Praktiska rekommendationer

Rekommendationerna som vi kommit fram till under studiens gång kan främst appliceras på hälso-och sjukvårdsförvaltningen i Region Västerbottens förändringsarbete, generella rekommendationer som framkommit kan användas av andra företag eller organisationer som tar del av studien och som befinner sig i en liknande situation. Vår förhoppning är att de ska kunna påverka hur kommunikation används i nuvarande eller framtida förändring för att uppnå samförstånd. Vi anser att kommunikation kommer fortsätta vara en stor och otrolig viktig del i både organisationsförändringar men även i den dagliga verksamheten och hur vi kommunicerar mellan varandra för att uppnå samförstånd. Vilket gör att resultatet kan bli applicerbart även i vardagliga situationer eller i en lärande kontext där det finns en sändare och en mottagare, vi anser därmed att studiens praktiska relevans således är större och berör mer än HSF och deras organisationsförändring.

Utifrån detta kan våra rekommendationer kanske upplevas som självklara, men är viktiga att poängtera då dessa kan öka chansen till en lyckad organisationsförändring inom en komplex organisation.

1. Ge organisationsförändringen tid.

Med att ge organisationsförändringen tid så syftar vi på när Covid-19 situationen har lugnat ner sig och mer normal arbetsgång har återinförts kan arbetet återupptas med större fokus än vad det i dagsläget är då organisationsförändringar av denna storlek tar tid och kan vara väldigt komplicerade. Att fokus har tappats är något som vi nämnt tidigare som en relativt uppenbar anledning med tanke på Covid- 19.

2. Förtydliga vad TSL och Målbild 2030 innebär och hur detta kommer påverka verksamheterna.

Kopplat mot samförstånd anser vi att det är viktigt att ett samförstånd på högre nivåer måste inträffa innan exempelvis en förändring trycks ut i organisationen och att varje nivå måste vara i samförstånd innan nästa steg tas, av de anledningar att om det inte finns ett totalt samförstånd på exempelvis högsta nivå så kan detta påverka hur kommunikationen, informationen och hur förändringen kommer upplevas längre ner inom chefskedjan och organisationen på ett negativt sätt. Detta kan dock kräva tid som organisationer kanske inte alltid har, speciellt för en sådan stor offentlig organisation som HSF och i sin tur Region Västerbotten, där det kan ligga politiska anledningar i botten till varför en förändring kanske måste genomföras snabbare än vad högsta ledning önskar. I sådana situationer kräver förändringen en god kommunikation och chefer som tar ett eget ansvar och ställer frågor om så krävs. Vi känner dock att utifrån empirin, kopplat mot antingen Lewins (1947) eller Kotters (1995) modell, så känns det som att denna organisationsförändring har hoppat till nästa steg i förändringen lite för snabbt, då föregående steg fortfarande hade problematik, men vi är också medvetna om att teori inte alltid funkar i den praktiska världen av många anledningar och många gånger får chefer göra det bästa de kan med det de har

3. Tillgång till expertis inom kommunikation för strategiska beslut.

En idé och tanke som är värt att nämna är idén om tillgång till en kommunikationsexpert även på områdesnivå som en chef nämnde. Detta skulle kunna vara ett lyckat koncept om det går att genomföra i praktiken då detta stämmer överens med vad Oltarzhevskyi (2019) menar, vilket är just hur viktigt valet av kanaler är då många olika aspekter skall tas i beaktning för att detta ska leda till en lyckad kommunikation. Oltarzhevskyi (2019) menar även att detta bör göras av professionella experter med kunskap kring ämnet, vilket chefer som inte jobbar på en kommunikationsavdelning normalt sett inte är. Om då cheferna som jobbar inom HSF istället kan fokusera på att driva sin egen verksamhet och istället förlita sig på att experter inom kommunikation väljer ut kanaler, strategier eller modeller kan detta inte bara underlätta chefens arbete men även att det finns en chans att kommunikationen genom organisationen kan förbättras.

4. Skapa en samsyn och samförstånd med det politiska planet kring TSL och Målbild 2030.

Ett problem som vi anser vara relativt viktigt och kritiskt för att lyckas med förändringen, är problemet med en möjlig politik som drar åt annat håll. Om det faktiskt är så att politiken kräver mer detaljstyrning, rapportering och andra aspekter som går direkt emot vad TSL står för och går mer mot NPM, är detta enligt oss ett tydligt tecken på att ett samförstånd inte existerar mellan politiker och HSF och därmed gör att frågan om god kommunikation mellan politiken och HSF blir ifrågasättbar. Att ett antal chefer även känner att HSF är toppstyrt kan vara en fråga som behöver undersökas mer inom då detta kan vara ett litet problem som kan växa sig större med tid. Med tanke på hur de flesta chefer ser på sitt ledarskap och hur de anser att de kommunicerar och agerar, var detta något som inte var förväntat av oss. Detta var dock som tidigare sagt några få chefer som nämnde problemet, men det kan även vara så att våra frågor inte var tillräckligt genomtänkta eller breda nog för att de intervjuade chefer skulle känna att det var något som var värt att ta upp för oss och därmed kan andra chefer som tycker liknande missats.

5. Prioritera inte bort kommunikation.

Welch & Jackson (2007) menar på att strategier som bygger på Bottom-up, dialoger eller muntliga överförande av information kan väljas bort av olika anledningar som exempelvis tidsbegränsningar, kostnader eller problemet med att samla medarbetare. Vår studie har visat hur viktigt det är med fysiska möten och dialoger för att uppnå en god kommunikation som leder till samförstånd och bör därmed inte väljas bort, utan borde i så stor utsträckning som möjligt används även om detta kan innebära större kostnader och tidsåtgång i nuläget. Långsiktigt kan denna investering istället spara mycket mer tid och pengar än om en organisationsförändring misslyckas av de anledningar att organisationen valt ett kortsiktigt perspektiv med att spara på kostnaderna eller underprioritera kommunikation, samförstånd eller involvering i de inledande momenten av förändringen.