Komplexitetsteori – Ett handlingsalternativ för att navigera

Komplexitetsteorin (Fullan, 1999; Fullan 2001; Stacey, 1993; Stacey & Griffin, 2006) kännetecknas av att många processer sker samtidigt både inom och utom en organisation, vissa beroende och/eller orsakade av var- andra, andra mer isolerat. Dessa processer får dels olika betydelse för olika individer och dels olika effekter på kort respektive lång sikt, s.k. dynamisk komplexitet (se t.ex. Senge, 1995). Svåröverskådliga och över tid föränder- liga mönster bildas, vilket bidrar till att ingen kan ha mer än marginell och momentan överblick över vad som sker i en organisation, eller i ett utveck- lingsprojekt. Detta bl.a. för att de involverade aktörerna utför en rad olika aktiviteter, påkallade eller spontana, vid olika tidpunkter där de flesta hu- vudsakligen endast kan överblicka vad de själva gör, och i viss mån vad andra i deras omedelbara närhet gör. Det blev successivt allt tydligare att det som kom till uttryck i personalens reaktioner i Falkgymnasiet också var resultatet av en mängd samverkande och motverkande processer, framför allt orsakade av motstridande intressen hos de berörda aktörerna. Komplex- itetsteorin spaltar upp komplexitetsbegreppet i ett antal beståndsdelar som gör det möjligt att beskriva händelseförlopp på ett djupare plan än, som ofta sker, genom att diskussionen slutar med ett allmänt konstaterande av att något är komplext. Inom komplexitetsteorin utgör begrepp som oförut- sägbarhet, dolda mönster, osäkerhet och instabilitet centrala inslag. Här skulle också ett begrepp som tyst kunskap (tacit knowledge) kunna innefat- tas (se t.ex. Polanyi, 1967). Detta var termer som jag uppfattade kunde bi- dra till att öka förståelsen för hur skolutvecklingsprojektet i Falkgymnasiet kom att gestalta sig på det sätt som skedde.

Komplexitetsteorins utgångspunkt är att bara en del av vad som sker i en organisation eller dess omvärld kan kontrolleras. Reformer kan designas för att stimulera förändring i en viss riktning, men huruvida förändringen verkligen sker i önskad riktning kan bara delvis styras och kontrolleras (Fullan, 2001). Enligt Stacey (1993) har den starka tron på planer och vi- sioner för att åstadkomma verksamt utvecklingsarbete främst ett ångestre- ducerande syfte hos organisationens aktörer, trots att dessa utgör viktiga inslag i alla organisationers verksamhet. Lyttkens (1985:275) har uttryckt

5

511 _{Ett annat exempel är Edmund Phelps som fick Nobelpriset i ekonomi 2006 för} att han visat att det uppstår olika effekter av politiska åtgärder på arbetslöshet och inflation liksom beträffande konsumtion och sparande på kort och lång sikt, d.v.s. att marknaden uppvisar en dynamisk komplexitet (Dagens Nyheter, 2006-10-10).

liknande tankar och säger att: ”Ledarskap är nu, menar jag, inget annat än en persons förmåga att minska andra människors osäkerhet”. I praktiken styrs verksamheters och individers handlande endast i ringa grad av planer och visioner. Dessa ger emellertid intryck av kontroll och förutsägbarhet, liksom att det finns en rätt tankekarta att följa och att instruktioner till medarbetare kan utformas utifrån denna. Enligt denna tankekarta kommer då också det som är planerat att genomföras så som det var tänkt. I dagens komplexa organisationer är detta en tanke som snarare hämmar än utveck- lar verksamheter. Istället krävs ett tankesätt inom organisationer som har osäkerhet som utgångspunkt för att dessa ska vara bättre rustade att möta en global och snabbt föränderlig värld (Stacey, 1993).

