Ledarskap

I vårt försök att undersöka hur kommunikationen används genom intervjuer med chefer var det en sorts kategori av svar som väldigt ofta dök upp, detta var om just ledarskapet. Denna kategori är något som vi inte har några rena ledarskapsteorier kring utan har indirekt varit en aspekt inom exempelvis tvåvägskommunikation eller Kotters modell,

utan analysen kommer handla om de kopplingar som kan dras till de nuvarande teorier som finns inom kapitlet Teori eller mer empiribaserad analys där vi som författare drar egna analyser utifrån vad de chefer som intervjuats har förmedlat till oss, men som kanske inte har någon teoretisk bakgrund.

Mycket av chefernas åsikter och tankar har de ofta kopplat mot just sitt eget ledarskap och hur de ser på detta. Val av kanaler, vilken information som skall förmedlas och till vem anser majoriteten att det är något som chefen får göra en personlig bedömning av.

6.4.1 Områdesnivå

En chefs ledarskap är inte något som ändras över en natt och det utvecklas ständigt. Gemensamt för cheferna på denna nivå är att de alla anser att ledaregenskaper som att vara en god lyssnare och skapa en relation till medarbetare i organisationen är en viktig del, detta kan kopplas mot de värderingar som TSL ämnar bidra med (Bringselius, 2017, s. 3). Många av områdescheferna nämner att de själva anser att deras ledarskap utgår från dessa värderingar vilken därmed även går i linje med en positiv association mellan chefer och medarbetare enligt Kim & Rhee (2011, s. 251).

Cheferna nämner att ett ledarskap på denna nivå kräver en viss flexibilitet och möjlighet till att anpassa sig utefter den situation som de befinner sig i, detta innebär också förmågan att kunna föra en dialog dels för att förmedla information vidare i organisationen samt för att kunna uppnå samförstånd. Ett sådant ledarskap kan liknas med Cornelissens (2014, ss. 52–53) modell om dialogisk strategi som bygger på dialog mellan de olika parterna i en organisation, han menar på att dialog ökar möjligheterna till samförstånd om förändringen som ska ske. En av cheferna nämner att förändringen med TSL och Målbild 2030 innebär ett nytt sätt att tänka, från ett tankesätt dominerat kring informationsspridning som är mycket mer likt den informativa eller övertalande kommunikationen (Cornelissen, 2014, s. 52-53) till ett tankesätt där chefen ska främja dialog och involvera medarbetare för att skapa förståelse för förändringen (Cornelissen, 2014, ss. 52-53; Laskin 2009, s. 40) vilket skulle kunna öka chanserna att det första steget i Lewins modell uppfylls (Hallin et al., 2019, s. 47).

6.4.2 Verksamhetsnivå

Verksamhetscheferna nämner att ledarskap på deras nivå innebär mycket kommunikation, bland annat är det dels deras uppgift att bromsa en förändring om det går för fort men även att förmedla förändringar vidare i organisationen. Detta agerande går att koppla mot Lewins andra steg, vilket är när förändringen skall genomföras. Genom att cheferna via sitt ledarskap väljer att bromsa upp processen kan möjligheten att det andra steget genomförs på ett korrekt och lyckat sätt öka snarare än att steget stressas igenom vilket istället kan leda till att hela det andra steget misslyckas (Hallin et at., 2019, s. 47; Poole & Van de Ven, 2004, s. 82).

Något som en chef nämner är att det finns ett gemensamt ansvar att sprida informationen neråt i organisationen. Vad detta gör är att öka chanserna för att alla i organisationen får ta del utav informationen och dessutom större möjlighet att känna sig involverade i förändringen vilket är något som Cornelissen (2014, ss. 231–232) menar på är viktiga aspekter utav Equal dissemination och Equal participation, vilket kommer öka sannolikheten för samförstånd och en lyckad förändring, samt att medarbetarna känner sig mer motiverade till förändringen vilket stämmer överens med Kim & Rhee (2011, s. 251). Detta går även att koppla mot det första steget i Lewins trestegsmodell, upptining

(Hallin et al., 2019, s. 47) då en gemensam syn och förståelse är ett första steg mot en lyckad förändring.

På denna nivå nämner cheferna att ett flexibelt ledarskap och en ledare som kan se helheten ökar sannolikheten att en dialogisk kommunikation kan genomföras, Laskin (2009, s. 40) menar att denna sorts kommunikation kommer att bidra mest till en lyckad förändring.

6.4.3 Avdelningsnivå

En stor utmaning för ledarskap på denna nivå är att många av medarbetarna jobbar olika tider på dygnet, en av cheferna nämner att han aldrig har alla sina medarbetare samlade samtidigt. Detta bidrar till ökade svårigheter att föra en dialog mellan alla inblandade parter och kommunikationen mellan dem kan istället liknas Cornelissens (2014, s. 52) informativa strategi vilket även kan öka problematiken i att nå samförstånd.

En chef nämner att chefer ofta kan dras till förändringar och att detta kan vara en del av deras ledarskap medans en annan menar att det är chefens ansvar som ledare att hålla sig uppdaterad kring sin egen verksamhet och även vad som händer i resterande del utav organisationen. Dessa mentala inställningar till ledarskap kan öka förståelsen till varför en förändring måste göras och kan i sin tur kopplas mot både Lewins (Hallin et al., 2019, s. 47), men även Kotters första steg (Kotter, 1995, s. 60) vilket handlar just om aspekten av att förstå bakgrunden till förändringen.

