Enligt Larson och Callahan (1990) innebär kontroll att inhämta information om arbetseffektivitet och produktivitet hos individer, grupper och större organisationsenheter. Detta kan göras på många olika sätt, till exempel genom att inspektera arbetsresultat eller be personer rapportera muntligt eller skriftligt (ibid). Ibland är kontrollen uppenbar och ibland inte (ibid). Mintzberg (1973) skriver att kontroll har en förenande effekt på individuell och organisatorisk effektivitet, effektiviteten är beroende av vilka aktiviteter kopplade till kontroll som en chef utför och kan till exempel vara feedback eller belöningar. Komaki (1986) ser att kontroll kan antas bidra till chefers effektivitet genom att det ökar sambandet mellan arbetsprestation och dess konsekvenser. Det blir alltså lättare för chefer att ge bättre respons på personers prestation, så som beröm eller feedback. Powell (1996) skriver att kontroll är mycket
mer effektiv om den görs av likställda i organisationen, snarare än överordnade. Sabel (1993) observerar enligt Powell (1996) att kontroll kan ta bort risken för dubbelarbete och skapar även en rutin kring kontakt mellan olika parter. Detta i sin tur minskar mängden fel och missuppfattningar samt möjliggör att relationen anpassas. Enligt Stanton och Weiss (2003) samlar företag in mer och mer information från sina anställda. Detta för att kunna övervaka och kontrollera verksamheten och prestationer bättre. Utifrån information ska även chefer kunna fatta mer välgrundade beslut. Vidare skriver författarna att chefer ofta behöver kommunicera en förklaring till varför vissa data samlas in, detta för att anställda inte ska bli misstänksamma eller missnöjda. Detta visar att kontroll åtminstone delvis kan vara en lösning på koordineringsproblematik i en organisation med hög autonomi.
Larson och Callahan (1990) går vidare och skriver att kontroll kan förbättra individers syn av att deras arbete är betydelsefullt. Detta genom att göra kontrollen mer regelbunden och att individen är medveten om att kontroll görs. Samtidigt skriver författarna att det inte finns ett linjärt samband mellan kontroll och positiva effekter. Det behöver alltså inte ge en bättre effekt att ha mer kontroll och författarna misstänker att det finns en nivå när kontrollen blir för extrem och då istället får negativa effekter. Larson och Callahan (1990) skriver vidare i sin diskussion att det är viktigt att just prestation kontrolleras och inte beteende. Kontroll av beteende kan leda till att individer känner en lägre grad av autonomi och självbestämmande, vilket i sin tur får negativa effekter på motivation och prestation. Kontroll av beteende leder alltså till en paradox, detta då en högre nivå av beteendeövervakning leder till en lägre grad av autonomi. Utmaningen blir då att hitta en optimal nivå för graden av kontroll, något som enligt författarna kan variera beroende på uppgift och personlighet. En utmaning med graden av kontroll enligt Larson och Callahan (1990) är att inte kontrollera uppgifter som är lätta att kontrollera utan istället kontrollera uppgifter som är mer svårupptäckta. Genom att kontrollera de lätta uppgifterna riskeras att resurser förflyttas från andra viktiga uppgifter till den som blir kontrollerad eftersom att anställda lätt kan tro att graden av kontroll speglar hur viktig en uppgift anses vara.
Övervakning som här ses som en annan form av kontroll beskrivs av Ball (2010). Ball (2010) skriver att övervakning är chefers handlande att kontrollera, registrera och spåra anställdas prestation, beteende och personliga kännetecken. Enligt Ball (2010) finns det främst tre anledningar till övervakning. Den första är att företag bryr sig mycket om att upprätthålla produktivitet och se vilka resurser som används av anställda. Den andra är att de vill skydda företagets intressen och hemligheter, ett sätt att hantera risker. Den tredje är att övervakning kan skydda företaget från rättsliga skulder, där informationsinsamlingen kan bidra med viktig information i rättsliga fall. Granskningen blir återigen ett system för att hantera risk. Organisationer kan alltså använda övervakning av sina anställda för att hantera risker, reducera kostnader och skydda värde, samt för att bibehålla kvalitet. För mycket övervakning kan dock
få negativa effekter på anställda (ibid). Ball (2010) beskriver fyra anledningar där den första anledning är att anställda kan känna att företag samlar in privat information om dem som de egentligen inte vill att företaget ska veta om. En andra anledning är att för mycket övervakning även kan leda till att chefer får mer information än vad som egentligen var tänkt och att de då behöver motstå lockelsen att använda denna information eller utöka övervakningen utan att först prata med de anställda. En tredje anledning är att om anställda inser att deras handlingar och kommunikation övervakas kan detta leda till att de inte vill vara kreativa eftersom att de är rädda för att det kommer få dåliga konsekvenser. En fjärde anledning är att övervakning sänder starka signaler om vilka uppgifter som företaget anser vara viktiga. Detta kan göra att för mycket fokus läggs på dessa uppgifter. Även Enzle och Anderson (1993) skriver att övervakning ibland kan påverka anställdas motivation negativt. Ball (2010) skriver att det finns sätt för att undvika de negativa effekterna av övervakning. Till exempel visar kontinuerlig övervakning istället för sekventiell övervakning större negativa effekter. Det är även mindre stressande om en grupp övervakas snarare än en individ (ibid). Det finns en risk för att övervakningen eskalerar om den väl börjar användas och det är då viktigt att även använda andra processer som till exempel coachning, vidare är det är även viktigt att övervakningen kommuniceras ordentligt (ibid). Ytterligare en viktig faktor för att undvika att övervakning har en stressande effekt är om anställda har hög tillit till andra på företaget (ibid). Det är även viktigt att ta hänsyn till anställdas förväntningar om organisationens position när ett övervakningssystem ses över, detta för att minska negativa effekter av övervakningen (ibid). När vi undersöker kopplingen mellan autonomi och kontroll finner vi att Langfred (2004) även lyfter begreppet tillit. Artikeln syftar till att undersöka om det även finns negativa effekter av tillit i självstyrande grupper, vilket är grupper som själva kan bestämma vilka uppgifter som skall utföras samt hur uppgifterna skall utföras (ibid). En viktig del enligt författaren i att vara en självstyrande grupp är att det finns en hög grad av självbestämmande. Även om självstyrande grupper inte är helt överförbart till en organisation med hög autonomi ser vi att det finns det många likheter mellan vad Langfred beskriver som en självstyrande grupp och vad vi tidigare beskrivet är viktiga drag i en organisation med hög autonomi. Därav är det relevant att ta med författarens upptäckter och på så sätt kunna se kopplingen mellan tillit och kontroll. Langfred (2004) skriver att behovet för kontroll minskar ju större tillit som finns i organisationen och förklarar tillit som de personliga egenskaperna välvilja, ärlighet och kompetens. När anställda visar tillit till varandra minskar alltså behovet för kontroll från organisationen (ibid). Att ha en hög tillit kan därför, åtminstone delvis, vara ett sätt att uppnå hög autonomi och låg grad av kontroll, utan att bristerna som tidigare tagits upp av Langfred (2004, 2007) uppstår. Med anledning av detta blir det viktigt för oss att gå djupare in på området och se vad tillit kan ha för påverkan i kopplingen mellan autonomi och kontroll. Genom att undersöka området får vi även en tydligare bild över hur tillit i ett större perspektiv kan påverka och hänga ihop med en organisation med hög autonomi.