Fullan (2003) hävdar att de komplexa problem som organisationer står inför inte låter sig hanteras om vi inte använder oss av en komplexitetsteo- ri. “You cannot get to new horizons without grasping the essence of com- plexity theory” Fullan (2003:21). Staceys (1993) utgångspunkt i det fallet är att eftersom ingen kan ha total kontroll över vad som händer, varken i omvärlden eller i en organisation, är det just detta faktum som måste sättas i fokus. Strategier för att driva och utveckla organisationer måste därmed ta sin utgångspunkt i osäkerhet och okontrollerbarhet. Vid en första anblick kan det vara lätt att direkt ”ge upp” inför vad som kan uppfattas både som ett pessimistiskt och ett relativistiskt perspektiv. Grundtanken är emellertid att se att det i praktiken förhåller sig på det viset och att göra det utan att få ”hanterbarhetsångest”. Det handlar istället om att aktivt agera i ett kom- plext sammanhang, d.v.s. att ständigt rita nya mentala tankekartor under re- sans gång, att vara beredd på att ändra både ursprungliga planer och de mål som satts upp. De ursprungliga planerna och målen ses helt enkelt som pre- liminära, vilka ständigt kan, och måste, justeras i relation till nya omstän- digheter. De utgör endast den idé om verksamhetens riktning som t.ex. ett utvecklingsarbete tar sin utgångspunkt i. Det som händer under resan mot målet kommer sedan att bidra till, inte bara att justeringar görs, utan vilka justeringar som görs. Det handlar således inte om att passivt anpassa sig till det som sker, utan om att vara en medkonstruktör i och av den egna om- världen och därmed påverka de processer som äger rum kring den egna verksamhetens framtid. För den som ”skräms” av att ha osäkerhet som ut- gångspunkt finns en ”livlina” även i komplexitetsteorin: det går, och är nödvändigt, att ha ett visst mått av kontroll på de rutinmässiga uppgifterna i en organisation och över den allra närmaste framtiden. I den dagliga verk- samheten är fortfarande systematisk planering av betydelse för att ha kon- troll på kort sikt. Det komplexitetsteoretiska perspektivets största utmaning handlar om att kunna skapa en organisation som präglas av stabilitet och som samtidigt har en ”inneboende” instabilitet som kan klara av det okän- da, d.v.s. att organisationen ständigt låter sig omformas på ett ändamålsen- ligt sätt.52

5

522 _{Man kan förstås ställa frågan vad som är att omformas på ett ändamålsenligt} sätt. Ur organisationssynpunkt kan ändamålsenlighet antas handla om organisatio-

Ett instabilitetsmoment i organisationer är att det finns grupper av an- ställda med olika uppfattningar om hur verksamheten skall bedrivas. Det kan leda till att olika grupperingar spelar ”internpolitiska spel” i organisa- tionens mikropolitiska värld, i vilka de försöker vinna gehör för sina upp- fattningar. Detta leder till ostyrbarhet som bl.a. kan innebära att hinder uppstår och till förseningar i det arbete som skall utföras. Organisationens ledning väljer ofta att bortse från att ta sig an detta.

Men fastän det är detta som faktiskt händer, diskuterar eller undersöker ledare sällan situationen. I stället upprättar de pla- ner som de finner omöjliga att realisera eftersom verkligheten så snabbt förändras. De analyserar inte hur deras politiska sy- stem fungerar, det som i själva verket bestämmer vad som skall hända (Stacey, 1993:18).53

Personalens aktiva handlande i organisationer sker ofta med sådana intern- politiska spel som utgångspunkt. Detta leder inte sällan till handlingar av experimentell karaktär utanför ledningens kontroll. Men det är samtidigt ur sådan instabilitet som kreativa strategier har möjlighet att växa fram. Eriks- son (2001) pekar på de mänskliga mötenas betydelse för att navigera i en kaotisk tillvaro.54

Stor betydelse har huruvida mötet utvecklas till en relation el- ler inte. De kaotiska förloppen blir helt annorlunda om det fö- religger relationer före kaoset eller inte (Eriksson, 2001:93).

Att ha osäkerhet som utgångspunkt innebär att jämvikt och balans i organi- sationer inte är det eftersträvansvärda.55 _{Det är istället olikhet i åsikter, och}

därmed i viss mån konflikter, som driver utvecklingen framåt.Frågan om vad som kan ses som rätt eller fel hamnar också i ett annat ljus. När någon- ting inte fungerar som det är tänkt, och ingen till alla delar kan veta varför,

nens förmåga att överleva. På individnivå kanske handlandet inte för alla blir än- damålsenligt. Det som är ändamålsenligt för en individ behöver inte vara det för en annan, eller för organisationen som helhet.

5

533 _{Med politiskt system avser Stacey (1993) här de interna och externa ”förhand-} lingar”, d.v.s. de ständigt pågående informella och formella samtal som präglar varje organisation avseende vad den skall syssla med och hur arbetet skall bedri- vas.

54 _{När Eriksson (2001) använder begreppet kaos är det utifrån att hon använder ka-} osteori som utgångspunkt för sitt resonemang, d.v.s. det som jag kallar komplexi- tetsteori.