6.4.4 Jämförelser mellan nivåer

Cheferna på områdesnivån menar att ledarskap ständigt utvecklas, att ledarskap är flexibelt. Ledarskap innebär kommunikation och förmågan att föra en dialog med sina medarbetare. Cheferna inom denna nivå anser att tillit i ledarskapet är något som redan görs och känns som ett naturligt sätt att leda.

Verksamhetscheferna anser att ledarskap är starkt ihopkopplat med kommunikation. En utmaning med kommunikation och ledarskap menar en av cheferna är att dels kunna bromsa och ta ett steg tillbaka och kunna landa i kommunikation som kommer från högre nivåer och sedan kunna kommunicera vidare ut i organisationen.

På avdelningsnivå anser cheferna, likt verksamhetscheferna, att ledarskap och kommunikation går hand i hand. Utmaningen med ledarskapet på denna nivå är att leda en grupp som jobbar under alla dygnets timmar och väldigt sällan samlas samtidigt vid ett tillfälle. En av cheferna anser att ledarskap och förändring är en mental inställning men en annan chef anser att det är dennes ansvar som ledare att hålla sig uppdaterad kring förändringar inom organisationen

Kopplat mot Bringselius (2017) ideologi om TSL kan vi se genom empirin att majoriteten av chefer redan agerar enligt, eller vill agera med tillit då detta anses som rätt, modernt eller helt enkelt tilltalar dem mer än detaljstyrning. Denna inställning går även i linje med Nyhan’s (2000, s. 91) åsikter om hur viktigt tillit är för att utveckla en självgående organisation, eller Hilton & Southgate’s (2007, s. 268) betoning av tillit och professionalism för en hög kvalité på vården. Detta bör innebära att chansen för en lyckad organisationsförändring ökar då chefer och medarbetare litar på varandra och lättare kan dela upp information och uppgifter mellan sig.

Att leda en grupp kan underlättas om alla befinner sig på samma plats och kan kommunicera med varandra genom dialog, det första steget av Lewins modell (Hallin et al., 2019, s. 47) att skapa förståelse kan genom ett gott ledarskap ha större möjlighet att lyckas. Till detta kan även Kim & Rhee (2011, s. 252) kopplas som menar på att relationer av hög kvalitet kan påverka medarbetarna positivt och skapa större motivation för förändringen. Vilket även går i linje med Steyn et al., (2011, s. 132) som säger att nöjdhet med kommunikation kan leda till ökad ansvarskänsla. Samma kopplingar skulle kunna användas mot Kotters åtta olika steg (Hallin et al., 2019, s. 65; Kotter, 1995, ss. 63-5), om organisationens verksamheter bygger på tillit, handlingsfrihet och öppenhet kan exempelvis steg fyra, fem och sex vara lättare att implementera då samtliga förstår varför en förändrings skall genomföras, välanvända och genomtänkta kanaler för informationsspridning och hinder till framgången kan undanröjas då uppgifter delegeras till de som vet bäst och chefer vet vad som kommer krävas för att bädda för framgång.

Via empirin kan vi se att flera chefer vill använda sig mer utav Bottom-up metoden, kopplat mot teorierna om kommunikation (Cornelissen, 2014, s. 229) kan öka chansen för en lyckad förändring (Uusi-Rauva & Nurkaa, 2010, s. 301) om detta tankesätt fortsätter och faktiskt används i praktiken. Chefernas ledarskap och hur de kommunicerar med sina medarbetare, som de själva har beskrivit det som, faller ofta inom den tvåvägsmodellen som Cornelissen (2014, ss. 52-53) kallar för den dialogiska strategin, men ofta gör organisationens verksamheter, tidsbegränsningar eller andra aspekter att den modellen oftast används på de högre nivåerna medans längre ner inom organisationen upplevs mer modellen den övertalande strategin (Cornelissen, 2014, s. 52-53) som mer vanlig bland medarbetarna när information eller kommunikation kommer uppifrån och ner.

Det kan dock vara svårt inom en sådan stor och komplex organisation som HSF att genomföra en renodlad dialogisk strategi av den enkla anledningen att det är stora mängder medarbetare som är utspridda över stor yta, vilket flertalet chefer påpekade (Cornelissen, 2014, s. 5). Men eftersom flertalet chefer nämnde att muntlig kommunikation, öppenhet, se helheten och att vara flexibel i sitt ledarskap är viktigt, vilket TSL och Målbild 2030 bland annat står för eller hoppas att de skall resultera i, ökar denna sort av ledarskap chansen för en god kommunikation, vilket kan leda till samförstånd och vidare en lyckad förändring.

De kommunikationsstrategier som Cornelissen benämner som Equal dissemination och Equal participation (Cornelissen, 2014, ss. 231-232) och som även var de strategier som vi trodde skulle vara intressanta, visade sig även vara något som cheferna ansåg eller hoppades på att deras ledarskap skulle innebära och som viktiga aspekter, dock finns det svårigheter med att lyckas med dessa strategier i en stor, komplex organisation, vilket cheferna höll med om, då det stundvis kan vara väldigt problematiskt att samla alla eller veta att alla fått informationen oavsett ledarskapsstil, vilket stämmer överens med problematiken som Cornelissen (2014, s. 229) nämner under huvudkategorin Underscore & Explore om just stora organisationer och problematiken att nå ut till alla.