack, 2015, s. 52).

“In essence Kotter validated Kotter” (Pollack & Pollack, 2015, s. 52)

3.3.1 Lewins trestegsmodell

Lewins modell, anses vara något utav en klassiker och en grundsten för många andra modeller inom organisationsförändring (Rosenbaum et al., 2018, s. 287). Den bygger på tre olika moment, upptining, rörelse alternativt förändring, och återfrysning (Gilley et al., 2009, s. 77). Denna modell kom till i en tid där chefer och ledning bestämde om förändringar i organisationen utan att reflektera över medarbetarnas reaktioner (Hallin et al., 2019, s. 46).

Det första momentet, upptining, bygger på att skapa en förståelse till varför en förändring görs hos de individer som själva förändringen kommer att påverka (Hallin et al., 2019, s. 47). Detta kunde göras genom att i detalj analysera och meddela sina medarbetare om vad som händer med organisationen om förändringen inte genomförs via olika negativa psykologiska metoder, exempelvis genom att visa att det arbete som görs inte räcker till och hur konkurrerande företag är på väg att komma ikapp (Hallin et al., 2019, s. 47). Vad detta då gör är att slå sönder den form av balans företaget befunnit sig inom, då Lewin ansåg att detta krävdes för att människor ska kunna förkasta gamla beteenden och omfamna nya sätt (Burnes, 2004, s. 985).

“To break open the shell of complacency and self-righteousness it is sometimes necessary to bring about an emotional stir up”

(Lewin, 1947, p. 229)

Schein (1996, ss. 28–29) menar på att tre viktiga processer krävs för att upptiningsfasen skall lyckas, nämligen att bevisa att balansen som finns inte är sann (disconfirmation of the validity of the status quo), att skapa en känsla av skuld eller stress för organisationens överlevnad (induction of guilt or survival anxiety) och slutligen att skapa en form av psykologisk säkerhet med förändringen (creating psychological safety).

“Unless sufficient psychological safety is created, the disconfirming information will be denied or in other ways defended against, no survival anxiety will be felt. and

consequently, no change will take place” (Schein, 1996, s. 30)

Andra momentet, rörelse alternativt förändring, är när förändringen ska genomföras och medarbetarna inom organisationen ska lära sig att använda det nya sättet som förändringen kommer att innebära för dem. Detta kan vara ändrade beteenden eller omvärderingar så att effekterna av ändringen uppnås (Hallin et at., 2019, s. 47; Poole & Van de Ven, 2004, s. 82). Enligt Burnes (2004, ss. 985–986) är det dock väldigt svårt att förutspå och identifiera specifika resultat via planerade förändringar på grund av komplexiteten när det finns flera olika aktörer som är involverade. Enligt Cole et al. (2006, s.363) är en tydlig vision någon som kan påverka hur väl en förändring genomförs, vilket därmed bör vara ett viktigt kriterium för det andra steget.