55 _{Att sträva efter balans och jämvikt är en systemteoretisk utgångspunkt. I system-} teorin betraktas organisationen som något som tillkommit som svar på behov i samhället. Organisationens uppgift är att balansera olika intressenters krav. Mål ses som en beroende variabel, d.v.s. dessa är beroende av omgivningen (Abra-

måste ”trial and error” lyftas upp till en allmänt accepterad väg som till viss del gör att förändringar blir svårare att kontrollera (Stacey, 1993). Komplexa organisationer agerar i gränsområdet mellan stabilitet och in- stabilitet

I komplexitetsteorin är gränsområdet mellan ett stabilt och ett instabilt jämviktstillstånd en viktig arena. Gränsområdet tillskrivs två ”egenskaper”: a) oförutsägbarhet och

b) bestående av ”dolda” mönster

Instabiliteten kan i de flesta fall ses som begränsad, den är en kombination av ordning och oordning ”i vilken beteendemönster ständigt utvecklas i oförutsägbara men ändå likartade, bekanta men ändå oregelbundna möns- ter” (Stacey, 1993:61). Detta är en grundtanke i komplexitetsteorin och kal- las för icke-lineära feedbackmekanismer. Stacey (1993) tar vädersystemet som exempel.56 _{Vädret är ett system som drivs av icke-lineära feedback-}

mekanismer. Om förändringar, ibland obetydliga, sker i lufttrycket i någon del av världen kan detta få stora återverkningar på vädret i andra avlägsna delar av världen. Det är svårt att göra långsiktiga väderprognoser, oväder och värmeböljor förstärks och fortplantas i ett svåröverskådligt system. Vädret är dock inte helt oförutsägbart. Det finns mönster som är bekanta och ”vad som helst” kan inte ske var som helst i världen. Det har, åtmin- stone inte hittills, varit snöstormar i Sahara och värmeböljor på Nordpolen. Översatt till organisationers verksamhet innebär detta att det i flera avseen- den är omöjligt att förutse hur organisationen och dess omvärld utvecklas på lång sikt. Det slumpmässiga, i betydelsen att det inte går att förutse, lyfts fram som en faktor som det inte går att bortse ifrån, men även organi- sationens ”inbyggda” sätt att fungera, d.v.s. organisationskulturella aspek- ter är inte heller förutsägbara. En verksamhets resultat växer fram i en kombination av oförutsägbarhet och ”dolda” mönster, som är komplexi-

56 _{Här görs en kort beskrivning av berättelsen om hur kaosteorin (komplexitetsteo-} ri, med Fullans ord) upptäcktes, utifrån Eriksson (2001:91-92) och Gleick (1988:23-43). Enligt Eriksson (2001) lär berättelsen vara sann. På 1960-talet, när datorerna fortfarande var så stora att de fyllde ett helt rum, fanns en man vid namn Edward Lorenz vars intresse var att framställa miniatyrväderkartor på sin dator. En dag förkortade han, p.g.a. datorns begränsade kapacitet, ett tal till tre decimaler istället för sex. Denna lilla justering fick mycket stor effekt på resultatet. Denna upptäckt, att små ”fel” kunde få enorma konsekvenser, har sedan kommit att kallas

sensitivt beroende av begynnelsevillkoren, men är inom populärvetenskapen mer känt under benämningen fjärilseffekten. Ordet fjärilseffekt är en metafor för vad en liten insekt kan åstadkomma. Metaforen har använts inom skilda forskningsfält ut- ifrån vikten av att uppmärksamma att små förändringar potentiellt sett kan ge upp- hov till stora förändringar, men att det är oklart om så kommer att ske, och om så sker, är det oklart både varför förändringen blev så stor och vad detta i slutändan kommer att leda till.

tetsteorins andra grundkomponent. Även om utvecklingsförloppet sker oförutsägbart kommer det ändå att ske inom vissa givna gränser. I en orga- nisation är ”individerna aldrig exakt desamma, men de är alla regelbundet oregelbundna” (Stacey, 1993:67). Han tar familjen som exempel och pekar på att personerna i en familj ofta uppvisar likartade drag, utan att vi exakt kan redogöra för vilka dessa är. Ett annat exempel på dolda mönster ges vad gäller utvecklingen av olika framgångsrika ”centra” som Silicon Val- ley, som blev en attraktiv plats för elektroniktillverkare tack vare tillgången till avancerad teknik. Detta drog till sig underleverantörer för komponenter och andra ”stödföretag”. Konkurrensfördelar skapades genom en feed- backprocess som gjorde att liknande företag drogs till samma plats.57 _Lik-

nande mönster finns t.ex. för klädmodemiljöer runt Milano (Stacey, 1993). I Sverige har den s.k. Gnosjöandan bidragit till positiv företagsutveckling runt orten Gnosjö. Specifika mönster för utveckling av områden av den här karaktären går att upptäcka och känna igen, men exakt varför och hur dessa utvecklas är oförutsägbart. Stacey (1993) pekar på att regeringar vid ett flertal tillfällen har försökt att på ”artificiell” väg skapa sådana miljöer utan att lyckas. Svårigheten att artificiellt försöka efterlikna spontant uppkomna positiva utvecklingsmiljöer har bl.a. att göra med att feedbacksystemen är icke-lineära, vilket innebär att de kännetecknas av:

/…/ att sambanden mellan orsak och verkan går förlorade i skeendets alla detaljer – små förändringar förstoras och mång- faldigas, vilket leder till enorma konsekvenser; onda och goda cirklar genereras. Följaktligen är det helt omöjligt att förutsäga den specifika framtiden på lång sikt hos sådana system – den är i sanning obekant (Stacey, 1993:19-21).

Organisationer har också att handskas med en problematik som ”drar” åt två håll. För att vara effektiva krävs uppgiftsdelning, som i sin förlängning riskerar att leda till att organisationen går mot sin upplösning. Motkraften ligger i uppgiftsintegrering, betoning på det kollektiva framför det indivi- duella, maktkoncentration och formaliserade rutiner. Detta förfarande leder i sin förlängning istället till en stelnad organisation som styrs genom strikta regler (Stacey, 1993). Det komplexitetsteoretiska perspektivet utgör här ”en tredje väg”. Enligt Stacey (1993) uppvisar en organisation som accep- terat det komplexitetsteoretiska perspektivet en synlig ordning och struktu- rerade korttidsplaner. Däremot finns stor frihet för medarbetarna att i ett långsiktigt perspektiv komma med idéer och utveckla dessa. En öppenhet finns för intuition, slump och ”trial-and-error”. Ett sådant synsätt får kon- sekvenser för hur instabilitet i organisationer betraktas. När jämvikt i orga- nisationer ses som det eftersträvansvärda kommer ledare och medarbetare

att agera så att instabilitet i möjligaste mån elimineras. Därmed frånsäger de sig möjligheten att vara med och styra och påverka sin egen verksamhet i en komplex omvärld. En organisation som istället präglas av ett aktivt ställningstagande till att tillvaron är komplex har inte en gemensam vision som delas av alla. Människors olikhet i uppfattningar, attityder och kulturer bidrar till att det finns olika sätt att möta de ständiga, mer eller mindre oförutsedda, händelser som inträffar både inom och utom organisationen. Människors relationer blir då betydelsefulla för hur de kommer att agera (Stacey & Griffin, 2006).

Relationen mellan komplexitet och kreativitet – Betydelsen av strategiska frågor

I det komplexitetsteoretiska perspektivet anses inte långsiktiga planer vara till särskilt stor hjälp för att forma och styra en verksamhets framtid. Istäl- let lyfts strategiska frågor fram som en betydelsefull aktivitet för att hante- ra framtiden. Komplexa organisationers ”normaltillstånd” är instabilitet. Instabilitet i organisationer är också en förutsättning för att skapa utrymme för kreativitet. Omorganisation är t.ex. ett destabiliserande moment, även om det oftast inte uttrycks på det viset. Vanligare är att ledare motiverar omorganisation med att mönster behöver brytas och nya samarbetskonstel- lationer åstadkommas. I realiteten frisläpps krafter som organisationsled- ningen bara marginellt kan kontrollera. Omorganisationer präglas ofta av förvirring, oklarhet och mångtydighet vilket bidrar till att konsekvenserna är omöjliga att förutse.

Under dessa omständigheter har organisationen inget annat al- ternativ än att förlita sig på enskilda initiativ, för att uppmärk- samma eller ägna sig åt någon fråga, strävan eller utmaning. För att göra detta måste de enskilda förlita sig på sin erfaren- hetsbaserade intuition och förmåga att upptäcka analogier mel- lan en uppsättning av mångtydiga förhållanden och en annan (Stacey, 1993:87).

I det här sammanhanget lyfts i komplexitetsteorin begreppet självorganise- ring fram. Detta handlar om att grupper av individer i en organisation spon- tant väljer att engagera sig i frågor eller områden som de är intresserade av och anser att det är värt att engagera sig i, utanför sitt formella ansvar. Des- sa ”strategiska frågor” uppkommer i informella sammanhang, t.ex. i fika- rummen eller under ”korridorsnacket”. Dessa frågor kan också vara en de- stabiliserande faktor, då de väcks utanför de formella forumen. I en organi- sation som accepterat att agera utifrån ett komplexitetsteoretiskt perspektiv är det väsentligt att ledningen har tilltro till medarbetarnas kompetens och medarbetarna måste också lita till sin egen förmåga. Dynamiskt komplexa organisationer har en ständig agenda med strategiska frågor av informell karaktär. En fråga som väcks i dessa informella sammanhang genomgår en

process där frågan testas i olika situationer. ”Förhandlingar” sker mellan olika aktörer i organisationen för att öka engagemanget. Kanske bildas till- fälliga arbetsgrupper som utreder möjligheten att vinna gehör hos ledning- en. I en dynamiskt komplex organisation pågår ständigt en mängd sådana informella ”förhandlingsspel”. Några av dessa kommer så småningom att införlivas i organisationens formella struktur och bli en del av verksamhe- tens officiella strategi för att möta och hantera en ständigt föränderlig värld. En organisations ledning som förmår se och ta tillvara dessa infor- mella frågor av mångskiftande karaktär har större möjlighet att navigera i en global, snabbt föränderlig värld. Till skillnad från ”traditionella” organi- sationer, där den grundläggande idén är att skapa enighet inom hela organi- sationen, är i dynamiskt komplexa organisationer ”enighet ett undantag och inte en norm” (Stacey, 1993:90). Uppnådd enighet avser bara enskilda frå- gor. När sådana avförts från agendan, genom handling eller för att de inte vunnit tillräcklig enighet, börjar förhandlingen kring nya strategiska frågor. Dessa kommer, enligt Stacey (1993:97), att ”finnas” i ett gränsland mellan stabilitet och instabilitet. ”Gränslandet” är emellertid inte oändligt utan ra- mas in av faktorer som:

- behovet av att vinna stöd och inte vara ute på farliga vägar - existensen av hierarkier och maktstrukturer

- olika kulturer - gruppdynamik

Att ta tillvara spontant uppkomna frågor, istället för att utgå från långsikti- ga planer, är ett sätt att vara med och skapa långtidsperspektivet.

Medan vi spelar spelet, agerar vi annorlunda när vi inte kan planera långsiktigt. Vi upptäcker vad vi skall göra, vi utvecklar kunskap medan vi går framåt (Stacey, 1993:101).

Liknande tankegångar om planers hämmande inverkan och att istället lyfta fram att vi utvecklar kunskap medan vi går framåt uttrycktes av Mathiesen redan i början av 1970-talet:

Det har så småningom blivit min uppfattning att alternativet finns hos det ofullgångna, hos skissen, hos det som ännu inte existerar. /…/ Gällande ordning förändras till sin struktur me- dan den går in i det nya (Mathiesen, 1971/1972:9).

Ytterligare en faktor som har betydelse för vilka frågor som kommer att väckas och behandlas är organisations- eller företagskulturen. Stacey (1993) talar om denna som bevarat minne och säger att kultur är något till- bakablickande. Organisationens ”minne” har stor betydelse för hur ledare tolkar ”nästa steg” i organisationens utveckling och därmed vilka strategis-

ka frågor som kommer att sättas i fokus. Kulturen ses som en organisations minnesbank och denna är också en gräns som förhindrar att instabiliteten ”går över styr”. Samtidigt är ifrågasättande av organisationskulturer nöd- vändigt för att dessa inte skall sätta ”käppar i hjulet” när förhållanden för- ändras.

Att möta komplexiteten – Organisationer betraktade som mönster av re- lationer

Stacey & Griffin (2006) argumenterar från denna bakgrund för att överge metaforen om organisationer som system. Systemtänkandet bidrar till att det går att tänka på organisationer som ett ”ting”. Med ett sådant synsätt är det lätt att invaggas i en tro på att organisationer kan designas så att detta system/”ting” tämligen oproblematiskt kan leverera det som dess designers avsett. Implementeringsforskningen har dock visat att ett sådant förhåll- ningssätt är komplicerat.

Stacey & Griffin (2006) vill istället lyfta fram organisationer som